亞馬遜為什么能成功?是什么樣的戰(zhàn)略和價(jià)值在促進(jìn)這樣的成長(zhǎng)?有哪些因素促成了亞馬遜的成功?學(xué)習(xí)啦小編精心為大家搜集整理了亞馬遜成功的因素，大家一起來(lái)看看吧。

　　亞馬遜成功的因素1：亞馬遜的投資戰(zhàn)略

　　2009年12月，《紐約時(shí)報(bào)》在采訪亞馬遜CEO杰夫•貝佐斯時(shí)問(wèn)道：“準(zhǔn)確地說(shuō)，什么才是你們最終的目標(biāo)?”貝佐斯回應(yīng)道：“我們想成為世界上最大的商品供應(yīng)商，亞馬遜河是世界上最大的河流，那么我們就是世界上最大的商品供應(yīng)商。”當(dāng)被問(wèn)到“將紙質(zhì)圖書轉(zhuǎn)化為對(duì)應(yīng)的數(shù)字形式需要多長(zhǎng)時(shí)間”時(shí)，杰夫•貝佐斯回答：“兩年前發(fā)布Kindle的時(shí)候我們只有9萬(wàn)種圖書，今天則已經(jīng)超過(guò)了35萬(wàn)種。我們每周都在增加成千上萬(wàn)本書。我們的目標(biāo)是讓每一本書、每一個(gè)版本，無(wú)論是什么語(yǔ)言，都能在60秒內(nèi)轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的數(shù)字形式。”

　　“傳統(tǒng)的圖書出版商都嚇壞了”，前蘭登書屋CEO彼得•奧爾森說(shuō)，“他們熟悉的那個(gè)世界——印刷的紙質(zhì)圖書、磚混結(jié)構(gòu)的街頭書店——整個(gè)物理的流通系統(tǒng)都處在了徹底變革的風(fēng)口浪尖上。”

　　2005年，亞馬遜在一個(gè)月里先后收購(gòu)了提供按需印刷服務(wù)的公司BookSurge和電子書公司Mobipocket。這些收購(gòu)行動(dòng)釋放了明確的信息，即亞馬遜對(duì)數(shù)字和傳統(tǒng)圖書出版產(chǎn)業(yè)的投資都著眼于未來(lái)圖書出版模式?，F(xiàn)在回想一下，是哪兩種當(dāng)初剛剛浮現(xiàn)的出版趨勢(shì)在過(guò)去五年經(jīng)歷了高速的增長(zhǎng)?

　　亞馬遜的投資歷史橫跨多個(gè)產(chǎn)業(yè)，但是很大一部分收購(gòu)和投資都用在了支持他們圖書業(yè)務(wù)的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)上了。在亞馬遜的眾多收購(gòu)中，下表所列的這些收購(gòu)是和圖書業(yè)務(wù)直接相關(guān)的。

　　從下表可以看出，亞馬遜的投資對(duì)象和方式都體現(xiàn)了相當(dāng)?shù)膹?fù)雜性和多樣性，這揭示了它們理性精明的投資戰(zhàn)略。如果愿意，亞馬遜完全有足夠的資源去兼并并且扼殺掉一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者防止一家公司被自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兼并掉。而收購(gòu)過(guò)來(lái)的公司既可能會(huì)失去它們的獨(dú)立性，變成一個(gè)附庸，也可能作為一家獨(dú)立的公司繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，這完全取決于亞馬遜的決定。因此我們可以推測(cè)，這樣穩(wěn)步增長(zhǎng)的并購(gòu)趨勢(shì)將會(huì)繼續(xù)。

　　亞馬遜還有許多其他方面的投資，用于開(kāi)發(fā)有利于吸引客戶的技術(shù)，以及改進(jìn)從Amazon.com獲得產(chǎn)品或服務(wù)的用戶體驗(yàn)等。它不僅是B2C模式的，同時(shí)也有和B2B關(guān)聯(lián)的模式，比如云計(jì)算服務(wù)。他們正在建立一個(gè)全方位的、徹底貫穿橫向和縱向的在線購(gòu)物平臺(tái)。他們既通過(guò)直接向消費(fèi)者銷售商品賺錢，也幫助其他商家向他們的消費(fèi)者出售商品來(lái)賺錢，以及最近的向連鎖商家提供貨物供應(yīng)支持同樣也能賺取收入。這些都不容小覷。

