從一家為過路司機(jī)提供餐飲的快餐店，迅速發(fā)展成為全球快餐業(yè)的龍頭老大。麥當(dāng)勞成功的關(guān)鍵就是數(shù)十年如一日的規(guī)范化管理。結(jié)合以往眾多的相關(guān)咨詢和培訓(xùn)項目經(jīng)驗。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于麥當(dāng)勞成功的原因，歡迎閱讀!

　　麥當(dāng)勞成功的原因:終端運營的規(guī)范化

　　簡單來說，就是將一套行之有效的運營方法，制作成相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)和工作手冊，讓終端按照這套標(biāo)準(zhǔn)、流程來運營，讓終端從“無序”走向“有序”，從“粗放”管理走向“科學(xué)”管理，從“成效低下”走向“高效盈利”。

　　為什么要進(jìn)行終端運營的規(guī)范化?

　　邁入2015年，很多客戶朋友都提出了以下的經(jīng)營管理困惑：

　　1. 終端銷售人員的技能和經(jīng)驗參差不齊;

　　2. 主管不懂如何有效培養(yǎng)新員工，團(tuán)隊整體競爭力難以高效提升;

　　3. 前線團(tuán)隊的招聘和培養(yǎng)速度跟不上開店的腳步;

　　4. 在客流量減少和客戶購買欲望不強(qiáng)烈的情況下，如何提高整體銷售團(tuán)隊的業(yè)績;

　　而終端規(guī)范化則能夠為企業(yè)打造一支具備戰(zhàn)斗力和凝聚力的前線軍團(tuán)，從而一一解決以上困惑。提到終端運營的規(guī)范化，不得不提到這一領(lǐng)域的標(biāo)桿—麥當(dāng)勞。

　　麥當(dāng)勞是全球大型跨國連鎖餐廳，1940年創(chuàng)立于美國，在世界上大約超過3萬間分店，分布在全球121個國家和地區(qū)，市值近1000億美元。麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人羅·克羅克說，連鎖店只有標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，而且持之以恒地堅持標(biāo)準(zhǔn)才能保證成功。麥當(dāng)勞從一家為過路司機(jī)提供餐飲的快餐店，迅速發(fā)展成為全球快餐業(yè)的龍頭老大，其成功的關(guān)鍵就是數(shù)十年如一日的規(guī)范化管理。麥當(dāng)勞在經(jīng)營的過程中，總結(jié)出一套科學(xué)合理的制造規(guī)范化快餐店的方法和程序，以及店鋪選址的秘訣，并最終利用麥當(dāng)勞響當(dāng)當(dāng)?shù)呐谱右蕴卦S經(jīng)營的方法快速擴(kuò)張。

　　終端規(guī)范化管理對于連鎖經(jīng)營的企業(yè)來說具體有哪些作用呢?

　　1. 讓企業(yè)理念獲得貫徹執(zhí)行，增強(qiáng)企業(yè)競爭力

　　麥當(dāng)勞為了把其著名的企業(yè)理念QSCV(質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價值)能夠在連鎖店中貫徹執(zhí)行，制定了完善的麥當(dāng)勞運營手冊，將每項工作都做到標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，即“小到洗手有程序，大到管理有手冊”。正是“QSCV”的貫徹，使麥當(dāng)勞成為全球連鎖餐廳的老大哥。

　　2. 為客戶提供統(tǒng)一、高質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)

　　到過麥當(dāng)勞的人都知道，在全世界任何一家麥當(dāng)勞分店，你所得到的漢堡和服務(wù)幾乎都是一樣的。這是因為麥當(dāng)勞在食材采購、食品制作、服務(wù)流程等各方面都制定了詳細(xì)的步驟和方法，并且通過培訓(xùn)、考核等方法確保各連鎖店落實。

　　3. 快速提升運營管理的效率

　　麥當(dāng)勞運營手冊和標(biāo)準(zhǔn)中給出的是一套已通過實踐證明的、有效的、可復(fù)制的運營模式，可以保證它的連鎖店從開店之初就能“走在最正確的道路上”，避免走彎路，快速提升運營管理的效率。

　　4. 實現(xiàn)快速復(fù)制和擴(kuò)張

　　麥當(dāng)勞全球35,000家餐廳中，有80%都由當(dāng)?shù)乇惶卦S人持有及管理。這是由于麥當(dāng)勞的規(guī)范化運營方案卓有成效，能夠真正幫助特許經(jīng)營店復(fù)制麥當(dāng)勞的成功，使得麥當(dāng)勞最終能利用其響亮的品牌以特許經(jīng)營的方法實現(xiàn)了快速的擴(kuò)張。

　　如何進(jìn)行終端的規(guī)范化?

