激情員工是天生的還是后天造就的?員工激情與哪些因素有關(guān)系?受到什么樣的影響?組織在激發(fā)員工激情方面需要做哪些工作?作為人力資源管理的核心，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何推動這些工作的進(jìn)行?領(lǐng)導(dǎo)者如何提高員工激情?

　　隨著社會的發(fā)展，人力資源研究的不斷深入，越來越多的人認(rèn)識到，組織成功并長期良性發(fā)展的關(guān)鍵因素是：長期擁有高素質(zhì)且高匹配的人力資源。著名的霍桑實驗、馬斯洛需求層次理論、麥格雷戈的XY理論等都從不同方向研究了如何激勵員工、提高員工效率，甚至是保留優(yōu)質(zhì)員工，以確保企業(yè)長期發(fā)展的人力資源。

　　本文也將從人力資源發(fā)展新形勢下員工激勵的角度來分析現(xiàn)狀、困境產(chǎn)生的原因及討論對策。

　　1. 員工激勵問題的普遍性和長期性

　　當(dāng)前，技術(shù)創(chuàng)新、大學(xué)擴(kuò)增、風(fēng)險資本活躍，加之文化或者社會網(wǎng)絡(luò)資本等多因素相互作用促成了從大工業(yè)時代向工業(yè)4.0時代的個性化、網(wǎng)絡(luò)化生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變。隨之而來的新業(yè)態(tài)、新理念和新管理方式層出，更重要的是越來越多的新生代員工加入團(tuán)隊，成為團(tuán)隊發(fā)展的中堅力量。

　　按照威廉.詹姆斯的研究結(jié)果，按時計酬的員工每天只需發(fā)揮自己20%-30%的能力，就足以保住個人的飯碗。

　　這里我們以2012年某商貿(mào)企業(yè)為例，該公司年度人員流失率為53%，其中1-3年員工就占到流動總數(shù)的58%(該行業(yè)員工的成長周期為0.5-1年)，其中主動離職為88%，被動離職為12%，而離職原因中，因工作沒有激情、目標(biāo)、職業(yè)規(guī)劃進(jìn)而選擇新工作的占比為49%。

　　我們再以某外資企業(yè)為例，2014年下半年該企業(yè)某銷售部門的月平均流失率為29%，其中主動離職為89%，被動離職為近11%，而主動離職原因中，因工作沒有激情、目標(biāo)進(jìn)而選擇新工作的占比為48%。

　　顯而易見，過高的離職率，尤其是關(guān)鍵崗位或經(jīng)過培養(yǎng)期后的高離職率，一定會增加人力成本的沉沒。據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)估算：有離職打算的員工工作效率平均下降30%—50%。另外，如所謂的離職多米諾：一個員工離職會引起大約3個員工產(chǎn)生離職的想法。

　　照此，如果企業(yè)員工離職率為10%，則有10%*3=30%的企業(yè)員工正在找工作;如果員工離職率為20%，則有20%*3=60%的企業(yè)員工正在找工作，那么對于29%甚至更高的離職率的團(tuán)隊，人力資源管理的壓力和緊迫就不言而喻了。

　　綜上，傳統(tǒng)的人力資源管理面臨著巨大的挑戰(zhàn)，新形勢下該如何提升員工的激情和效率，如何將員工的潛力由20%-30%提升到80%-90%,如何給我們員工提供更廣闊、通暢的平臺，充分發(fā)揮其熱情，讓企業(yè)的發(fā)展成就員工的發(fā)展和提升，降低離職及預(yù)備離職的問題給團(tuán)隊績效帶來的損耗等問題都成為了我們當(dāng)前人力資源開發(fā)和管理的長期且關(guān)鍵的課題。

　　2. 員工激勵問題產(chǎn)生的原因分析

　　人力資源管理，工作的對象是“人”，是具有主觀能動性的生產(chǎn)要素，不能用簡單的數(shù)學(xué)加減法或邏輯運算方式進(jìn)行。而現(xiàn)代人力資源管理的核心任務(wù)就是激勵，即通過物質(zhì)與精神、外部激勵與內(nèi)部激勵、正激勵與負(fù)激勵等多種方式相結(jié)合激發(fā)員工的行為動機(jī)的心理過程。但是說到員工激勵的長期性、普遍性，具體又是為何呢?

