效應(yīng)利用

　　無論是傳統(tǒng)型團隊還是自我管理型團隊，時間久了，其內(nèi)部成員由于互相熟悉，就會缺乏活力與新鮮感，從而產(chǎn)生惰性。尤其是一些老員工，工作時間長了就容易厭倦、懶惰、倚老賣老，因此有必要找些外來的"鯰魚"加入團隊，制造一些緊張氣氛。從馬斯洛的需求層次理論來說，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再僅僅是為了物質(zhì)，而更多的是為了尊嚴，為了自我實現(xiàn)的內(nèi)心滿足。所以，當把"鯰魚"放到一個老團隊里面的時候，那些已經(jīng)變得有點懶散的老隊員迫于對自己能力的證明和對尊嚴的追求，不得不再次努力工作，以免被新來的隊員在業(yè)績上超過自己。否則，老隊員的顏面就無處存放了。

　　而對于那些在能力上剛剛能滿足團隊要求的隊員來說，"鯰魚"的進入，將使他們面對更大的壓力，稍有不慎，他們就有可能被清出團隊。為了繼續(xù)留在團隊里面，他們也不得不比其他人更用功、更努力?？梢姡谶m當?shù)臅r候引入一條"鯰魚"，是可以在很大程度上刺激團隊戰(zhàn)斗力的重新爆發(fā)的。

　　效應(yīng)弊端

　　"鯰魚效應(yīng)"一直為很多企業(yè)所推崇，但我們不得不看到，這種引進外部力量刺激內(nèi)部成員的做法也存在著一定的弊端。

　　首先，從企業(yè)這個大團隊來講，從外部引進的人才，其職位都不會太低，他們更多的是我們常說的"空降兵"，一到公司，就被委以重任，具體負責某一塊的具體業(yè)務(wù)。關(guān)于"空降兵"的優(yōu)勢與劣勢在此處暫且不談，我們只需要認識到，"空降兵"的到來，在一定程度上阻礙了原成員晉升的機會，從而扼殺了某些原本就非常努力的員工的奮斗激情。對一些人來說，他們奮斗的目的就是為了晉升，為了更高的職位，為了更大的發(fā)展空間，這種目的完全是無可非議的。一旦他們發(fā)現(xiàn)自己失去了上升的空間，他們就會要么選擇出走，要么就選擇消極對待。如此一來，企業(yè)這個大團隊的戰(zhàn)斗力就被削弱得更厲害了。

　　其次，對公司內(nèi)部的一個小團隊來講，既然是為了刺激團隊的活力，所引進的新人在能力上就不會很弱，如果團隊負責人再把握不住度，總是故意地把興趣放到新人身上，勢必會引起原有成員的不滿，要是這種不滿使原有成員變得更加消極，則引進"鯰魚"刺激團隊活力的結(jié)果就適得其反了。最后，無論是"大團隊"還是"小團隊"，"鯰魚"的進入能否和原有成員形成優(yōu)勢互補，是否具有合作觀念，都會影響到團隊以后的戰(zhàn)斗力發(fā)揮。一旦引入的"鯰魚"個人主義觀念濃厚，單打獨斗的行為明顯，那么他不但不會產(chǎn)生"鯰魚效應(yīng)"，還會把團隊僅存的一點戰(zhàn)斗力給破壞掉。

　　因此，鯰魚效應(yīng)固然可以提升一個團隊的戰(zhàn)斗力，但也可以毀掉團隊的戰(zhàn)斗力。是否要采取鯰魚效應(yīng)來刺激團隊戰(zhàn)斗力的爆發(fā)，還需要團隊領(lǐng)袖對實際情況進行具體分析和決策。

　　出現(xiàn)上述兩種問題的時候，最直接最簡單的解決辦法就是取出“鯰魚”，但這很難做到。因此，一般有下列方法可以采用：

　　1.緩行“鯰魚”提出的各項措施，特別針對人的措施;

　　2.統(tǒng)一政策的出口，“鯰魚”的良好措施也要有公司固有的途徑向員工傳達，而不是通過小道散布;

　　3.迅速找骨干員工談話，告知引進“鯰魚”的真正目的和意義，穩(wěn)定情緒;

　　4.提高骨干員工的待遇，表示雖然引進了“鯰魚”，但公司還是非常重視他們的;

　　5.安排員工適當休假，緩解壓力，減輕心理負擔;

　　6.當眾表彰骨干員工，表示出對團隊成員的信任和認可;

　　7.提拔骨干員工，給他們委以重任，顯示出對現(xiàn)有團隊成員的信心;

　　8.組織“鯰魚”和“休克魚”進行團隊活動，增進工作之外的感情，減輕抵觸情緒。