　　具體來說，終端的規(guī)范化應(yīng)該包括制定終端運營的工作手冊和工作標(biāo)準(zhǔn)兩個方面。工作手冊涵蓋具體的工作流程、步驟以及所需的技巧，是告訴終端“如何做”的文件。工作標(biāo)準(zhǔn)是指出怎樣才算作達(dá)到了企業(yè)認(rèn)可的“標(biāo)準(zhǔn)”，以及用于評核終端運營是否達(dá)標(biāo)的工具，是告訴終端“做得怎么樣”的工具。

　　對于要先編寫工作手冊還是工作標(biāo)準(zhǔn)，這里沒有絕對的先后次序，兩者都是來源于企業(yè)的經(jīng)營理念和成功經(jīng)驗。根據(jù)以往的終端規(guī)劃化咨詢項目中總結(jié)出的經(jīng)驗，通常，我們會根據(jù)企業(yè)的實際情況給出針對性的建議。

　　以香港的某領(lǐng)先珠寶品牌為例，從2006開始，我們就協(xié)助這家企業(yè)制定內(nèi)地終端店鋪的銷售服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。然而，隨著市場競爭的激烈與企業(yè)的快速發(fā)展，客戶企業(yè)迫切需要為終端團(tuán)隊提供詳細(xì)、明晰的工作指引，以使終端達(dá)至規(guī)范、高效運營。因此，我門從2010年開始為其制定終端的銷售服務(wù)工作手冊，為企業(yè)的高速發(fā)展夯實基礎(chǔ)。

　　而針對一些完全沒有工作標(biāo)準(zhǔn)，但是又希望迫切強(qiáng)化終端“內(nèi)功”、打造具戰(zhàn)斗力團(tuán)隊的客戶企業(yè)，我們會通過半年到一年的項目來完成兩個核心任務(wù)，包括為客戶打造工作標(biāo)準(zhǔn)以及編寫工作手冊。

　　由于工作手冊和工作標(biāo)準(zhǔn)兩者是“同根生”的關(guān)系，我們在這里先以工作標(biāo)準(zhǔn)為例，講解如何訂立終端運營標(biāo)準(zhǔn)。而整體如何構(gòu)建終端規(guī)范化體系的原理，我們會另行講解。

　　認(rèn)識工作標(biāo)準(zhǔn)的類型

　　要建立終端的工作標(biāo)準(zhǔn)，首先要了解工作標(biāo)準(zhǔn)有哪些類型。為了讓大家更清晰理解工作標(biāo)準(zhǔn)，我們以連鎖零售型企業(yè)作為范例。如果按照工作的類型來分，可以分為內(nèi)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)和銷售服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。如果按照服務(wù)的客戶對象來區(qū)分，可以分為大眾客戶銷售服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和VIP客戶銷售服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。如果按照標(biāo)準(zhǔn)的評分模式，可以分為多級標(biāo)準(zhǔn)和兩級標(biāo)準(zhǔn)。

　　根據(jù)以往我們?yōu)槎鄠€企業(yè)打造終端規(guī)范化體系的豐富經(jīng)驗，我們發(fā)現(xiàn)評分模式是在訂立標(biāo)準(zhǔn)中最難的一個環(huán)節(jié)。因此，我們將就多級型和兩級型的評分模式進(jìn)行分享。多級型的標(biāo)準(zhǔn)指的是對于每一個評分項，會按照達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的程度給出多個評分選擇，例如1-5分、好中差等，兩級型的標(biāo)準(zhǔn)指的是對于每個評分項，都只給出“是/否”兩個選擇。

　　企業(yè)在建立終端規(guī)范的時候，應(yīng)根據(jù)自身的標(biāo)準(zhǔn)化程度來選擇合適的標(biāo)準(zhǔn)模式。以下是兩者的差異性：

　　制定終端標(biāo)準(zhǔn)的步驟

　　1. 前期調(diào)研及分析

　　一套標(biāo)準(zhǔn)必須要配合企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀以及市場發(fā)展的情況才能發(fā)揮最好的效用。每一次我們在為企業(yè)終端制定標(biāo)準(zhǔn)前，都會先進(jìn)行深入的前期調(diào)研及分析，調(diào)研的方面包括：

　　2. 制定標(biāo)準(zhǔn)初稿及試行

　　根據(jù)前期調(diào)研及分析的結(jié)果，制定出合理的終端運營標(biāo)準(zhǔn)后，還需要對標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行試行。試行的目標(biāo)是對標(biāo)準(zhǔn)的實際適用程度進(jìn)行測評，一個科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)，其達(dá)標(biāo)的難度應(yīng)該是符合正態(tài)分布的，即大部分終端都能夠達(dá)到“合格線”，同時小部分做得好的終端能夠達(dá)到“優(yōu)秀”，也會有小部分做的不好的終端不合格。若大部分終端都不能合格，則證明這個標(biāo)準(zhǔn)定高了，若大部分終端都能達(dá)到優(yōu)秀，則證明這個標(biāo)準(zhǔn)定低了。