　　2.1 新形勢下員工需要持續(xù)、創(chuàng)新的激勵和關(guān)注

　　社會發(fā)展新階段企業(yè)迎來了發(fā)展的契機(jī)和平臺，員工也有了更加廣泛的選擇機(jī)會和渠道，如果企業(yè)的激勵與員工的需求長期存在差異，那么員工穩(wěn)定性、企業(yè)對求職者的吸引力也必然是個嚴(yán)峻的問題。

　　2.2 混亂的薪酬體系

　　沒有科學(xué)的工作分析、崗位說明、職位分析、薪酬設(shè)計和績效管理評估系統(tǒng)，這已經(jīng)成為中國絕大多數(shù)中小型企業(yè)的痼疾。

　　一方面企業(yè)求才若渴，另一方面又不能做到內(nèi)外部競爭的很好的結(jié)合;一方面，薪酬激勵過于主觀、隨意——“會哭的孩子有奶吃”，不僅促長了迎合、虛干習(xí)氣更重要的是打擊了專注于本職工作、腳踏實地的員工;另一方面，高估薪酬激勵的效果，忽視員工的需求層次差異。

　　2.3 生硬灌輸價值觀，將企業(yè)利益與員工利益不能很好的融合

　　一個企業(yè)的成長和發(fā)展往往促長了不少企業(yè)家個人英雄主義和絕對的個人主義。如果一味只強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊、公司利益，容易導(dǎo)致個體的應(yīng)得利益被忽視和侵害，長此以往，那么該員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性無疑會受到磨損，甚至是績優(yōu)員工的流失，從而影響到整個團(tuán)隊的競爭力和戰(zhàn)斗力，還可能出現(xiàn)“假維護(hù)團(tuán)隊利益之名，行謀求個體利益之實”的情況。如此，團(tuán)隊的長期、短期利益都會因此受損。

　　2.4 團(tuán)隊和諧高于一切

　　和同協(xié)作、目標(biāo)一致的團(tuán)隊是理想的團(tuán)體，是最具有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊。然而，團(tuán)隊精神在很大程度上是為了適應(yīng)競爭的需要而出現(xiàn)并不斷強(qiáng)化的。

　　GE的前CEO杰克·韋爾奇有這樣一個觀點：指出誰是團(tuán)隊里最差的成員并不殘忍，真正殘忍的是對成員存在的問題視而不見，文過飾非，一味充當(dāng)老好人。寬是害，嚴(yán)是愛。“分工不分家”是一個良好的團(tuán)隊狀態(tài)，但是實現(xiàn)的前提是明確的“分工”。

　　因為，和諧需要適當(dāng)?shù)募s束機(jī)制。否則，時間一長，團(tuán)隊成員發(fā)現(xiàn)無論是干多干少，干好干壞，結(jié)果都是一樣的，那么原來一腔熱情的員工就會消極減退，在失望后最終要么選擇無奈地離開，要么麻木自己選擇以“做一天和尚撞一天鐘”的方式來混日子。

　　2.5 家族式經(jīng)營理念，任人唯親

　　多數(shù)中小型企業(yè)家都非常重視人力資源，而現(xiàn)實條件下他們中的大多數(shù)卻面臨著嚴(yán)重的人才危機(jī)和信任危機(jī)。其根本原因就在于認(rèn)為員工和企業(yè)的關(guān)系只是雇傭關(guān)系，只要有高薪，市場上多的是優(yōu)秀人才，或者對于新任崗位管理者有著揮之不去的各種疑慮甚至是監(jiān)督，職業(yè)經(jīng)理人、優(yōu)秀人才難以真正融入企業(yè)，或者對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感，從而培養(yǎng)長期扎根、共同發(fā)展的情感。

　　2.6 績效管理粗放生硬

　　績效管理是人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，是指管理者與員工之間，在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成的共識的過程。以及促進(jìn)員工達(dá)到目標(biāo)的一種過程導(dǎo)向的管理方法和促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程。

　　部分管理人員可能認(rèn)為績效管理屬于人資部門與員工之間的問題，混淆人資管理的主體，或簡單的將績效管理等同于績效考評、績效打分和扣除績效工資。最終，績效考核成為“為了考核而考核”,“填表交作業(yè)”，非但沒有實現(xiàn)激勵員工改善績效的目的，而且還讓員工內(nèi)心抵觸反感，私下怨聲載道，產(chǎn)生更多的新問題。

