萬科物業(yè)的企業(yè)文化建設解析
萬科物業(yè)的企業(yè)文化建設解析
萬科物業(yè)是在萬科房地產開發(fā)業(yè)務中應運而生，伴隨萬科集團的成長，如今萬科物業(yè)已邁入第20個年頭。大家對于萬科物業(yè)的企業(yè)文化了解過嗎?下面小編給大家介紹一下萬科物業(yè)的企業(yè)文化建設，希望能幫助到大家。
萬科物業(yè)的企業(yè)文化
為順應企業(yè)戰(zhàn)略調整與發(fā)展需要，萬科物業(yè)事業(yè)部成為萬科集團的獨立事業(yè)單元，萬科物業(yè)亟待由依附地產的物業(yè)服務向經營轉型?；趯ζ髽I(yè)現實經營和未來命運的高度關注，萬科物業(yè)選擇了以企業(yè)文化為抓手，推動企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施。在專業(yè)機構的指導下，萬科物業(yè)成立了企業(yè)文化建設項目組，啟動了以文化引領戰(zhàn)略的企業(yè)文化重塑工程——“萬物生計劃”，即通過企業(yè)文化重塑，明確界定企業(yè)的戰(zhàn)略追求、價值標準和行為準則，為組織注入新的活力，開啟全新的生命歷程。
為了準確揭示萬科物業(yè)的企業(yè)文化特征，項目組在完成深圳本部的調研后，先后對北京、上海、深圳的二級公司及項目部進行了實地調查，調查對象遍及不同管理層級、部門、專職崗位年齡的員工，還包括各小區(qū)業(yè)主、合作伙伴及行業(yè)協(xié)會，共獲取有效問卷600多份、訪談記錄200多萬字，同時搜集了國內外20多家同行企業(yè)的相關資料，為后期工作提供了可靠的依據。
通過分析，項目組對萬科物業(yè)的企業(yè)文化真實狀況進行了診斷，發(fā)現在20年的發(fā)展中，萬科物業(yè)逐漸形成了以“關愛”、“服務”、“品質”、“規(guī)則”等為主要導向的優(yōu)秀文化基因，但同時也有以下問題：重客戶滿意度、輕經營的文化導向也得到很深的沉淀，企業(yè)文化體系不完整，愿景、價值觀等核心理念沒有得到有效確立。在重大轉型面前，物業(yè)管理團隊呈現出戰(zhàn)略思維與創(chuàng)新突破意識欠缺、強調客觀以及達成目標的信心、進取心不足等不良傾向。中高層管理團隊對物業(yè)的戰(zhàn)略定位、商業(yè)模式的選擇、物業(yè)與地產的關系等一系列關鍵性問題的認識存在分歧，直接表現為新業(yè)務進展不利、盈利能力弱等現象，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展帶來了挑戰(zhàn)。基于外部環(huán)境對比，員工的歸屬感與職業(yè)自豪感明顯欠缺。
由奎因模型可知，萬科物業(yè)整體呈現出規(guī)則導向和支持導向較強、目標導向和創(chuàng)新導向較弱的文化特征，需要向更高層次的創(chuàng)新導向轉化。在對正、負面特征進行歸類總結的基礎上，項目組找到了萬科物業(yè)企業(yè)文化的關鍵影響因素，主要集中在四個方面，即物業(yè)行業(yè)發(fā)展現狀與趨勢;社會環(huán)境與人才結構的變化;萬科集團的戰(zhàn)略部署與要求;萬科物業(yè)發(fā)展現狀與管理團隊的理想追求。
萬科物業(yè)從以上四個關鍵影響因素著手，深刻把握企業(yè)文化的建設需求，通過對四個關鍵影響因素的系統(tǒng)梳理，明確了在萬科物業(yè)企業(yè)文化重構過程中需要發(fā)揚和重塑的元素。需要發(fā)揚的元素包括對人性的尊重和關懷、客戶至上的服務意識與精益求精的品質意識、規(guī)范透明的管理氛圍、重視人才培養(yǎng)以及管理者勤政愛兵、率先垂范、勇于擔責的優(yōu)良作風、善待合作者等。
需要重塑的元素則有：遠大的使命感與責任感，經營效益與服務品質并重的績效文化，不斷求變、戰(zhàn)略思考、系統(tǒng)突破的創(chuàng)新文化，強化科技化、專業(yè)化趨向，增強開放包容性，“吃苦奉獻”的創(chuàng)業(yè)文化，員工的職業(yè)自豪感、歸屬感、幸福感等。
基于對企業(yè)文化需求的系統(tǒng)梳理，項目組對萬科物業(yè)的企業(yè)文化進行了全新定位——“幸福文化”。幸福，成為貫穿萬科物業(yè)理念體系的一條主線。