　　3. 修訂標(biāo)準(zhǔn)及推廣

　　我們不能期望只要把標(biāo)準(zhǔn)打印出來發(fā)下去，大家就能自覺、準(zhǔn)確的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。所以根據(jù)試行的結(jié)果，對終端運營的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂后，需要對新標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行推廣。推廣的目標(biāo)是讓各方人員(包括管理層及終端人員)認(rèn)識標(biāo)準(zhǔn)的重要性，愿意推行新標(biāo)準(zhǔn)，同時正確理解新標(biāo)準(zhǔn)的各項規(guī)定。推行的方式可以通過專門培訓(xùn)、宣講會、例會學(xué)習(xí)等多種方式結(jié)合。

　　4. 實行標(biāo)準(zhǔn)及督導(dǎo)

　　為了確保終端能夠正確執(zhí)行新的標(biāo)準(zhǔn)，除了靠終端人員本身的努力外，還需要有督導(dǎo)人員的監(jiān)督和指導(dǎo)作為保障。

　　麥當(dāng)勞成功的原因:克羅克的麥當(dāng)勞神話

　　1937年，狄克·麥當(dāng)勞與兄弟邁克·麥當(dāng)勞在洛杉磯東部開了一家汽車餐廳。由于他們制作的漢堡包味美價廉，深受顧客歡迎。雖然每個漢堡包只賣15美分，但年營業(yè)額仍超過了25萬美元。這是相當(dāng)可觀的數(shù)目。隨著汽車餐廳越來越多，經(jīng)營也越來越亂。針對這種情況，麥當(dāng)勞兄弟大膽進(jìn)行特許經(jīng)營，開始出售麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營權(quán)。1953年，第一位加盟者福斯以1000美元的價格購買到麥當(dāng)勞特許經(jīng)營權(quán)，在鳳凰城開了一家麥當(dāng)勞快餐店。他得到的幫助除了新建筑的設(shè)計、一周貨款和快捷服務(wù)的基本說明，其它什么都沒有。無論在財務(wù)上還是在經(jīng)營上，加盟店都完全依靠自己，當(dāng)然沒有義務(wù)按照麥當(dāng)勞的規(guī)定行事。這種“大撒肥”式的經(jīng)營方式，造成了管理上的混亂。許多麥當(dāng)勞加盟店隨心所欲地改變自己漢堡包口味或者經(jīng)營品種，嚴(yán)重?fù)p害了麥當(dāng)勞的聲譽及其方便快捷的獨特經(jīng)營方式。十幾家麥當(dāng)勞加盟店的經(jīng)營狀況普遍籠罩在失敗的陰影之中。這時，一位名叫克羅克的人找到了麥當(dāng)勞兄弟。

　　當(dāng)時克羅克只是一位紙杯和混拌機(jī)的推銷商，但是對于麥當(dāng)勞的巨大的發(fā)展?jié)摿?，他比麥?dāng)勞兄弟還要清楚。當(dāng)時美國小家庭日益普遍，家人一起出門的次數(shù)增多，生活節(jié)奏越來越快?？肆_克知道，像麥當(dāng)勞這樣干凈衛(wèi)生、經(jīng)濟(jì)合算、品質(zhì)優(yōu)良、方便快捷的家庭餐館，一定會大受歡迎。他看準(zhǔn)了郊區(qū)年輕家庭巨大的市場潛力。當(dāng)時為這一市場服務(wù)的餐館很少，麥當(dāng)勞正好可以填補(bǔ)這個空間。另外，開設(shè)一家麥當(dāng)勞餐館當(dāng)時只需7.5萬美元。用特許經(jīng)營方式經(jīng)這個體系，實在是再合適不過了。只要能夠得到麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營權(quán)，他就可以在大小城鎮(zhèn)開設(shè)麥當(dāng)勞餐館。

　　克羅克馬上與麥當(dāng)勞兄弟洽談，結(jié)果得到了他們的支持，成為麥當(dāng)勞在全美唯一的特許經(jīng)營代理商。1955年克羅克成立特許經(jīng)營公司——麥當(dāng)勞公司系統(tǒng)公司(1960年改名為麥當(dāng)勞公司)

