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淺談管理者的角色認知課程

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  管理者的角色認知課程對管理者的工作具有推進作用。在學(xué)習(xí)角色認知課程之后有些什么想法分享呢?下面就談一下個人管理者的角色認知課程的心得,希望對你有幫助。

  管理者的角色認知課程篇一

  我以前也參加過類似的課程,比如《從專業(yè)到管理》、《情境領(lǐng)導(dǎo)力》等等,坦白說,都是理論偏多,學(xué)習(xí)效果有限且持續(xù)性一般。但這次“雄鷹項目”的《管理者角色認知》課程,一改以往的教學(xué)方式,在少量的理論授課基礎(chǔ)上,重點引入私董會教學(xué),讓學(xué)員在關(guān)懷式的辯論、交鋒中,突破自我瓶頸、參悟管理精髓,讓我收獲頗豐。

  上午的教學(xué)中,主要是對各個職業(yè)發(fā)展階段的管理者角色(包括領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理、工作理念等)作了較全面、清晰的闡述,重點是一線經(jīng)理這個層級。于我而言,感悟最深的有兩方面。首先,加深了對部門總監(jiān)、部門經(jīng)理這兩個不同管理角色的認知,一方面有利于明晰自身角色和定位,一方面也有利于自己能站在更高的角度去思考及解決工作問題;其次,在部門經(jīng)理這個層面,知人善任、教練輔導(dǎo)這兩塊,自己有較多痛點,如何有效甄別團隊成員的優(yōu)劣勢,如何把他們放在最合適的位置上或分配最合適的任務(wù),如何根據(jù)每個人不同的成長階段予以不同的管理行為,如何帶領(lǐng)、輔導(dǎo)團隊成員快速成長等等。

  下午是本次重頭戲,我本人也是期盼良久。選題、提問、澄清、解析、建議、心得,簡單六步,卻讓我們一個個學(xué)員深陷其中、不能自拔,尤其是最終抽到的題目和大家闡述的問題、建議,于我而言,都歷歷在目。一方面,我們站在旁觀者的角度,去深度感知及剖析問題,提出我們的看法和建議,另一方面,我們也將自己模擬在被提問者的情境下,去體悟自己的應(yīng)對方式及不足之處。就“如何提高團隊積極性”這個問題而言,我覺得作為一線管理者,可以考慮從以下幾個方面去著手。首先,盡力做好團隊價值觀、工作目標(biāo)及要求的統(tǒng)一,且身為管理者,要做好表率、身體力行,而對價值觀明顯有分歧且多次教育無果的成員,堅決清理出隊伍;其次,根據(jù)每個人的意愿、能力、成長階段等靈活轉(zhuǎn)換自己的管理風(fēng)格,知人善任、獎罰分明,幫助團隊成員找到自己的職業(yè)成就感;再次,轉(zhuǎn)換學(xué)習(xí)理念,拋棄填鴨式、理論化的教育方式,努力營造學(xué)習(xí)型的組織和氛圍,為團隊成員制定個性化、持續(xù)化的學(xué)習(xí)與成長方案,幫助團隊成員提升在職場的競爭力;最后,做好人文關(guān)懷與溝通,對團隊成員的好的成績及時做出肯定和鼓舞,對其負面的情緒、壓力等及時進行引導(dǎo)和關(guān)懷,讓團隊成員心穩(wěn)、心安。

  最后,引申出一個新的問題,我們這群學(xué)員,通過這次課程,進一步認知了自己身為管理者的角色和定位,但是知是知,行是行,如果知行不能合一,也許我們的認知也就只是停留在當(dāng)天的課程而已,所以后續(xù)更應(yīng)該不斷的將所學(xué)付諸于我們的管理實踐中,以不斷印證及總結(jié)優(yōu)化,最終形成真正適合自己的管理風(fēng)格。