　　歷史上的并購(gòu)戰(zhàn)略一般出于兩種目的：獲取技術(shù)和獲得客戶。除了那些處于企業(yè)發(fā)展早期階段的并購(gòu)，大部分投資的目的都是既有技術(shù)上的也有客戶資源上的。亞馬遜通過(guò)購(gòu)買技術(shù)促使自己商業(yè)轉(zhuǎn)型，進(jìn)而獲得相應(yīng)的客戶關(guān)系。它們同樣也購(gòu)買客戶平臺(tái)以加速自身的市場(chǎng)滲透。Audible(有聲圖書)和Mobipocket(電子書)就是平臺(tái)收購(gòu)的好例子。兩家公司都有能夠創(chuàng)造客戶的技術(shù)以利于亞馬遜的電子商務(wù)轉(zhuǎn)型，更不用提那些涉及關(guān)鍵渠道伙伴和出版商的重點(diǎn)投資戰(zhàn)略了。

　　亞馬遜成功的因素2：亞馬遜的企業(yè)文化戰(zhàn)略

　　亞馬遜在它們最新出版的合作愿景陳述書中將它們的企業(yè)目標(biāo)描述為：“我們竭誠(chéng)為三個(gè)基本的客戶群：消費(fèi)者客戶、銷售商客戶以及開(kāi)發(fā)者客戶服務(wù)，我們力圖成為世界上最堅(jiān)持客戶至上精神的企業(yè)。”

　　杰夫•貝佐斯為亞馬遜設(shè)計(jì)了一個(gè)簡(jiǎn)明的四步戰(zhàn)略：

　　第一，圍繞客戶：從客戶開(kāi)始，然后開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)解決方案，聆聽(tīng)客戶的需求。

　　與大部分傳統(tǒng)出版商不同，亞馬遜不再以維護(hù)印刷圖書的行業(yè)現(xiàn)狀為中心。它們只關(guān)注對(duì)客戶重要的東西，如果客戶想要數(shù)字產(chǎn)品，它們不會(huì)為印刷出版王朝的崩潰流下一滴眼淚。

　　對(duì)于出版商來(lái)說(shuō)，缺少與他們的讀者客戶的緊密聯(lián)系是他們的阿喀琉斯之踵，只有那些與零售客戶有著忠誠(chéng)關(guān)系的公司才會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。亞馬遜最近被客戶評(píng)選為最值得信任的在線零售商之一，這是它們贏得客戶歡心的明證。

　　第二，創(chuàng)造力：不接受非此即彼的思維。努力去創(chuàng)造解決方案，幫助客戶解除任何條條框框的限制。與生氣勃勃的技術(shù)型公司不同，對(duì)于傳統(tǒng)出版商來(lái)說(shuō)，如何形成一種有凝聚力的創(chuàng)新文化是最難克服的挑戰(zhàn)之一。

　　第三，考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)：如果投資的收益要到5～7年之后才能看到，那也是沒(méi)有問(wèn)題的。不要向短期回報(bào)的壓力屈服，長(zhǎng)遠(yuǎn)的考慮可以為客戶提供比短期考慮好得多的服務(wù)，這是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　第四，每天都從頭開(kāi)始：每天都帶來(lái)服務(wù)客戶的新方法，去創(chuàng)造并從頭再來(lái)，像吳剛那樣永遠(yuǎn)別在月桂樹(shù)前停下自己的斧頭。

　　這些戰(zhàn)略都不是孤立的，當(dāng)它們貫穿于整個(gè)企業(yè)的每一個(gè)層面，就會(huì)產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就產(chǎn)生了。

　　亞馬遜成功的因素3：亞馬遜的產(chǎn)品戰(zhàn)略

　　1.電子閱讀器Kindle

　　Kindle是亞馬遜最主要的產(chǎn)品戰(zhàn)略，他們?cè)谌藛T配備、廣告投放和市場(chǎng)定位上進(jìn)行了重大投入。亞馬遜現(xiàn)在已經(jīng)被視為與蘋果展開(kāi)了多方面的競(jìng)爭(zhēng)，在2010年2月，亞馬遜宣布了建立Kindle應(yīng)用程序商店的計(jì)劃，鼓勵(lì)開(kāi)發(fā)者為Kindle開(kāi)發(fā)功能豐富、強(qiáng)大的應(yīng)用程序，正如他們?yōu)閕Phone和iPad創(chuàng)造的那樣。

