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領(lǐng)導(dǎo)力提升與溝通技巧

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  領(lǐng)導(dǎo)力的提升應(yīng)該怎么做呢?領(lǐng)導(dǎo)如何才能提升?小編為你帶來(lái)了“領(lǐng)導(dǎo)力提升”的相關(guān)知識(shí),這其中也許就有你需要的。

  領(lǐng)導(dǎo)力提升:6個(gè)方式助你建立好團(tuán)隊(duì)

  領(lǐng)導(dǎo)力提升:建立一整體統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),那么你需要遵循以下原則來(lái)評(píng)估你的團(tuán)隊(duì):

  1、與每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員單獨(dú)會(huì)面;

  2、在開會(huì)前先了解團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人經(jīng)歷以及其他相關(guān)數(shù)據(jù);

  3、就戰(zhàn)略,挑戰(zhàn),機(jī)遇,資源以及潛在的改進(jìn)等方面向每個(gè)人提出相同的問題;

  4、注意觀察團(tuán)隊(duì)成員在言語(yǔ)上和非言語(yǔ)上的種種暗示。

  領(lǐng)導(dǎo)力提升:同時(shí)運(yùn)用你的評(píng)估結(jié)果,將每個(gè)成員歸到相應(yīng)的類別(但不一定立即行動(dòng)):

  1、保持不動(dòng):此員工目前的工作做得很好。

  2、保留并培養(yǎng):此員工需要培養(yǎng),如果時(shí)間允許的話。

  3、換到新的職位:此員工業(yè)績(jī)不錯(cuò),但目前的職位無(wú)法充分發(fā)揮出他或她的能力。

  4、有待觀察:此員工需要進(jìn)一步觀察并需要制定一份個(gè)人提升計(jì)劃。

  5、替換(低優(yōu)先級(jí)):此員工需要被替換,但情況沒有那么緊急。

  6、替換(高優(yōu)先級(jí)):此員工需要盡早被替換。你可能在日后的了解中不斷修正這個(gè)類別,但是核心是你需要公正的評(píng)價(jià)每一個(gè)人,不能被自己的欲望和沖動(dòng)所控制。

  記住我們的目標(biāo)是為了建立一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì),而不是為了改變而改變,因此,領(lǐng)導(dǎo)力提升,我們要先從自己做起,讓我們的下屬清楚地了解我們要做什么,我們的價(jià)值是什么,我們的方式是什么,輔導(dǎo)并幫助每一個(gè)員工來(lái)了解我們,建立一個(gè)良好的工作環(huán)境。

  領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型:溝通能力提升的五大技巧

  1.關(guān)于業(yè)務(wù)狀況的了解與判斷

  對(duì)所面臨的業(yè)務(wù)形式以及所面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)達(dá)成共識(shí)。這種共識(shí)將成為今后所有工作的基礎(chǔ),以思考你的上級(jí)主管的角色和你所需要的支持。這是你所有工作開始的源頭,比如,你認(rèn)為新的組織是屬于轉(zhuǎn)型期,而你的上司認(rèn)為是整合期,這個(gè)是非常大的差異,轉(zhuǎn)型期需要更多的理解,甚至給予人事的調(diào)整來(lái)幫助你提升執(zhí)行力,達(dá)成目標(biāo),但是整合期,需要的是對(duì)于業(yè)務(wù)模式的洞察,可能你的上司并不認(rèn)為團(tuán)隊(duì)出了問題,而是大家不知道未來(lái)的目標(biāo),你的首要任務(wù)是找到組織的目標(biāo),而不是執(zhí)行;這一切決定未來(lái)給予你的支持,績(jī)效目標(biāo)。這個(gè)溝通不能一開始,需要等到足夠的時(shí)間,至少需要一個(gè)月左右,你才可以正式的和你老板談業(yè)務(wù)判斷。

  2.關(guān)于期望

  闡明未來(lái)的期望并就此達(dá)成共識(shí)。就短期和中期目標(biāo),時(shí)間安排以及成功標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)。期望的基礎(chǔ)是你對(duì)于環(huán)境的判斷,以及你認(rèn)為的首要任務(wù),未來(lái)2-3年實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),近期你的關(guān)鍵措施是什么,理解上司給你的期望,并予以有效的回應(yīng),并融入你的計(jì)劃之中,讓你的計(jì)劃成為你上司工作的一部分,而不能脫離開來(lái)。