以“幸福”為基點，首先確立了“生活因幸福而改變”的企業(yè)使命。包含四重內涵：一是順應生活方式的時代變遷，把握客戶需求，構建立體多元的幸福社區(qū)，不斷創(chuàng)造驚喜，讓社區(qū)生活更安全、便捷。二是重視不同員工的生活追求，提供有尊嚴的工作、合理的利益回報和公平的學習、成長機會，讓員工在工作中感知幸福。三是致力于住宅物業(yè)服務的創(chuàng)新變革，善于運用先進技術，廣泛整合優(yōu)質資源，構建公平、共贏的商業(yè)平臺，讓企業(yè)成為持續(xù)增長的行業(yè)典范。四是用心營造綠色、友好的社區(qū)環(huán)境，在房產保值增值的基礎上，重構當代中國社會的新型鄰里關系，讓人與人之間、人與自然之間的和諧共生成為現實。
“生活因幸福而改變”的使命表達，是對萬科集團使命“讓建筑贊美生命”的一種內涵延伸，在體現萬科物業(yè)對于相關利益體(客戶、員工、合作伙伴、社會)責任擔當的同時，也反映出萬科物業(yè)與時俱進、探索新型經營模式、構建新型鄰里關系的宏大格局與創(chuàng)新突破意識。
以使命為牽引，萬科物業(yè)構建了以“安心、參與、信任、共生”為核心的幸福觀體系，并以此作為企業(yè)的核心價值觀。該體系以馬斯洛的層次需求論為理論基礎，從安心、參與、信任、共生四個維度，表明了萬科物業(yè)對于客戶、員工、伙伴、社會四大相關利益者的鮮明態(tài)度與行動舉措。(具體如表所示)
從價值觀維度來看，每一項價值觀落實到相關利益者身上均有明確的衡量標準。以“安心”為例，安心是幸福的基礎，是評價幸福的基本指數。對客戶來說，“安心”意味著能夠在萬科的社區(qū)里安全居住，心境平和，個人隱私受到保護，并能享受作為業(yè)主(或業(yè)主家人、租戶)的各項基本權益。對員工來說，“安心”意味著身心健康、工作穩(wěn)定、收入有保障、個體價值能夠得到尊重和回報、在團隊中能夠與同事融洽相處。對合作伙伴(如綠化、保潔等外包服務方)來說，“安心”意味著合作機會均等，任何合作方都將在公平透明、一視同仁的競爭機制中，憑自身實力說話。而對社會來說，“安心”意味著萬科物業(yè)將不斷履行社會責任，以垃圾分類持續(xù)推動綠色家園建設、建立友好環(huán)境，讓政府放心，讓公眾滿意。
從相關利益者維度來看，對每一類相關利益者均會從四個方面進行衡量。以客戶為例，“安心”是讓客戶感受幸福的基礎：“參與”則意味著通過服務方式的創(chuàng)新，讓客戶生活更加便捷，自覺自愿參與到社區(qū)活動與社區(qū)平臺建設中來，在參與中體驗幸福：“信任”意味著通過物業(yè)服務的創(chuàng)新，不斷提升客戶滿意度，贏得客戶信任。同時，通過構建良好的鄰里關系，實現鄰里之間的相互信任，而這種“信任”則能讓客戶更多地享受幸福：“共生”意味著業(yè)主和物業(yè)、業(yè)主之間均能和睦相處、友好相待，共同推動社區(qū)建設，這其實正是幸福的一種境界和真實體現。由此可見，在“客戶”這一維度上，關于幸福的四大衡量指數——安心、參與、信任、共生，其實是層層遞進、不斷上升的，與馬斯洛“層次需求論”中從物質到精神的層次區(qū)分，有異曲同工之妙。
為了讓價值觀真正轉化成為員工的行為指南，萬科物業(yè)制定了《員工職業(yè)幸福律條》，從經理人員和普通員工兩個層面對員工的行為進行了規(guī)范。
使命、價值觀與員工職業(yè)幸福律條，共同構成萬科物業(yè)的幸福文化理念體系，成為指引萬科物業(yè)進行日常經營管理、實現戰(zhàn)略轉型的行動綱領。在幸福文化的引領下，萬科物業(yè)提出了打造“幸福社區(qū)”的戰(zhàn)略構想。
“幸福社區(qū)”包含對外、對內兩個層面：對外，依托萬科物業(yè)的品牌優(yōu)勢，在客戶滿意的基礎上，廣泛整合優(yōu)質資源，創(chuàng)建線上、線下立體交互的社區(qū)商業(yè)平臺，不斷激發(fā)、引領并持續(xù)滿足客戶日趨多元化的需求，最終實現良好的經營業(yè)績。對內，通過為員工提供無微不至的人文關懷，讓員工在企業(yè)中得到成長、發(fā)展，最終實現幸福人生。
行動綱領一旦確立，就應當積極地落實到企業(yè)的實際運營與員工的日常行為中，實現理念的落地。為了讓員工對新的理念與戰(zhàn)略構想產生深刻認知、深度理解與廣泛認同，萬科物業(yè)組成了由企業(yè)高管領頭的戰(zhàn)略與企業(yè)文化宣講團，深入一線公司、項目部，對員工進行面對面的講授、解析與現場答疑，各項目經理定期對員工進行新理念的宣講。宣傳新理念的各種海報在公司本部和各項目部辦公區(qū)、員工宿舍長期張貼，讓員工觸目所及，均能受到幸福文化的熏陶與洗禮。公司還持續(xù)舉辦新理念故事印證活動，即大量征集能夠印證新理念的各種員工故事，編成內刊、電子海報、手機信息等形式，讓這些故事在員工中廣泛傳播，讓新理念在潛移默化中對員工的觀念與行為產生影響，從而自覺成為新理念的踐行者。