  管理者的角色認知課程篇二

  2015年10月23日,公司雄鷹一期正式開班,雄鷹一期計劃是針對公司中層管理人員的學(xué)習(xí)培訓(xùn)計劃,身為一期24名學(xué)員中的一名,既感榮幸,同時也感到壓力倍增。我是從一名基層人員慢慢走到管理崗位的,在管理者角色的認識和管理技能方法方面都非常欠缺。通過第一堂課的學(xué)習(xí),感受很多,主要表達以下幾點:

  1、管理者角色認知。由于一直從事基層工作,事務(wù)性工作也居多,當(dāng)調(diào)整崗位至經(jīng)理級時,對自己的定位仍沒有充分的認識,當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)要求自己作為部門經(jīng)理管理好部門事務(wù)時,沒有充分的認識;同時,部門只有兩人,在分工不是很明確的基礎(chǔ)上,就更沒有管理了。通過這堂課程,認識到自己是一名管理人員,需要把自己的心態(tài)擺正,需要承擔(dān)部門制度建設(shè)、人員成長、完成事務(wù)工作等更多責(zé)任,甚至需要把自己當(dāng)作主人,從公司利益出發(fā),思考更多。從認識上,感覺自己有了一點進步,接下來需要加強這種認識,并利用學(xué)習(xí)到的知識、方法加強自己的管理能力。

  2、自評(10分滿分)。(1)領(lǐng)導(dǎo)技能:工作計劃6;知人善用3;分配任務(wù)5;激勵員工5;教練輔導(dǎo)5;績效評估4。(2)時間管理:部分時間用在管理上5;(3)工作理念:重視管理工作,不是凡事親力親為5;強調(diào)通過他人完成任務(wù)5。給自己打了分數(shù)后發(fā)現(xiàn)自己在管理崗位完全失職。希望通過更多課程學(xué)習(xí),從重視管理工作開始,認真提升自己的管理能力,發(fā)揮個人價值。

  在計劃上,以前只關(guān)注自己的計劃,很少關(guān)注同事或員工的計劃,關(guān)心下屬成長,也可以從計劃開始;另外,以前沒有把工作計劃和家庭計劃分開明確列示,這也許是個好習(xí)慣,可以效仿。

  3、提高專業(yè)技能,做知識分子,不做知道分子。堅持學(xué)習(xí),無論在工作還是生活,都對我們有很好的用處。從專業(yè)性來說,自己離專業(yè)還有很大距離,想在這塊領(lǐng)域做好,還需不斷充實自己的專業(yè)面。可能平常疲于日常事務(wù),找了各種理由沒有去學(xué)習(xí)除了工作要求的規(guī)則以外的知識。通過自我認識的加深,也激發(fā)了個人學(xué)習(xí)欲望,認識到要主動學(xué),為自己學(xué),才有可能學(xué)以致用,應(yīng)用到工作上,生活上。

  4、通過私董會,從輕松自由的討論過程中,感受了一種開放式的有效的溝通方式,對自己啟發(fā)很大。從提問題環(huán)節(jié)看,大家已經(jīng)在關(guān)注團隊建設(shè)和管理的問題,而自己的問題仍是自身問題,需要反思,從更多管理角度思考日常工作,也許能解決自身問題;從解決問題環(huán)節(jié)看,感覺團隊很真實,面臨困難和各種挑戰(zhàn),但都沒有放棄,正能量爆滿;從形式上看,發(fā)現(xiàn)這種學(xué)習(xí)討論問題的形式很自由、讓人放松,敢于說出問題,也能從別人的不同角度中找到解決問題的方法,感覺很好,希望可以更多感覺這種形式,應(yīng)用到日常工作中,解決工作中的問題,提高效率。