  3.探討與主管有效溝通的方式

  判斷新的上級(jí)主管的工作方式并找到相協(xié)調(diào)的方法,時(shí)長(zhǎng),間隔等。有的老板喜歡EMAIL溝通,有的老板就喜歡打電話,有的老板喜歡面對(duì)面,有的人喜歡正式的溝通,有的人喜歡隨意的溝通。曾經(jīng)我到一個(gè)公司拜訪,他跟上級(jí)主管說陳老師來(lái)了,要不中午一塊兒吃飯,老板就立刻回了這個(gè),他讓我看不要搞得這么隨便,不要?jiǎng)硬粍?dòng)就吃飯,最好安排一個(gè)正式的時(shí)間進(jìn)行溝通。所以這個(gè)老板顯然是喜歡正式溝通,所以一定要確保知道老板喜歡什么樣,然后去做,免得會(huì)有這樣的狀況發(fā)生。

  4.關(guān)于所需資源

  你所需要的資源取決于你所面臨的形式和不同的時(shí)間點(diǎn)。關(guān)注潛在的興趣點(diǎn),尋求互利和共贏,把資源與結(jié)果聯(lián)系起來(lái)。因此,我們?cè)跍贤ㄙY源的時(shí)候,首先提出來(lái)的是你能夠?yàn)槟愕睦习鍘?lái)什么,你的目標(biāo)是什么,你的行動(dòng)方案是什么,目前你有什么,要達(dá)成這些目標(biāo),你還需要什么!在談資源盡量循序漸進(jìn),你要知道,你上司的資源也是有限的,誰(shuí)能夠給他帶來(lái)最大收益,他就給誰(shuí)。另外一方面資源是爭(zhēng)取來(lái)的,同時(shí),不能亂要資源,要來(lái)的資源要有結(jié)果,不然,下次要資源就不行了。

  5.關(guān)于個(gè)人自我提升以及需要主管給予的幫助

  最后討論這個(gè)職位的人氣你會(huì)獲得怎樣的成長(zhǎng),不要只關(guān)注硬技能,職務(wù)越高,軟技能就會(huì)變得越重要。如:關(guān)于文化,政治判斷,商談,聯(lián)盟,沖突處理等。對(duì)于新來(lái)的你,從上司那里得到你的不足,并夸獎(jiǎng)你更加重要,有時(shí)候你的上司會(huì)批評(píng)你,而這種批評(píng)往往是為了更好的幫助你,讓你融入這個(gè)團(tuán)隊(duì),讓大家覺得你上司是一視同仁的,不是因?yàn)槟愕牡絹?lái)給你開綠燈。因此,要很好的領(lǐng)悟你的上司的批評(píng)和表?yè)P(yáng)。

  這個(gè)順序幾次談話不重要,但是順序一定是從上到下的。你別上來(lái)就說非常感謝你給我的機(jī)會(huì),我也希望在這崗位上做得很好,我也希望在這個(gè)里面能有更好的發(fā)展前景,這是一個(gè)平臺(tái),先做貢獻(xiàn),后談提升問題,這個(gè)順序一定是從上到下的。同時(shí),溝通的時(shí)間點(diǎn)要把握好節(jié)奏,戰(zhàn)略性的東西不是一上來(lái)就能談的,不要不到三天就把你看到問題發(fā)表意見,一開始你需要更多的是聆聽,表?yè)P(yáng)和思考。

  溝通能力是領(lǐng)導(dǎo)必備的能力之一。在面對(duì)一個(gè)問題時(shí),發(fā)現(xiàn)問題只解決了問題的10%,剩下的90%需要更多人的合作。找問題容易,但讓對(duì)方接受問題并積極配合解決,是對(duì)轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)的一大考驗(yàn)。另外,在和人溝通中,語(yǔ)氣、動(dòng)作、表情和穿著,都會(huì)表達(dá)出一個(gè)人的態(tài)度和情緒,這些無(wú)聲的語(yǔ)言有時(shí)比發(fā)出的聲音更有力量。在一場(chǎng)交流中,70%的溝通來(lái)自肢體語(yǔ)言和語(yǔ)氣,只有30%取決于內(nèi)容。因此即便是出自好心的批評(píng),也要用正面的表達(dá),提供建設(shè)性的改善方法,而不是負(fù)面情緒的宣泄。

