績效管理的實施流程有哪些
績效管理是很多企業(yè)都在關注的內(nèi)容，然而大多數(shù)的企業(yè)不知道績效管理方案如何實施。下面為您精心推薦了績效管理實施流程，希望對您有所幫助。
績效管理實施流程
設立績效目標
設立績效目標著重貫徹三個原則：導向原則、SMART原則、承諾原則。
其一，導向原則，依據(jù)公司總體目標及上級目標設立部門或個人目標。
其二，SMART原則，即目標要符合具體的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達到的(Attainable)、相關的(Relevant)、基于時間的(Time-based)五項標準。
其三，承諾原則，上下級共同制定目標，并形成承諾。
記錄績效表現(xiàn)
這是一個容易被忽視的環(huán)節(jié)，其實，管理者和員工都需要花大量時間記錄工作表現(xiàn)，并盡量做到圖表化、例行化和信息化。一方面為后面的輔導和評估環(huán)節(jié)提供依據(jù)，促進輔導及反饋的例行化，避免拍腦袋的績效評估;另一方面，績效表現(xiàn)記錄本身對工作是一種有力的推動。中國有句俗話“不怕管，就怕算”，績效記錄也是一項算的功夫。
輔導及反饋
輔導及反饋就是主管觀察下屬的行為，并對其結(jié)果進行反饋——表揚和批評。值得注意的是，對于下屬行為好壞的評判標準事先需要與下屬溝通，當觀察到下屬好的表現(xiàn)時，應及時予以表揚;同樣，當下屬有不好的表現(xiàn)時，應及時予以批評并要求糾正。有人認為績效輔導就是要時刻監(jiān)督、檢查員工的工作。這不能一概而論。正確的做法是：只是在下屬需要的時候，才密切地監(jiān)督他們。一旦他們能自己履行職責，就應該放手讓他們自己管理。
績效評估
就是我們通常所說的績效考核或評價環(huán)節(jié)。在績效管理過程中，評價是一個連續(xù)的過程，而績效評估是過程中依據(jù)設定的評估方法和標準進行的正式評價。鑒于績效結(jié)果一般需要較長時間才能體現(xiàn)出來，以及績效評估等級的敏感性，越來越多的企業(yè)傾向于半年或一年評估一次。
反饋面談
反饋面談不僅是主管和下屬對績效評估結(jié)果進行溝通并達成共識，而且要分析績效目標未達成的原因，從而找到改進績效的方向和措施。由于管理者和員工對反饋面談的心理壓力和畏難情緒，加之管理者缺乏充分的準備和必要的面談溝通技能，往往使反饋面談失效甚至產(chǎn)生負作用，這是需要注意克服的。
制定績效改善計劃
根據(jù)反饋面談達成的改進方向，制定績效改進目標、個人發(fā)展目標和相應的行動計劃，并落實在下一階段的績效目標中，從而進入下一輪的績效管理循環(huán)。
績效管理設計方法
理論學習
對許多人來說，績效管理還是一個新事物，包括HR經(jīng)理在內(nèi)的管理層還沒有完全弄清楚其真實內(nèi)涵，還有許多的困惑需要排解，還有許多觀念和方法需要掌握，而快速掌握理論、方法的最為行之有效的手段就是學習。
在理論學習結(jié)束之后，企業(yè)應該督促各業(yè)務經(jīng)理對自己的部屬員工進行宣貫，讓員工真正認識績效管理的真實面目，消除那些存于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發(fā)他們自我績效管理的熱情，這樣才能在以后的實施和執(zhí)行中獲得他們最大的支持和參與。
職位分析
職位說明書看似游離于績效管理之外，實則不然。在績效管理中，績效目標的設定，績效檔案的記錄，績效溝通的持續(xù)不斷進行，以及績效考評，都離不開員工的職位，時刻都要以職位說明書作為依據(jù)。
流程設計
通常，一個有效的績效管理流程應該包括以下幾個部分：
設定績效目標。目標是績效管理的標的，績效管理的活動都依賴于目標的落實。所以在一開始，經(jīng)理就應該和員工共同設定一個共識的績效目標。
業(yè)績輔導。目標設定之后，經(jīng)理的職責就更加明確。經(jīng)理應在員工實現(xiàn)目標的過程中不斷與之溝通，盡其所能地與員工保持密切聯(lián)系，不斷為員工提供支持，為之清除前進道路上的障礙。