  最后,真的非常感謝公司,給了自己機會,還提供好的學(xué)習(xí)的平臺。希望自己能克服所有困難,知難而上,為公司發(fā)展貢獻一份微薄的力量。

  管理者的角色認知課程篇三

  管理者的角色認識課堂管理學(xué)家馬斯洛說:“要讓一個管理者成功的履行管理職責(zé),其前提條件是他必須清楚的意識到這是他的職責(zé)。”任何一種角色行為只有在角色認知十分清晰的情況下,才能被成功的扮演。如何從專才走向企業(yè)所需要的通才、從依靠個人努力走向依靠團隊實現(xiàn)組織目標(biāo)呢?要處理好:走出錯誤的角色誤區(qū)、轉(zhuǎn)變正確的角色定位以及樹立正確的角色認知三個問題。

  一、管理者的角色誤區(qū)

  1. 民意代表 一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴,于是處處站在下屬的立場上意氣用事,向上司提出某些不合理的要求,不自覺地把自己定位為民意代表;作為管理者要想取得下屬的擁戴和支持,需要提高領(lǐng)導(dǎo)力,而不是做“民意代表”。

  2. 代表個人 有些中層干部總是把“剛才我說的這些,只代表個人意見”掛在嘴邊,這是中層經(jīng)理的一大角色誤區(qū)。對上司而言,你可以代表整個部門的意見,也可以是你個人的意見。正確的做法是:對上級代表下級;對下級代表上級,對同僚代表內(nèi)部客戶,對外部代表公司。

  3. 同情者 有些管理者在員工出現(xiàn)抱怨的時候,也跟著附和,在部門里或在私下里,當(dāng)下屬抱怨公司高層或公司的制度、措施、計劃時,有些中層卻跟著一塊罵,表示同情。其實這樣是擺錯了自身的位置,管理者在員工面前代表公司,是公司制度的捍衛(wèi)和宣傳者。

  4. 傳話筒 不了解下屬的工作,上級問起,就詢問下屬,他只是充當(dāng)一個傳話筒的作用。不知道工作的進展。

  5. 一方諸侯 過分看重自己的級別,用級別看待遇,搞“一言堂”;認為自己在本部門比上級更具有專業(yè)權(quán)威和個人威信。

  二、管理者的角色定位

  角色是規(guī)定一個人活動的特定范圍和與人的地位相適應(yīng)的權(quán)利義務(wù)與行為規(guī)范,是組織對一個處于特定地位的人的行為期待,中層管理者要將大部分時間花在管理和促進下屬的工作上,企業(yè)管理者通常應(yīng)扮演如下三類角色:

  1. 人際角色 作為部門的代言人,以團隊領(lǐng)導(dǎo)者的身份參與一些活動;作為部門管理者要對下屬的工作和成長負責(zé);作為部門的主管需要和其他部門進行溝通協(xié)調(diào)。

  2. 信息角色 管理者作為信息中樞,獲取特定信息,并將獲取的信息傳遞給團隊其他成員,作為部門的發(fā)言人把一些信息發(fā)送給組織之外的人。

  3. 決策角色 作為領(lǐng)導(dǎo)者,推動公司的變革與創(chuàng)新,以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境;作為組織資源的分配者;作為問題和危機的解決者等。

  另外,如果將管理工作分成例行、問題和創(chuàng)新工作三大類,作為企業(yè)中不同層級的管理者,工作的側(cè)重點是不一樣的,基層管理者的大部分工作是遵守規(guī)定的例行工作,只有小部分是問題和創(chuàng)新工作;中層的大部分工作是分析、查找根源,提出解決方案及需要的資源的問題工作,小部分工作是例行和創(chuàng)新工作;高層的大部分工作是具有新的思路、方向、路線的創(chuàng)新工作,小部分是問題和例行工作。各級管理者要分配好自己的精力和扮演好自己的角色。

  三、管理者的角色認知

  (一)規(guī)劃者

  管理者要明確知曉公司整體戰(zhàn)略,牢記部門年度工作目標(biāo),并據(jù)此制定具體的執(zhí)行計劃,并將目標(biāo)分解到每一個人。協(xié)調(diào)員工的行動,增強員工的工作主動性,減少盲目性,使工作有條不紊地進行。同時,計劃本身又是對工作進度和質(zhì)量的考核標(biāo)準(zhǔn),對大家有較強的約束和督促作用。

