2005年5月，陳鯤的物業(yè)公司開展了一次兒童畫評(píng)比，希望調(diào)動(dòng)業(yè)主全家來參與，調(diào)和物業(yè)公司和業(yè)主之間的緊張關(guān)系。與每次活動(dòng)冷清的場(chǎng)面相比，這次的活動(dòng)不僅獲得空前的人氣，竟然還有十幾家兒童美術(shù)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)來贊助飲食。前提是陳鯤邀請(qǐng)了這位魯美的教授來做點(diǎn)評(píng)嘉賓，家長(zhǎng)希望通過這個(gè)機(jī)會(huì)來考察孩子的繪畫潛質(zhì)，而美術(shù)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)則希望自己教育的孩子能獲獎(jiǎng)，增加生源。

　　陳鯤對(duì)記者說：“很多事情，只有借助資源才能有效果，不是事半功倍，而是決定成敗，正如對(duì)智囊團(tuán)的控制，財(cái)務(wù)部并不能讓你無往不勝。”

　　用可能換美元：完美采購哲學(xué)對(duì)于控制成本的高手而言：永遠(yuǎn)都有人對(duì)你的企業(yè)充滿興趣，“可能”就是資源。

　　港隆的管理層有一句不成文的訓(xùn)令：永遠(yuǎn)不要希望下一次采購成本可以降低。陳鯤更是精于此道。2004年進(jìn)入內(nèi)地以來，陳鯤的采購成本一直是整個(gè)集團(tuán)最低的。僅從美國(guó)采購的“投訴管理系統(tǒng)”一項(xiàng)，就徹底奠定了陳鯤在集團(tuán)內(nèi)的地位。如果有一天，所有陳鯤的供應(yīng)商聚在一起，就會(huì)發(fā)現(xiàn)幾乎所有人都只和他合作過一次，付出了慘痛的“可能持續(xù)購買”的成本后，沒有人能再次成為他的供應(yīng)商。就是那些明知只能販賣一次的供應(yīng)商，也都為了“可能促成整個(gè)集團(tuán)采購”而以超低價(jià)為他供貨。陳鯤說：“其實(shí)他們不了解，在香港商人眼里，買水果的時(shí)候，都會(huì)用推薦給鄰居的借口來殺價(jià)，更何況是如此大數(shù)額的商業(yè)采購談判，港隆所有的部門和分公司都宣稱自己可以讓向全集團(tuán)推薦。”

　　在這個(gè)企業(yè)的成本控制中，“可能”本身就是一種資源，而這個(gè)資源在談判中的價(jià)值，則完全依靠決策層的挖掘，小到前臺(tái)辦公用品的采購，大到上百億的地產(chǎn)談判。

　　優(yōu)秀的企業(yè)往往會(huì)把“非財(cái)務(wù)支付”，攔截在財(cái)務(wù)室的門外，而更成功的企業(yè)則是清晰地把這些可以充當(dāng)“貨幣智能”的隱性支付手段當(dāng)成企業(yè)理所當(dāng)然的資源，所需要的，只是在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)整合利用。在這些企業(yè)，老總的心里有兩扇門可以償付支出：傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)部，以及取之不盡的隱性支付。盡管，在財(cái)務(wù)表格里，你永遠(yuǎn)無法看到他們的影子。