  淺談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力提升的途徑

  選擇核心團(tuán)隊(duì)成員。如何搭好這個(gè)班子,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首要面臨的就是核心團(tuán)隊(duì)成員的選擇問題,這也是班子建設(shè)的基礎(chǔ)工作。從來(lái)源上看,不外乎有內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘兩種方式,但無(wú)論是你自己帶大的還是從外面聘請(qǐng)來(lái)的,核心團(tuán)隊(duì)成員必須擁有不同的層次和特長(zhǎng),這樣才能使成員之間取長(zhǎng)補(bǔ)短、互相配合,獲得“1+1>2”的效果。試想一下,如果在一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)里大家的專長(zhǎng)、能力和經(jīng)驗(yàn)類似,那就意味著整個(gè)團(tuán)隊(duì)在其他很多重要的地方專長(zhǎng)就越少,就會(huì)產(chǎn)生管理學(xué)著名的“木桶理論”所說的“短板”,永遠(yuǎn)也達(dá)不到最大的儲(chǔ)水量。

  除了專長(zhǎng)、能力和經(jīng)驗(yàn)需要互補(bǔ)外,選擇班子成員時(shí),還應(yīng)考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段,對(duì)核心團(tuán)隊(duì)成員的要求不盡相同。處于創(chuàng)業(yè)時(shí)期的團(tuán)隊(duì),其核心成員一般都較少,少則三四人,多則十來(lái)人,這時(shí)候就應(yīng)該選擇相互熟悉的同學(xué)、朋友、校友或同鄉(xiāng),這樣可以很好地避免核心隊(duì)成員之間因?yàn)橄嗷ゲ皇煜ざ斐傻母鞣N矛盾或糾紛,有利于迅速形成團(tuán)隊(duì)的向心力和凝聚力。

  而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后,核心成員就不能局限于創(chuàng)業(yè)時(shí)期的人員,而應(yīng)該在文化背景、知識(shí)結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行平衡,否則不僅會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展速度,而且還可能會(huì)為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展埋下致命的隱患。譬如,如果一個(gè)企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)成員大部分都來(lái)自同一所大學(xué)或地區(qū),一方面,不利于吸引來(lái)自其他大學(xué)的優(yōu)秀人才;另一方面,在企業(yè)內(nèi)部很容易形成不良的非正式組織或小利益集團(tuán),給企業(yè)的決策和日常管理帶來(lái)諸多不利因素。更為可怕的是,倘若其率的某位核心成員離開公司,很可能會(huì)引發(fā)“集體辭職”事件的發(fā)生,企業(yè)苦心經(jīng)營(yíng)的核心團(tuán)隊(duì)隨之毀于一旦,很可能給企業(yè)帶來(lái)毀滅性的打擊。

  建立信任關(guān)系。正確選擇核心團(tuán)隊(duì)成員僅是班子建設(shè)的基礎(chǔ),要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使,真正形成一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì),建立信任關(guān)系是最為重要的。如果團(tuán)隊(duì)成員之間貌合神離、互相猜疑,那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)怎么有可能進(jìn)行有效的合作?怎么有可能形成一個(gè)高效率的、富有凝聚力和戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)?

  因此,作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人,應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部營(yíng)造相互信任的氛圍。營(yíng)造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個(gè)方面考慮。在橫向方面,團(tuán)隊(duì)成員之間可以通過加強(qiáng)溝通、增進(jìn)了解、相互支持對(duì)方的正確觀點(diǎn)等來(lái)建立彼此間的信任。在縱向方面,作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,除了可以使用上述方法來(lái)增進(jìn)與核心成員之問的信任外,有效的授權(quán)也是必須的,這是建立你與下屬之間信任關(guān)系的最佳方式。從領(lǐng)導(dǎo)者方面來(lái)說,有效授權(quán)一方面能夠讓你的核心團(tuán)隊(duì)成員得到鍛煉的機(jī)會(huì),在實(shí)踐中培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力;另一方面,能讓自己有更多的時(shí)間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來(lái)。

  這兩個(gè)方面都是直接關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的大事。從團(tuán)隊(duì)成員方面來(lái)說,獲得授權(quán)能讓他們確實(shí)感受到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的信任,能夠進(jìn)一步激發(fā)靈感和工作積極性,提高工作質(zhì)量。授權(quán)是一門藝術(shù)。需要講究一些方法,否則可能會(huì)適得其反,不僅達(dá)不到增進(jìn)信任的目的,反而會(huì)引出不必要的誤會(huì)。