　　1955年，克羅克在芝加哥東北部開設(shè)了第一家真正意義上的現(xiàn)代麥當(dāng)勞特許經(jīng)營店。該店體現(xiàn)了克羅克對快餐店的理解，那就是重視品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生和經(jīng)濟(jì)實惠。由于一開始克羅克就打算把該店作為未來加盟店的樣板，所以他創(chuàng)建了一套極其嚴(yán)格的經(jīng)營制度。以后建立特許經(jīng)營系統(tǒng)時，克羅克也嚴(yán)格執(zhí)行這一制度。這就是著名的以QSCV(Quality——漢堡包質(zhì)優(yōu)味美、營養(yǎng)全面;Service——服務(wù)快速敏捷、熱情周到;Cleanness——店堂清潔衛(wèi)生、環(huán)境宜人;Value——價格合理、優(yōu)質(zhì)方便)為核心的統(tǒng)一經(jīng)營系統(tǒng)。該系統(tǒng)規(guī)定每家麥當(dāng)勞加盟店的漢堡包品種、質(zhì)量、價格都必須一致，甚至店面裝修與服務(wù)方式也完全一樣。所有麥當(dāng)勞快餐店使用的調(diào)味品、肉和蔬菜的品質(zhì)都由總店(特許經(jīng)營總部)統(tǒng)一規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。制作工藝也完全一樣，例如麥當(dāng)勞在漢堡包的原料方面有一條嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn):麥當(dāng)勞漢堡包的脂肪含量應(yīng)該在17%至20.5%之間，并且拒絕使用添加劑;另外還規(guī)定肉餅必須由83%的肩肉與17%的上等五花肉混制。炸薯條所用的土豆是專門培育、精心挑選的，并經(jīng)過適當(dāng)?shù)拇鎯r間調(diào)整淀粉和糖的含量，炸好后立即賣給顧客。若七分鐘內(nèi)未售出。就將其報廢。其他方面的規(guī)定更是不厭其煩。

　　1961年，麥當(dāng)勞兄弟以270萬美元的價格將麥當(dāng)勞全部轉(zhuǎn)讓給克羅克，從此麥當(dāng)勞走上了以特許經(jīng)營方式快速發(fā)展的高速公路。

　　克羅克首先改變了原來麥當(dāng)勞系統(tǒng)中特許人與受許人互相不相干的狀況，他認(rèn)為特許人的成功取決于受許人的成功。只有當(dāng)每個受許人富裕了，整個特許經(jīng)營系統(tǒng)才能變得更強(qiáng)大。那么，如何才能使受許人有利可圖呢?唯一的方法就是給予受許人足夠的支持，對受許人進(jìn)行培訓(xùn)，使他們掌握經(jīng)營秘訣，克羅克非常重視加盟店的經(jīng)營情況。因為每一家加盟店的特許費只有950美元，其它費用是按加盟店的營業(yè)額1.9%收取的，所以總部的利潤與加盟店的經(jīng)營狀況密切相關(guān)，總部與加盟店的經(jīng)濟(jì)利益是一致的。

　　一般特許經(jīng)營總部往往受金錢的誘惑而“剝削”加盟店，如收取很高的特許費，販賣原材料、器材和成品給加盟店等，從而破壞長久的合作關(guān)系?？肆_克堅決反對這種做法。在麥當(dāng)勞特許經(jīng)營系統(tǒng)中，總部收入的主要來源是加盟店交納的特許費和權(quán)利金，以及加盟店提供咨詢和指導(dǎo)等各項服務(wù)的費用。雖然也向加盟店出售一些器材和產(chǎn)品，但堅持不牟取暴利。在采購方面，克羅克堅持不收回扣的原則，讓各加盟店享受集體采購的優(yōu)惠。

　　克羅克給快餐業(yè)帶來了革命性的新觀念。他以公平、互惠的精神訂立特許經(jīng)營合同。他的初衷很簡單，那就是，要使麥當(dāng)勞成為一個穩(wěn)定且以品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一著稱的公司。為此，他必須能夠在一定程度上控制前來購買特許權(quán)的投資人，因而也就必須放棄一些短期的利益。

　　克羅克的特許經(jīng)營制度有以下一些主要特點：

　　其一，也是最重要的一點，就是不采用區(qū)域特許權(quán)制度。盡管出售區(qū)域特許權(quán)更容易賺錢，但同時也增大了風(fēng)險。如果一家加盟店不成功，麻煩還不算大;但是如果這家店擁有整個區(qū)域的特許經(jīng)營權(quán)，那后果就可想而知了。克羅克決定麥當(dāng)勞一次只賣一個餐館的特許權(quán)。剛開始時，克羅克多以大都市為授權(quán)經(jīng)營區(qū)域，但他很快就縮小了授權(quán)區(qū)域。1969年以后，其特許經(jīng)營合同甚至限制到城市、街名。對以前授權(quán)的那些大范圍區(qū)域加盟店，原加盟店有權(quán)優(yōu)先購買新店的特許經(jīng)營權(quán)，但無權(quán)自行設(shè)店。(加盟商的規(guī)模)

　　其二，規(guī)定表現(xiàn)優(yōu)異的受許人可以擁有多家加盟店，而表現(xiàn)不好的受許人只能擁有一家店鋪。

　　其三，謹(jǐn)慎挑選受選人，并嚴(yán)格控制加盟店的經(jīng)營活動，絲毫不準(zhǔn)越軌。

　　克羅克從不把特許權(quán)賣給實力雄厚的人，深怕他們有一天超過總部，難以控制。他的邏輯是:“如果你賣出一大塊區(qū)域的特許權(quán)，那就等于把當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)全部交給了他。他的組織代替了你的組織，你便失去了控制權(quán)。”

