2005年，聯(lián)想并購IBM的個人電腦業(yè)務(wù)后，時任人力資源部門負(fù)責(zé)人的喬健，一句英文也不會說，也沒有任何管理國際化公司的經(jīng)驗(yàn)，卻和楊元慶帶頭把辦公室搬到美國，從頭摸索跨文化管理經(jīng)驗(yàn)。面對西方人的強(qiáng)勢，以及語言劣勢，喬健沒有退縮，她以一種東北人的渾不吝，在陌生的充滿藍(lán)血貴族優(yōu)越感的美國IBM公司，勇敢地表達(dá)自己的想法，證明自己的存在。當(dāng)時的喬健，在IBM員工里很出名，常有一些美國同事會特意過來看看這位——“只有100個單詞量就敢打仗”的中國姑娘。

　　在美國待了10個月，喬健2006年夏天被派往新加坡，做亞太區(qū)的HR負(fù)責(zé)人。在新加坡待了一年多之后，喬健收到時任IBM人力資源負(fù)責(zé)人肯?波得洛(Kenneth DiPietro)的邀請：來美國吧!來我的總部團(tuán)隊(duì)。2007年9月，喬健先期一個人飛到羅利，在芝加哥轉(zhuǎn)機(jī)的時候，她接到楊元慶的電話，在電話那頭，楊元慶跟她商量，希望她來做消費(fèi)業(yè)務(wù)集團(tuán)的人力資源負(fù)責(zé)人。這一年的五六月間，楊元慶總結(jié)他的交易型模式推廣(T模式)，決定成立業(yè)務(wù)集團(tuán)。喬健有些意外，也有點(diǎn)為難。她告訴楊元慶：我現(xiàn)在正在芝加哥轉(zhuǎn)機(jī)去羅利，因?yàn)榭?middot;波得洛找到我，希望我去美國總部工作，這是一個學(xué)習(xí)的機(jī)會。對此，楊元慶很理解，讓喬健自己拿主意。

　　一方面是公司的需要，另一方面是好不容易獲得的可以學(xué)習(xí)全球人力資源管理的機(jī)會，如何選擇?

　　去做亞太地區(qū)人力資源負(fù)責(zé)人之前，在美國，喬健就接觸過已經(jīng)進(jìn)入聯(lián)想的肯，發(fā)現(xiàn)他是一個極其聰明的人，許多紛繁復(fù)雜的事情，他一瞬間就能抓住關(guān)鍵點(diǎn)。那會兒，喬健的英語還不怎么利索，跟前任人力資源負(fù)責(zé)人比爾打交道，他聽懂聽不懂也就算了，彼此也因此都很放松;但跟肯卻不可能如此打馬虎眼，他會一遍一遍追問，直到明白。很幸運(yùn)，肯的助手克里斯多(Crystal)，一位老太太，很有耐心，她先聽喬健說，聽明白了，再翻譯給肯聽。三個人都說英語，結(jié)果卻還要個翻譯。這種關(guān)系挺逗，也很可愛。

　　到了羅利，喬健沒有直接去找肯報(bào)到，而是先去跟克里斯多見面，向她請教：“我很困惑，我已到了美國，結(jié)果在路上接到元慶的電話，那么，我應(yīng)該選擇哪一個機(jī)會呢?”每個求教的故事，當(dāng)事人都會有一個心理預(yù)期，在喬健的想象里，克里斯多會建議她留在美國工作，因?yàn)樗鲜呛门笥寻。龝驹谂笥训睦婵紤]問題嘛!可是，出乎意料，克里斯多建議喬健選擇元慶那個機(jī)會。

　　這是一個體現(xiàn)中美思維差異的好案例?？死锼苟嗟睦碛墒牵?ldquo;一個人如果可以得到董事長如此信任，當(dāng)他想做一個新業(yè)務(wù)的時候首先想到的是讓你去，這是你應(yīng)該很驕傲的事情。第二，你現(xiàn)在跟肯要做的工作，其實(shí)不少人都可以做，但做消費(fèi)業(yè)務(wù)的HR，估計(jì)全世界PC公司也沒有幾個人能夠做。元慶肯定希望你有創(chuàng)業(yè)精神，他希望你能跟他一道來建立新業(yè)務(wù)。”

　　這個故事的結(jié)局，是大團(tuán)圓型的。喬健選擇了全球消費(fèi)業(yè)務(wù)HR這個職位，但初期因?yàn)楣ぷ髁坎淮?，她可以跟著肯一起工作，并參與到整合之中。

　　希望去到美國學(xué)習(xí)全球企業(yè)人力資源管理的喬健，學(xué)到了什么?她曾問肯一個問題：成為最優(yōu)秀的HR，最需要的品格是什么?同樣出乎意料，肯給出的答案是：勇敢!

　　他覺得作為HR，你必須特別有勇氣和你的業(yè)務(wù)老板在討論問題時表達(dá)自己的觀點(diǎn)。敢于說自己不同意，有一些事情敢于反對。我覺得這是全世界HR共通的問題，溫和的HR，才會討人喜歡，別人說什么，我就說好好我去做，這樣的HR，全世界都很多，一抓一大把。但真正特別有勇氣，是說當(dāng)你有不同觀點(diǎn)的時候，你不害怕，還會把這個觀點(diǎn)說出來。我覺得他給我特別大的啟發(fā)是這個。

　　HR的勇敢，你可以回到業(yè)務(wù)層面來理解。比如，業(yè)務(wù)部門有時候應(yīng)該做一些變革，有一些人是應(yīng)該淘汰出去的，應(yīng)該引入一些新的人。只有這樣，才可能完成變革。但要裁人，誰都犯怵不樂意，這個時候HR如果一味聽他的，他可能會覺得我現(xiàn)在不需要你招人，也不需要淘汰人，不用你管。你作為一個普通的HR很容易附和。這個時候你要有勇氣告訴他，我認(rèn)為你現(xiàn)在的組織里面已經(jīng)有這樣那樣的問題，你必須做出改變。這是非常需要勇氣的，HR團(tuán)隊(duì)多數(shù)是缺乏勇氣的，他們可以做親切和藹的人，但最優(yōu)秀的HR，是那種可以跟你的老板說“不”的人。

　　善于學(xué)習(xí)的喬健很快領(lǐng)會了這點(diǎn)，在后來的工作中，現(xiàn)為聯(lián)想全球人力資源部門負(fù)責(zé)人的她重新定義了人力資源在國際化聯(lián)想方面的作用。“人力資源管理者要有足夠的力量去影響CEO，把CEO關(guān)注的重點(diǎn)聚焦在組織建設(shè)、人才培養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)上，這樣才更有利于制定和實(shí)施戰(zhàn)略、提高銷售業(yè)績。”她說。

　　曾有聯(lián)想員工在微博上說過這樣一個故事：

　　有一年，不少員工加班一個多月做的聯(lián)想總裁辦春節(jié)聯(lián)歡會結(jié)束后，喬健讓所有負(fù)責(zé)組織的員工站到舞臺上一一自我介紹，然后她讓楊元慶向工作人員鞠躬表示感謝。當(dāng)場就有人眼淚嘩嘩流。

　　對于一個企業(yè)的HR來說，這也是一段佳話了。