  授權(quán)時(shí)要有明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo),如果目標(biāo)不明確或沒有挑戰(zhàn)性,不僅起不到對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)作用,不能讓團(tuán)隊(duì)成員感受到被充分的信任,而且還會(huì)使他們無(wú)所適從,甚至引起不必要的誤會(huì)。千萬(wàn)不要重復(fù)授權(quán),授權(quán)時(shí)也千萬(wàn)不能猶豫不決、反復(fù)無(wú)常,否則會(huì)摧毀團(tuán)隊(duì)之間的信任關(guān)系。不幸的是,這種隨意性的授權(quán)在國(guó)內(nèi)企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生。以前我就職于某油脂公司時(shí),總經(jīng)理將研發(fā)部的差旅費(fèi)審核授權(quán)給研發(fā)部經(jīng)理,不到三個(gè)月的時(shí)間又將審批權(quán)收回,使得研發(fā)部經(jīng)理認(rèn)為企業(yè)對(duì)他不信任,甚至有受辱的感覺,在審批權(quán)回收的第三天就離開了公司。當(dāng)然,我舉這個(gè)例子并不是說授權(quán)后不能將權(quán)力回收,而是要告誡領(lǐng)導(dǎo)者,在授權(quán)之前你應(yīng)考慮清楚可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)及制定相應(yīng)的控制措施,這或許會(huì)比授權(quán)后再回收權(quán)力更為有效。

  有效利用沖突。團(tuán)隊(duì)雖然著力使成員形成合作關(guān)系,但這并不意味團(tuán)隊(duì)中不允許存在不同意見。事實(shí)上,團(tuán)隊(duì)上的沖突隨時(shí)都可能發(fā)生,有些是顯性的,有些是隱性的:有些是建設(shè)性的。有些是破壞性的;有些是認(rèn)知層的,有些是情感上的;有些可能危及企業(yè)存亡,有些可能不值一提。面對(duì)企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)中發(fā)生的沖突,作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該正確面對(duì)它、分析它、解決它,從而明朗團(tuán)隊(duì)氣氛,提高團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效。不同性質(zhì)的沖突,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取不同的方法來(lái)解決。對(duì)于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的沖突,我們應(yīng)盡量它們避免發(fā)生,一旦發(fā)現(xiàn)這個(gè)跡象,就應(yīng)該快刀斬亂麻,將其扼殺于搖籃之中。而對(duì)于建設(shè)性的、認(rèn)知層的沖突,則應(yīng)加以適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo),利用沖突發(fā)掘不同的意見,激發(fā)更多的創(chuàng)意。

  存在沖突可能不是件壞事,團(tuán)隊(duì)里若沒有任何沖突則是絕對(duì)的可怕。如果你的核心團(tuán)隊(duì)里沒有沖突,大家一團(tuán)和氣,對(duì)你或其他成員提出的議案都舉雙手贊成,聽不到任何異議,那么,作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者,你就要當(dāng)心了。

  靈活運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。隨著領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的不斷發(fā)展和人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐的深入研究,許多學(xué)者從不同角度歸納出諸多領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。例如,管理學(xué)家懷特認(rèn)為存在專斷獨(dú)裁方式、民主方式和放任方式3種基本領(lǐng)導(dǎo)方式;吉米·道南和約翰·麥克斯韋爾將領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)歸納為居高臨下式、與人商量式、耐心說服式、以身作則式和下放權(quán)力式5種;丹尼爾-戈?duì)柭鼊t以全球2萬(wàn)個(gè)職業(yè)經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫(kù)為樣本,總結(jié)了當(dāng)今全球企業(yè)普遍存在的6種領(lǐng)導(dǎo)方式,即強(qiáng)制型領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)、聯(lián)盟型領(lǐng)導(dǎo)、民主型領(lǐng)導(dǎo)、帶頭型領(lǐng)導(dǎo)和教練型領(lǐng)導(dǎo)。

  就領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格本身而言,并無(wú)好壞之分,只要對(duì)完成任務(wù)有好處,同時(shí)達(dá)到效率、效果最大化就好。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,若能夠了解這些不同的領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)點(diǎn)與不足,將有助于形成你自己獨(dú)有的領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,進(jìn)而影響你的員工潛力的發(fā)揮,影響整個(gè)企業(yè)的績(jī)效。從國(guó)內(nèi)外眾多領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)踐來(lái)看,成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況,因地制宜、有的放矢地運(yùn)用各種領(lǐng)導(dǎo)方式去指導(dǎo)員工、教育員工、激勵(lì)員工,并在各種方式之間自由地進(jìn)行轉(zhuǎn)換,才能充分發(fā)揮出卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。