　　就這樣，通過是否給予特許權(quán)，克羅克控制了加盟者，促使他們注重品質(zhì)、清潔、服務(wù)與價值?？肆_克認(rèn)為這是保持麥當(dāng)勞長期獲利的重要原因。

　　除了出色的管理才能外，克羅克在經(jīng)營戰(zhàn)略方面也有許多獨特之處。首先，他對快餐市場進(jìn)行了廣泛的而細(xì)致的調(diào)查，把麥當(dāng)勞的市場定位在美國中下層家庭?？紤]到這些家庭的大部分成員在一天的工作勞累之后需要經(jīng)濟(jì)、方便、價廉的麥當(dāng)勞漢堡包。為了方便顧客用餐，克羅克把快餐店開設(shè)在人們工作的居住的場所附近。

　　克羅克認(rèn)為麥當(dāng)勞這一全球最大的快餐公司制定了具有戰(zhàn)略意義的經(jīng)營方針，即“QSGV”，以此作為全體員工的工作準(zhǔn)則，保證麥當(dāng)勞的服務(wù)質(zhì)量。另外，克羅克非常重視食品制作的規(guī)范化和系統(tǒng)化，他要求所有麥當(dāng)勞快餐店制作的漢堡包都要有相同的口味、質(zhì)量、甚至大小，而且建立專門的肉類、蔬菜和餐具供應(yīng)系統(tǒng)，遵守統(tǒng)一的規(guī)范，這也是特許經(jīng)營店最具有優(yōu)勢一個環(huán)節(jié)?？肆_克還注意招賢納士，引進(jìn)人才，并定期對員工進(jìn)行培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)和服務(wù)水平?？肆_克非常重視研究開發(fā)。他派人協(xié)助農(nóng)場和工廠改革鈴薯的種植和加工方法，為牛奶介紹新的工作方法，改進(jìn)養(yǎng)牛方法和肉品制作方法，發(fā)明高溫效率烹飪器材，提高包裝和分銷技術(shù)。這些努力自然會帶來更好的產(chǎn)品。聞名遐邇的薯條就是一例。麥當(dāng)勞公司成立不久，就耗時十年，耗資300萬美元改良了薯條的制作方法。投資額之大，令許多食品商咋舌。盡管遇到重重困難，但克羅克的堅強(qiáng)信念沒有動搖，仍然勇往直前。

　　1968年麥當(dāng)勞有1000家店鋪，1978年就達(dá)5000家。經(jīng)過40余年的發(fā)展，目前麥當(dāng)勞已有28000余家店鋪，遍布全球128多個國家和地區(qū)。1965年4月15日，麥當(dāng)勞公司股票上市時，每股為22.5元，不到一個月就漲了一倍。20年后，股價約為原來的175倍。正是由于克羅克的卓越管理和苦心經(jīng)營，麥當(dāng)勞才由一家默默無聞的快餐店迅速成長為今天的快餐業(yè)之王。麥當(dāng)勞的成功是個奇跡，而克羅克正是奇跡的創(chuàng)造者。

　　四、麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營

　　據(jù)資料介紹，美國的連鎖業(yè)務(wù)銷售額約達(dá)到一萬億美元，幾乎超過全美的零售額的一半，并且大部分連鎖企業(yè)將參與未來經(jīng)濟(jì)的競爭。其理由是連鎖銷售的發(fā)展力強(qiáng)，它能不斷地使產(chǎn)品和服務(wù)技術(shù)系統(tǒng)化，從而提高競爭力。隨著競爭的加劇，各種技術(shù)的提高，信息的收集，網(wǎng)絡(luò)工程及電子商務(wù)的發(fā)展以及建立全國或全球性的經(jīng)營方式，單憑中小企業(yè)和孤立的小企業(yè)很難解決。

　　麥當(dāng)勞作為世界上最成功的特許經(jīng)營者之一，以其引以自豪的特許經(jīng)營方式，成功地實現(xiàn)了異域市場拓展、國際化經(jīng)營。在其特許經(jīng)營的發(fā)展歷程中，積累了許多非常寶貴的經(jīng)驗。

　　事實證明，不僅在美國，即使在日本，以麥當(dāng)勞為代表的連鎖經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)，很少受到社會經(jīng)濟(jì)狀況的影響，從而增強(qiáng)了抵御各種經(jīng)營風(fēng)險的能力。

　　連鎖經(jīng)營不僅是企業(yè)提高效率、降低成本的經(jīng)營方式，更重要的是能夠幫助企業(yè)突破發(fā)展中的管理瓶頸。連鎖經(jīng)營具有成本優(yōu)勢、價格優(yōu)勢、服務(wù)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢，有著極強(qiáng)的競爭能力。