　　Kindle在2010年遭遇了明顯的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。谷歌版本圖書館(Google Editions)是一個(gè)基于網(wǎng)頁(yè)的電子書店，它擁有海量的內(nèi)容、完善的基礎(chǔ)設(shè)施、強(qiáng)大的愿景和動(dòng)力，以及大量的資本投資。蘋果的iBookstore也是一個(gè)需要認(rèn)真對(duì)付的數(shù)字圖書商店。然后還有許多已經(jīng)存在的設(shè)備，在線圖書商店以及新的合作伙伴將會(huì)成為未來(lái)圖書市場(chǎng)的組成部分，包括：不想被數(shù)字時(shí)代拋棄的印刷設(shè)備制造商、移動(dòng)設(shè)備(智能手機(jī))、正在與那些有未來(lái)成長(zhǎng)空間的相關(guān)企業(yè)合作的電信運(yùn)營(yíng)商、電子閱讀裝置和閱讀軟件等。

　　亞馬遜的產(chǎn)品戰(zhàn)略正在從大型出版商向中小型出版商傾斜，它們?cè)趶拇笮统霭嫔太@取內(nèi)容方面做得很出色?，F(xiàn)在它們已經(jīng)意識(shí)到了，新的增長(zhǎng)點(diǎn)來(lái)自于小型和中型出版商。這也正好履行了Kindle的使命：“每一本書，每一個(gè)版本，任何一種語(yǔ)言，都能在60秒之內(nèi)搞定。”

　　2.直接面向作者的出版平臺(tái)

　　亞馬遜產(chǎn)品戰(zhàn)略的另一個(gè)重要內(nèi)容是直接面向作者，這一戰(zhàn)略讓出版產(chǎn)業(yè)深感憂慮。這種戰(zhàn)略潛在的結(jié)果是出版商被邊緣化甚至被拋棄，這顯然是它們不能承受之重。亞馬遜的系列產(chǎn)品，Kindle、POD、電子書店等，為作者們提供了一個(gè)完整的出版平臺(tái)，并且附帶有他們?cè)谑袌?chǎng)營(yíng)銷影響力上帶來(lái)的額外利益和好處。

　　亞馬遜的作者中心主義具體表現(xiàn)為，在Amazon.com和Amazon.co.uk兩個(gè)網(wǎng)站上都有成百上千專門作家的頁(yè)面，向讀者提供完整的參考書目，推薦著作和視頻。這讓亞馬遜有能力將作者的著作相互連接起來(lái)進(jìn)行交叉銷售，與此同時(shí)，也可以在服務(wù)讀者的同時(shí)，建立與作者之間的個(gè)人聯(lián)系。

　　3.擴(kuò)大分銷渠道(EDC)

　　亞馬遜以名為“CreateSpace”的新品牌推出了它們的自助出版服務(wù)，在這里能發(fā)現(xiàn)按需印刷服務(wù)(前Book-Surge公司)。在CreateSpace網(wǎng)站上，“擴(kuò)大分銷渠道(EDC)”提供了讓圖書通過(guò)更多的渠道向更廣大的受眾傳播的潛在可能，這些渠道包括：零售商、書店、圖書館、學(xué)術(shù)研究機(jī)構(gòu)、批發(fā)商以及分銷商。通過(guò)EDC，作者將有機(jī)會(huì)把著作分銷給成千上萬(wàn)的遍及全美的零售商和批發(fā)商。無(wú)論是否將作品納入EDC，所有的CreateSpace上的作品都能夠通過(guò)Amazon.com以及各種電子書店渠道進(jìn)行分銷和傳播。

　　大部分的在線零售商、傳統(tǒng)書店和圖書館都是通過(guò)與大型批發(fā)商的采購(gòu)合作關(guān)系來(lái)尋找他們想要的書的。如果某本圖書沒(méi)有列入這些批發(fā)商的采購(gòu)名單，即使有讀者專門要求購(gòu)買該書，零售商可能也沒(méi)有機(jī)會(huì)向這部分讀者供貨。而通過(guò)EDC，則可以讓這本圖書登上這些大批發(fā)商的采購(gòu)名單，緊接著讓該作品有機(jī)會(huì)接觸到成千上萬(wàn)的在線零售商、傳統(tǒng)書店和圖書館。