  重視領(lǐng)導(dǎo)者和員工的培訓(xùn)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,人力資源上升為組織競(jìng)爭(zhēng)力的決定因素之一,這為提高員工培訓(xùn)與開發(fā)活動(dòng)的重要地位和戰(zhàn)略價(jià)值提供了一個(gè)舞臺(tái)和機(jī)遇。來(lái)自企業(yè)和員工這兩個(gè)方面的需求使得員工培訓(xùn)與開發(fā)成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)的必然選擇。員工培訓(xùn)與開發(fā)是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)的來(lái)源,是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升的基礎(chǔ)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,顧客需求更加個(gè)性化,多樣化與智能化。這種轉(zhuǎn)變要求企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注并能準(zhǔn)確識(shí)別顧客需求。通過可靠的信息系統(tǒng)和持續(xù)改進(jìn)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程去滿足顧客需求。因此,企業(yè)的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力與成長(zhǎng)力成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源,公司員工中高水平的人力資本可以提升公司的生產(chǎn)力水平。由此員工培訓(xùn)與開發(fā)能夠培養(yǎng)企業(yè)核心能力,締造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

  另外,員工培訓(xùn)與開發(fā)是提高人力資源質(zhì)量的重要途徑。培訓(xùn)與開發(fā)常常是提供信息、知識(shí)及相關(guān)技能的重要途徑,有時(shí)甚至是唯一途徑。在當(dāng)今高手如林的市場(chǎng)上,立于不敗之地的企業(yè)必定是那些幫助員工充分發(fā)揮自己全部潛能的企業(yè)。

  建立領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估體系。沒有領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估體系,領(lǐng)導(dǎo)力提升無(wú)從談起。領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估體系的建立方法是多樣的,企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的實(shí)際情況建立合適的領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估體系,通過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估體系的測(cè)評(píng),檢查企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升的狀況。

  完善和落實(shí)公司激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)是現(xiàn)代管理中最重要、最基本的職能之一。要想搞好一個(gè)企業(yè),提高勞動(dòng)生產(chǎn)率,增加經(jīng)濟(jì)效益,最重要的是調(diào)動(dòng)人的積極性,進(jìn)行人力資源的開發(fā),這就必須依靠有效的激勵(lì),激勵(lì)本來(lái)是心理學(xué)的概念,人的行為是由動(dòng)機(jī)決定的。而動(dòng)機(jī)是由需要支配的,所謂需要是客觀的刺激作用于人們的大腦所引起的個(gè)體缺乏某種東西的狀態(tài)。當(dāng)人們產(chǎn)生某種需要而又不能得到滿足時(shí),心理上便產(chǎn)生了一種不安和緊張,這種不安和緊張成為一種內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力,促使個(gè)體采取某種行動(dòng),心理學(xué)把這種現(xiàn)象稱為動(dòng)機(jī)。個(gè)人可能同時(shí)具有許多需要和動(dòng)機(jī),但是人的行為卻是由最強(qiáng)烈地動(dòng)機(jī)引發(fā)和決定的。所謂激勵(lì),就是創(chuàng)設(shè)滿足員工各種需要的條件,激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)。使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。領(lǐng)導(dǎo)者通過完善的激勵(lì)制度實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的規(guī)范化管理,員工則依靠激勵(lì)制度找到自己努力的方向。激勵(lì)機(jī)制是領(lǐng)導(dǎo)力生成的內(nèi)在動(dòng)力。

  建立企業(yè)文化。文化和領(lǐng)導(dǎo)力是同一問題的兩個(gè)方面,兩者不可能分開來(lái)理解。一方面,從某種意義上來(lái)說,企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的文化,他們的認(rèn)可和支持是企業(yè)文化建設(shè)成功的關(guān)鍵。因此,領(lǐng)導(dǎo)者要有獨(dú)特的能力來(lái)創(chuàng)造、融合、管理文化。另一方面,企業(yè)文化的形成,企業(yè)價(jià)值觀得到成員的廣泛認(rèn)同,使企業(yè)中的每一位成員產(chǎn)生使命感,又會(huì)進(jìn)一步提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。

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