　　連鎖經(jīng)營是一個“雙贏”的經(jīng)營策略，是對社會資源的最佳整合，有經(jīng)驗的出經(jīng)驗，有錢的出錢，有力的出力。這種“雙贏”策略是資源配置的最高境界。同時，對國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展也起著不可低估的作用。隨著經(jīng)濟(jì)的專業(yè)化、集約化和市場競爭的加劇，傳統(tǒng)的單體運營的小企業(yè)已沒有多少生存余地，而且連鎖經(jīng)營的突出作用就表現(xiàn)在對小企業(yè)的整合上，提高小企業(yè)的競爭力和生存能力。當(dāng)一個小企業(yè)加盟一個連鎖體系時，其購買的是一套經(jīng)過實踐驗證的、長期形成的、有效的經(jīng)營模式，這套經(jīng)驗會幫助企業(yè)減少因探索和失誤付出的時間和資金，還可以充分享用特許者的采購和品牌優(yōu)勢。此外，無形中還提升了小企業(yè)所在行業(yè)的整體服務(wù)水平。

　　正是基于此，在當(dāng)今世界上這種新型營銷方式已成為最流行的企業(yè)擴(kuò)張和個人創(chuàng)業(yè)的重要途徑之一。它適應(yīng)了社會化生產(chǎn)和現(xiàn)代消費變化的客觀規(guī)模要求，通過低成本擴(kuò)張實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營，通過標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)實現(xiàn)科學(xué)化管理，是一種高效率的經(jīng)營方式。

　　連鎖經(jīng)營，從形式上看，有直營連鎖、特許連鎖和自由連鎖。到目前為止，中國麥當(dāng)勞店都是清一色的直營店，沒有一家特許店。“麥當(dāng)勞一直未在中國推廣特許加盟事業(yè)，并非特別冷落中國的投資者，而是在耐心等待時機(jī)的成熟”，“時機(jī)成熟的標(biāo)志是什么呢?就是兩條:第一，必須確保中國的加盟者從第一代開始就能賺錢;第二，必須同時確保麥當(dāng)勞也能獲利。如果目前的經(jīng)濟(jì)、市場環(huán)境不足以實現(xiàn)這兩條，那我們就寧愿暫不做。因為‘雙贏’是麥當(dāng)勞發(fā)展加盟店的一個鐵的原則。”麥當(dāng)勞高層如是說。在他們看來，以往的10年是麥當(dāng)勞開發(fā)中國市場的前期階段，這個階段麥當(dāng)勞的首要目標(biāo)還不是贏利，而是市場的培育。當(dāng)麥當(dāng)勞在中國幾個城市的店鋪網(wǎng)絡(luò)尚未達(dá)到一定規(guī)模時，它就不能將成本控制在令人滿意的水平。在這樣的條件下倘若過早地推廣特許店，一旦加盟者無利可圖，那座燦爛的金色拱門就會在人們的失望中坍塌。隨著消費者品牌意識的增強(qiáng)及合同契約法規(guī)的日漸完善，麥當(dāng)勞吸納中國民間資本的時機(jī)正在一天天臨近。同樣肯德基在特許方面亦是小心謹(jǐn)慎，最近出臺了一種加盟方案，把一家成熟賺錢的店直接賣給加盟者，以保證加盟者一開始就賺錢。

　　五、麥當(dāng)勞的盈利模式

　　麥當(dāng)勞公司的收入主要來源于房地產(chǎn)營運收入、從加盟店收取的服務(wù)費和直營店的盈余三部分。由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建筑費用，也常無力爭取貸款。麥當(dāng)勞公司就負(fù)責(zé)代加盟商尋找合適的開店地址，并長期承租或購進(jìn)土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當(dāng)勞公司收入的主要來源。這實質(zhì)是麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司(為實施房地產(chǎn)策略而成立的公司)用各加盟店的錢買下房地產(chǎn)，然后再把它租給出錢的加盟店。這種房地產(chǎn)經(jīng)營策略，實際上是把第一債權(quán)人的權(quán)利轉(zhuǎn)讓給了麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當(dāng)勞公司的收入，同時，通過控制房地產(chǎn)，更有利于麥當(dāng)勞加強(qiáng)對受許人的管理。資料表明，至20世紀(jì)80年代中期，麥當(dāng)勞的近萬家餐館中，有60%的房地產(chǎn)權(quán)屬于麥當(dāng)勞總部，另40%是由總部出面向當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)主承租的。由此，房地產(chǎn)收入成為麥當(dāng)勞的主要收入。麥當(dāng)勞收入的1/3來自直營店，其余來自加盟店，其中，房地產(chǎn)收入占這部分收入的90%。