記錄員工的業(yè)績檔案。沒有意外是績效管理的一個重要的原則。這里的“沒有意外”是指在年終績效考評當中，經(jīng)理和員工對績效考評的結(jié)果不會意外，一切都在意料之中，員工不會因績效考評的結(jié)果和經(jīng)理爭論，無爭論正是績效管理所倡導和追求的。
為了不出現(xiàn)意外，經(jīng)理就必須在日常的工作中多加觀察，并做必要的記錄，形成員工的績效檔案。
績效考評。這是績效管理的必經(jīng)階段，績效管理的目的不是為了考評，但考評的目的是為了使績效管理更加優(yōu)秀，通過考評發(fā)現(xiàn)問題，并改進。
績效管理體系的診斷和提高。沒有絕對完美的績效管理體系，任何企業(yè)的績效管理都需要不斷地完善。所以，在考評結(jié)束之后，企業(yè)應組織有效的診斷，使企業(yè)績效管理體系下循環(huán)當中發(fā)揮更大作用。
角色定位
流程是由人來執(zhí)行的，只明確流程不明確責任人顯然還不夠，我們還必須對企業(yè)各級員工在績效管理的中所要扮演的角色進行定位。
企業(yè)老總：績效管理體系是否能夠獲得成功，企業(yè)老總當然是全面負責，業(yè)界給老總的定位是支持和推動。首先在態(tài)度上要支持，然后在行動上對管理體系的開展進行推動，促進績效管理不斷向深入發(fā)展。
HR經(jīng)理：HR經(jīng)理就是那個經(jīng)常被冤枉的人，通常，企業(yè)寄全部希望于HR經(jīng)理身上，千斤重擔都讓HR經(jīng)理一肩挑，現(xiàn)在看來，這不太現(xiàn)實。作為HR經(jīng)理，他的角色定位應該是咨詢師，是績效管理的絕對專家，為企業(yè)績效管理體系的建設提供方案支持，提供工具，提供各種問題的咨詢。
直線經(jīng)理：直線經(jīng)理是績效管理實施的中堅，因為再好的方案也得經(jīng)過他們有力的執(zhí)行才能產(chǎn)生效果，所以他們的角色定位應該是執(zhí)行，當然在績效管理體系的診斷中，他們也是當然的“議案”提交人。
員工：員工是績效管理的終端，業(yè)界給員工的定位是績效的主人，他們是績效的擁有者，擁有并產(chǎn)生績效。
績效管理的主要程序
(1)基于公司的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃，確定考核要點。
(2)通過相關辦法將考核要點分解至各單位，在對關鍵指標加以完善細化的基礎上，結(jié)合各單位的職能范圍確定。
(3)通過量化辦法，確定考核內(nèi)容及評定標準，形成績效考核表。各單位，部門內(nèi)部對待員工的考核(二級考核)，要細化，到點、到位，充分發(fā)揮內(nèi)部考核的作用。
(4)各單位先進行內(nèi)部提議，形成單位意見，將自評結(jié)果報企業(yè)主管的部門，并交公司績效考核領導小組評估審定，最終結(jié)果公示。
(5)加強溝通。各級管理人員，應針對下級單位或個人的績效實現(xiàn)進展情況，經(jīng)常進行溝通，要為下屬提供必要的條件，幫助員工解決工作困難，督 促和確?？冃繕说捻樌麑崿F(xiàn)。要正確引導員工的行動，加強員工的自我約束，發(fā)揮員工的潛能，努力塑造一個團結(jié)、和諧、積極向上的團隊。
(6)考核結(jié)果與員工的薪資掛鉤，通過經(jīng)濟手段，促進和提升員工的能力和水平，補齊短板，激勵員工努力進取，創(chuàng)新和創(chuàng)造。
(7)通過完善各項管理制度及相關辦法，將考評的各個環(huán)節(jié)串聯(lián)起來，形成目標管理的考評體系。
由于績效管理的目的性強，方向性明確，程序要求嚴密，方法要求得當，結(jié)果要求公正，需要我們不斷地夯實各項管理工作基礎，推進精細化管理，才能不斷推進企業(yè)管理各項水平的提高，才能達到績效管理的最佳目的。
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2.績效考核流程