　　3. 企業(yè)員工激勵和保留對策

　　針對上文的各種問題，如何激勵員工、挖掘團(tuán)隊的潛能，使企業(yè)由消極的承擔(dān)成本轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥耐度肴肆Y本，綜合前輩的研究及個人工作體會，建議如下：

　　3.1 薪資福利

　　3.1.1 薪酬設(shè)計“三公”原則

　　薪酬設(shè)計的“三公”原則是指員工薪酬的外部公平、內(nèi)部公平和個人公平三方面的設(shè)計原則。只有兼顧員工薪酬的“三公”，才能確保薪酬體系的科學(xué)性、適宜性和激勵性。

　　3.1.2 充分利用福利的積極作用

　　在越來越多的企業(yè)開始關(guān)注細(xì)節(jié)、以福利提高招募吸引力的時候，福利就不再是瑣碎附屬的蠅頭小利。如果能夠滿足員工的需求，超越員工的期望，自然就能夠起到激勵的作用。

　　企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營管理哲學(xué)的演繹，而福利作為薪酬分配的一部分是服務(wù)于企業(yè)的運作管理實踐的，如果與企業(yè)文化、企業(yè)激勵目標(biāo)保持一致，就能體現(xiàn)企業(yè)的價值導(dǎo)向，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)提供支持。

　　3.2 針對性的培訓(xùn)

　　重視人力資源開發(fā)與培訓(xùn)勢在必行，因為企業(yè)的競爭是員工素質(zhì)與能力的競爭，要賦予員工更大的責(zé)任，就需要更多技能的培訓(xùn)，同時，員工培訓(xùn)還可以相對提高其忠誠度和滿意度。但這需要我們，入職培訓(xùn)與在職培訓(xùn)結(jié)合，企業(yè)文化培訓(xùn)與業(yè)務(wù)部門技能專業(yè)培訓(xùn)結(jié)合。

　　同時，定期了解部門的培訓(xùn)需求，HR組織和調(diào)整企業(yè)培訓(xùn)計劃，在關(guān)鍵的時期甚至需要促成公司負(fù)責(zé)人推動完成員工的階段培訓(xùn)任務(wù)及培訓(xùn)反饋，使公司的培訓(xùn)內(nèi)容盡可能的更接近于員工的需求、更接地氣和有更高的轉(zhuǎn)化率。

　　3.3 企業(yè)文化

　　3.3.1領(lǐng)導(dǎo)方式

　　建立現(xiàn)代企業(yè)管理模式。中小型企業(yè)或家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后所產(chǎn)生的專制和集權(quán)化傾向，無法適應(yīng)企業(yè)對人才的更高要求，它們的發(fā)展趨勢就是控股化和集約化，充分發(fā)揮家長式管理模式的靈活高效的優(yōu)勢，還可以借鑒先進(jìn)的管理經(jīng)驗，結(jié)合自身情況，逐漸建立現(xiàn)代企業(yè)制度。不過，中國民營企業(yè)的制度轉(zhuǎn)換、管理模式的更替一定程度上還是依賴于企業(yè)家個人素質(zhì)的提升和完善。

　　3.3.2 建立良性的團(tuán)體氛圍

　　引入競爭機(jī)制。賞勤罰懶、賞優(yōu)罰劣，打破看似平等實為壓制的利益格局，團(tuán)隊成員的主動性、創(chuàng)造性才會得到充分的發(fā)揮，使績效函數(shù)最大值得到實現(xiàn)，團(tuán)隊才能長期保持健康活力,實現(xiàn)組織目標(biāo)。

　　關(guān)注執(zhí)行力。自上而下的傳遞和自下而上的反饋，傳遞執(zhí)行力的重要性。管理層需確保將企業(yè)的目標(biāo)與部門的目標(biāo)和個人的發(fā)展方向的一致性，并適時調(diào)整。

　　建立日常的員工關(guān)懷體制，疏通員工訴求及反饋通道。協(xié)助企業(yè)內(nèi)部各級同事客觀看待工作中的沖突，及合理化解工作碰撞，協(xié)助暢通溝通渠道。鼓勵部門內(nèi)部、部門間的溝通，例如通過建立部門郵箱，獎勵建設(shè)性建議，定期定點定向舉行面對面溝通，集中處理各類問題，提高疑難事務(wù)的處理效率。