　　美國的麥當(dāng)勞(McDonalds)原來只是賣快餐的，但當(dāng)它總結(jié)出一套科學(xué)合理的制造快餐的程序、店面擺設(shè)的規(guī)則、店鋪選址的秘訣，并最終利用麥當(dāng)勞響當(dāng)當(dāng)?shù)呐谱右蕴卦S經(jīng)營的方法擴(kuò)張時，麥當(dāng)勞在很大程度上已變成了一家經(jīng)營房地產(chǎn)的企業(yè)。麥當(dāng)勞總部如今基本上不具體經(jīng)營快餐業(yè)務(wù)，那是以特許經(jīng)營方式納入麥當(dāng)勞體系的小老板們的事情。麥當(dāng)勞總部干得更多的事情，是琢磨哪個地段是一個城市將來人流最旺的地方。論證完畢后，就買下看中的地塊并建起快餐店，然后尋找特許經(jīng)營的合作伙伴，將快餐店租給他們經(jīng)營，向他們收取特許經(jīng)營費和這塊商業(yè)旺地的鋪租。

　　麥當(dāng)勞在中國開設(shè)的第一家分店，是北京東單大街與長安街接口處的黃金地段。20世紀(jì)80年代末麥當(dāng)勞進(jìn)駐時，人們還根本不知道土地是個金娃娃，后來碰上了王府井改造，麥當(dāng)勞僅因拆遷的土地補(bǔ)償就大賺了一把，那一刻人們才知道麥當(dāng)勞投資房地產(chǎn)眼光之犀利。

　　六、麥當(dāng)勞經(jīng)營管理

　　(一)明確的經(jīng)營理念與規(guī)范化管理

　　麥當(dāng)勞的黃金準(zhǔn)則是顧客至上，顧客永遠(yuǎn)第一。提供服務(wù)的最高標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量(Quality)、服務(wù)(Service)、清潔(Clean)和價值(Value)，即QSC&V原則。這是最能體現(xiàn)麥當(dāng)勞特色的重要原則。Quality是指麥當(dāng)勞為保障食品品質(zhì)制定了極其嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。例如，牛肉食品要經(jīng)過40多項品質(zhì)檢查;食品制作超過一定期限(漢堡包的時限是10分鐘、炸薯條是7分鐘)，即丟棄不賣;規(guī)定肉餅必須由83%的肩肉與17%的上選五花肉混制等等。嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)使顧客在任何時間、任何地點所品嘗的麥當(dāng)勞食品都是同一品質(zhì)的。Service是指按照細(xì)心、關(guān)心和愛心的原則，提供熱情、周到、快捷的服務(wù)。Clean是指麥當(dāng)勞制定了必須嚴(yán)格遵守的清潔工作標(biāo)準(zhǔn)。Value代表價值，是后來添加上的準(zhǔn)則(原來只有Q、S、C)，加上V是為了進(jìn)一步傳達(dá)麥當(dāng)勞的“向顧客提供更有價值的高品質(zhì)”的理念。也可以說，QSC&V原則不僅體現(xiàn)了麥當(dāng)勞的經(jīng)營理念，而且因為這些原則有詳細(xì)嚴(yán)格的量化標(biāo)準(zhǔn)，使其成為所有麥當(dāng)勞餐廳從業(yè)人員的行為規(guī)范。這是麥當(dāng)勞規(guī)范化管理的重要內(nèi)容。

　　(二)嚴(yán)格的檢查監(jiān)督制度

　　為了使各加盟店都能夠達(dá)到令消費者滿意的服務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)化，除了上述理念和規(guī)范以外，麥當(dāng)勞公司還建立了嚴(yán)格的檢查監(jiān)督制度。麥當(dāng)勞體系有三種檢查制度:一是常規(guī)性月度考評，二是公司總部的檢查，三是抽查(在選定的分店每年進(jìn)行一次)。公司總部統(tǒng)一檢查的表格主要有食品制作檢查表、柜臺工作檢查表、全面營運評價表和每月例行考核表等;公司總部的抽查資料有分店的帳目、銀行帳戶、月報表、現(xiàn)金庫和重要檔案等，詳略不等。而對每個分店的一年一次的檢查一般主要由地區(qū)督導(dǎo)主持，主要檢查現(xiàn)金、庫存和人員等內(nèi)容。地區(qū)督導(dǎo)常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、墻壁、桌椅等是否整潔衛(wèi)生，柜臺服務(wù)員為顧客服務(wù)的態(tài)度和速度等。

　　(三)完備的培訓(xùn)體系

　　麥當(dāng)勞非常重視員工培訓(xùn)，并建立了較完備的培訓(xùn)體系。這為受許人成功經(jīng)營麥當(dāng)勞餐廳、塑造“麥當(dāng)勞”品牌統(tǒng)一形象提供了可靠保障。麥當(dāng)勞的培訓(xùn)體系是在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合。脫產(chǎn)培訓(xùn)主要是由位于芝加哥的漢堡大學(xué)(HamburgerUniversity)完成。漢堡大學(xué)是對分店經(jīng)理和重要職員進(jìn)行培訓(xùn)的基地。1992年在北京開辦的中國第一家麥當(dāng)勞餐館的4名管理人員就畢業(yè)于漢堡大學(xué)。漢堡大學(xué)提供兩種課程的培訓(xùn)，一種是基本操作講座課程(BOC)，目的是教育學(xué)員制作產(chǎn)品的方法、生產(chǎn)及質(zhì)量管理、營銷管理。作業(yè)與資料管理和利潤管理等;另一種是高級操作講習(xí)課程(AOC)，主要用于培訓(xùn)高層管理人員培訓(xùn)上，其內(nèi)容包括QSC&V的研究、提高利潤的方式、房地產(chǎn)、法律、財務(wù)分析和人際關(guān)系等。