  (二)執(zhí)行者

  作為管理者要把企業(yè)決策層的管理理念、戰(zhàn)略規(guī)劃,把一些具體的方案和方法真實、準(zhǔn)確地傳遞給基層的每一個員工;明確團隊及各崗員工的職責(zé),嚴(yán)格執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn),認真履行崗位職責(zé)

  (三)問題解決者

  作為管理者,當(dāng)下屬帶著問題來尋求答案的時候,管理者不要急于告知答案,而應(yīng)讓員工自己找出問題的答案,當(dāng)下屬帶著問題的方案來找你的時候,你幫他分析方案的利弊,具體用哪個方案還是由下屬自己決定,不替下屬下結(jié)論。作為管理者要經(jīng)常告誡下屬:“公司請你來,不是要我告訴你該怎么辦,而是要你告訴我該怎么辦”。

  (四)模范者

  作為管理者要做好自我管理,使得個人成長的速度跟上企業(yè)進步的速度。通過良好的自我管理為下屬樹立榜樣。

  (五)績效伙伴

  在設(shè)定績效目標(biāo)時,管理者通過平等對話指導(dǎo)和幫助,而不是通過指責(zé)、批評來幫助下屬。從對方的角度出發(fā),考慮下屬面臨的挑戰(zhàn),及時幫助下屬制定績效改進計劃,提升能力。對于下屬,可采用“月績效考核,周匯總考核,日匯報考核”的方式。作為中層管理者,要學(xué)習(xí)績效考核方面的知識,以做好下屬的績效考核。

  (六)監(jiān)督者

  監(jiān)督和檢查與是否信任無關(guān),制度的落實不僅需要自覺維護,更需要組織監(jiān)督。員工不會做你希望他做的,只會做你檢查的,如果你強調(diào)什么就會去檢查什么,你不檢查就等于不重視。

  (七)領(lǐng)導(dǎo)者

  領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格決定團隊的風(fēng)格,領(lǐng)導(dǎo)者的思維決定團隊的思維,領(lǐng)頭人的速度決定整個隊伍的速度。不要抱怨你的下屬是只羊,因為他是獅子還是羊并不重要,重要的是你是否是一頭獅子。一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群綿羊可以打敗一頭綿羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子。

  (八)教練員

  下屬素質(zhì)低,不是你的責(zé)任,而不能提高他們的素質(zhì)才是你的責(zé)任。人是天底下最好的寶藏。一個領(lǐng)導(dǎo)要有這樣的度量和能力,凡是跟著自己的人,都有責(zé)任把他們的寶藏開發(fā)出來。

  (九)內(nèi)部客戶

  部門、同事之間,彼此互為內(nèi)部客戶,工作到不到位,最終要落在“讓內(nèi)部客戶滿意”上。你做得好不好,不是由你自己說了算,而是由你的內(nèi)部客戶說了算。

  中層經(jīng)理是組織的中堅力量,兼有下屬和領(lǐng)導(dǎo)的雙重身份。一方面,作為下屬,在組織完成上級交付給的各項任務(wù)的同時,也在領(lǐng)導(dǎo)下屬進行工作;另一方面,作為管理者,在帶領(lǐng)下屬完成本部門工作任務(wù)的同時,也在接受著上級的領(lǐng)導(dǎo)。對組織目標(biāo)負責(zé),執(zhí)行上司的指示,發(fā)現(xiàn)問題和提出建議,進行自我管理;對下屬按要求履行崗位職責(zé)、目標(biāo)的達成負責(zé),對團隊建設(shè)負責(zé),對下屬的成長、進步負責(zé);與平行部門之間做好溝通、協(xié)調(diào)與合作。


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