　　3.3.3 妥善處理企業(yè)與員工勞動關(guān)系管理，提高團(tuán)隊凝聚力、向心力。

　　良性健康的企業(yè)文化是公司長期發(fā)展的精神支柱，為企業(yè)的發(fā)展，公司決策，員工的行為提供價值導(dǎo)向和行為準(zhǔn)則，成為剛性制度的圓潤劑和補(bǔ)充劑。在日常的工作中，以下工作是我們關(guān)注的重點和核心：

　　HR必須與企業(yè)文化保持高度一致，積極協(xié)調(diào)企業(yè)中高層參與和推進(jìn)公司的外部形象的建設(shè)與內(nèi)部企業(yè)形象的提升和管理，樹立企業(yè)積極的行為榜樣，并給與多樣化的引導(dǎo)和激勵，讓企業(yè)文化更具體、鮮明和具有感染力;

　　協(xié)助員工明晰職業(yè)規(guī)劃，在員工培訓(xùn)內(nèi)容方面除了提升員工的工作技能外，增加員工關(guān)注及希望獲得的綜合技能等，盡可能的為符合條件的資深員工提供內(nèi)部發(fā)展的條件和便利，協(xié)調(diào)企業(yè)的發(fā)展與員工個人發(fā)展和提升的同步性，平衡企業(yè)與員工的相互利益關(guān)系;

　　加速團(tuán)隊文化建設(shè)，通過增加團(tuán)隊內(nèi)部、團(tuán)隊間的互動來增加相互的了解和支持。通過各種方式，豐富員工企業(yè)文化生活，在互動中提高核心凝聚力、合作力、向心力，從而提升整個公司企業(yè)凝聚力，并形成抗拒一定風(fēng)險及挫折的能力。

　　3.3.4離職員工管理的新高度。

　　疏導(dǎo)離職員工的消極情緒，并協(xié)助其客觀、中肯和坦誠的看待自己的職業(yè)歷程。怨念重生的離職事件對于企業(yè)和個人都不是好事，企業(yè)員工關(guān)系處理的好壞直接影響到公司形象的好壞，離職員工關(guān)系既可能給公司帶來不必要的風(fēng)險和損耗，也可以成為公司發(fā)展中不可估量的隱形財富。近年來阿里的“校友會”(離職員工大會)應(yīng)該算是一個正面的典范。值得我們每個HR和企業(yè)高管思考和學(xué)習(xí)。

　　當(dāng)然因為企業(yè)文化差異，公司主要負(fù)責(zé)人性格、行為風(fēng)格的差異、企業(yè)HR的意識和能力差異，甚至是不同部門配合程度差異等等，企業(yè)對離職員工關(guān)系處理上的最后結(jié)果也是大相徑庭的。

　　3.4 績效考核方式

　　量化工作任務(wù)可以是一個出發(fā)點。盡可能明晰部門、個人工作目標(biāo)，并進(jìn)行階段性地跟進(jìn)、評估和反饋，這一點在執(zhí)行中有困難，尤其是在業(yè)務(wù)部門、技術(shù)部門甚至是部分職能部門認(rèn)同度不高而且最高負(fù)責(zé)人的態(tài)度不夠明朗的情況下。

　　但是如果HR具備足夠堅定的信念、抗壓力和良好的應(yīng)變溝通能力，取得階段性或者典型性的突破了，后期推行就會事半功倍了。

　　3.5 人事異動體制度

　　形成相對合理且有競爭性的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、組織制度。以較為有效的激勵和有約束力的人事異動機(jī)制，真正實現(xiàn)做到企業(yè)管理層能上能下，人員能進(jìn)能出，收入能增能減。從而激發(fā)公司員工的激情與活力。

　　例如某企業(yè)管理制度可供參考：公司管理崗位年度簽約制度，任期結(jié)束后需部門內(nèi)、協(xié)作部門間及公司管理層綜合評分，而綜合評估分?jǐn)?shù)將決定其是否能夠連任。

　　4. 總結(jié)

　　綜上，HR各項工作始終是相輔相成的，與公司的其他部門之間的關(guān)系也必須是緊密聯(lián)系的。人力資源管理不是陽春白雪，不能閉門造車，也不能各自為政。

　　面對所處的人資發(fā)展新階段，我們最重要的唯有以學(xué)習(xí)、開放的心態(tài)來去粗取精，兼容并蓄，從而提升我們自己的業(yè)務(wù)能力、服務(wù)支持能力，只有我們從業(yè)人員的各項綜合能力得到了匹配的提升，我們才能真正的實現(xiàn)人資管理在企業(yè)發(fā)展中存在的意義和價值。