　　(四)聯(lián)合廣告基金制度

　　設(shè)立廣告基金是麥當(dāng)勞的重要營銷策略。由于大部分加盟者只有一家或少數(shù)幾家店，不可能負(fù)擔(dān)大部分廣告費用，而大家聯(lián)合起來，就可以籌集到較豐厚的廣告基金。為了能夠讓麥當(dāng)勞在更大范圍做電視廣告，1966年麥當(dāng)勞總部決定建立聯(lián)合廣告基金制度，并組建了麥當(dāng)勞全國加盟者聯(lián)合廣告基金會，基金會的資金來源于參加這一計劃的加盟店和麥當(dāng)勞公司直營店，其額度大約占每年總營業(yè)額的3%-4%。麥當(dāng)勞除了總公司廣告部以外，在美國各地還有若干個廣告基金。這樣，品牌宣傳的廣告經(jīng)費就充足了。經(jīng)營者們利用這筆巨大的款項，可以做強(qiáng)勢廣告宣傳。

　　在宣傳“麥當(dāng)勞”品牌的過程中，堅持統(tǒng)一廣告與區(qū)域性廣告相結(jié)合的原則。即不同的地區(qū)、不同的廣告基金，在宣傳同一個品牌時可以實行不同的創(chuàng)意。也就是說，各個地區(qū)是根據(jù)自己地域的促銷重點和當(dāng)?shù)貎r值觀、消費習(xí)俗等作不同的廣告設(shè)計來對同一個漢堡包進(jìn)行宣傳。這也是麥當(dāng)勞公司特許經(jīng)營體系獨具特色之處。

　　(五)相互制約、共萊共存的合作關(guān)系

　　麥當(dāng)勞在處理總部與分店關(guān)系上非常成功，主要有三個特點:其一是麥當(dāng)勞收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的負(fù)擔(dān);其二是總部始終堅持讓利原則，把采購中得到的優(yōu)惠直接轉(zhuǎn)給各特許分店;其三是麥當(dāng)勞總部不通過向受許人出售設(shè)備及產(chǎn)品來牟取暴利(許多特許組織都通過強(qiáng)賣產(chǎn)品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發(fā)生沖突)。麥當(dāng)勞的誠意換來了加盟者和供應(yīng)商的忠誠，麥當(dāng)勞與加盟者、供應(yīng)商的關(guān)系是相互制約、共存共榮的合作關(guān)系。這種共存共榮的合作關(guān)系，為加盟者各顯神通創(chuàng)造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當(dāng)勞品牌價值的提升立了汗馬功勞。如，風(fēng)靡全世界的“麥當(dāng)勞叔叔”就是一個成功的加盟者與廣告公司創(chuàng)造出來、總公司啟用并推廣的，“聯(lián)合廣告基金會”模式也是由麥當(dāng)勞加盟者創(chuàng)立(1996年)的、被總公司采用的。另外，加盟者對總公司的合理建議，也形成了動力，促進(jìn)了麥當(dāng)勞公司的改革，從而“麥當(dāng)勞”品牌增強(qiáng)了市場競爭力，麥當(dāng)勞公司也獲得更大的發(fā)展。

　　七、麥當(dāng)勞網(wǎng)絡(luò)投入

　　麥當(dāng)勞公司最近選用了CorporateYahoo!(企業(yè)雅虎)為其建立了門戶網(wǎng)站，以解決其龐大的后勤管理問題，即為其遍布全球的員工、連鎖店業(yè)主及供應(yīng)商提供對信息系統(tǒng)的訪問能力。

　　“公司的目標(biāo)是使這一門戶成為員工開展日常工作的地方。”首席信息官兼高級副總裁DaveWeick說，建立公司網(wǎng)站可以滿足公司對“統(tǒng)一架構(gòu)”的需求，使用戶能夠訪問其涉及眾多國際運作部門的內(nèi)部系統(tǒng)。

　　門戶完全建成后，120多個國家中的麥當(dāng)勞員工與供應(yīng)商將能夠通過登錄Web頁面獲得相關(guān)的數(shù)據(jù)。該網(wǎng)站還有助于將經(jīng)營著80%的麥當(dāng)勞連鎖店的特許經(jīng)營者納入信息圈