為了讓“幸福社區(qū)”的戰(zhàn)略構想真正付諸實施，萬科物業(yè)也從兩個層面進行了嘗試。
一是拓寬讓客戶生活更加安心、便捷的服務模式。2012年，萬科物業(yè)以武漢城市花園萬匯驛站的成功經驗為基礎，在全國各地的服務中心開設了“幸福驛站”，以快件收發(fā)為主業(yè)，同時結合各社區(qū)的特點開展差異化服務，如柴米油鹽等日用品服務、旅游服務等方便業(yè)主的生活。
上海四季花城在2011年就開辦了向廣大業(yè)主開放的“四季食堂”，方便客戶就餐，此后幾年中，這一模式在數十個城市的萬科社區(qū)得到推廣。
2012年，在新理念的指引下，“第五學堂”應運而生，以社區(qū)幼兒為主的托班服務，很大程度上為業(yè)主真正解決了幼兒放學后的“接放學及看管”的難題。這些新型服務模式，不僅為萬科物業(yè)“社區(qū)服務商”戰(zhàn)略定位的確立奠定了堅實的基礎，而且直接推動了萬科集團由“住宅開發(fā)商”向“城市配套服務商”的戰(zhàn)略轉型。
二是積極構建良好的企業(yè)管理氛圍，讓員工在萬科物業(yè)幸福成長。在各項目部定期舉行“勤政愛兵”活動，各項目經理到崗哨現場，為安全員站崗值班;持續(xù)推行“雙百計劃”，從專業(yè)技能和管理素養(yǎng)兩個方面，讓員工得到更好的培養(yǎng)與成長;發(fā)起 “海豚行動”，員工把意見、建議甚至是小創(chuàng)意、小發(fā)明反饋給公司領導，一經采用，可獲得相應獎勵;舉行 “為員工辦一件實事”的主題活動，從工作、生活的細節(jié)上給予員工實實在在的關懷。通過這些活動，萬科物業(yè)的員工滿意度實現了大幅提升，而一線安全員的流失率也得到了明顯控制。
企業(yè)文化是戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。萬科物業(yè)幸福文化體系的確立以及“幸福社區(qū)”戰(zhàn)略構想的推進，取得了顯著成效。
深刻剖析萬科物業(yè)的企業(yè)文化建設
萬科物業(yè)是在萬科房地產開發(fā)業(yè)務中應運而生，伴隨萬科集團的成長，如今萬科物業(yè)已邁入第20個年頭。下面小編給大家介紹一下萬科物業(yè)的企業(yè)文化建設，希望能幫助到大家。
為順應企業(yè)戰(zhàn)略調整與發(fā)展需要，萬科物業(yè)事業(yè)部成為萬科集團的獨立事業(yè)單元，萬科物業(yè)亟待由依附地產的物業(yè)服務向經營轉型?；趯ζ髽I(yè)現實經營和未來命運的高度關注，萬科物業(yè)選擇了以企業(yè)文化為抓手，推動企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施。在專業(yè)機構的指導下，萬科物業(yè)成立了企業(yè)文化建設項目組，啟動了以文化引領戰(zhàn)略的企業(yè)文化重塑工程——“萬物生計劃”，即通過企業(yè)文化重塑，明確界定企業(yè)的戰(zhàn)略追求、價值標準和行為準則，為組織注入新的活力，開啟全新的生命歷程。
為了準確揭示萬科物業(yè)的企業(yè)文化特征，項目組在完成深圳本部的調研后，先后對北京、上海、深圳的二級公司及項目部進行了實地調查，調查對象遍及不同管理層級、部門、專職崗位年齡的員工，還包括各小區(qū)業(yè)主、合作伙伴及行業(yè)協(xié)會，共獲取有效問卷600多份、訪談記錄200多萬字，同時搜集了國內外20多家同行企業(yè)的相關資料，為后期工作提供了可靠的依據。
通過分析，項目組對萬科物業(yè)的企業(yè)文化真實狀況進行了診斷，發(fā)現在20年的發(fā)展中，萬科物業(yè)逐漸形成了以“關愛”、“服務”、“品質”、“規(guī)則”等為主要導向的優(yōu)秀文化基因，但同時也有以下問題：重客戶滿意度、輕經營的文化導向也得到很深的沉淀，企業(yè)文化體系不完整，愿景、價值觀等核心理念沒有得到有效確立。在重大轉型面前，物業(yè)管理團隊呈現出戰(zhàn)略思維與創(chuàng)新突破意識欠缺、強調客觀以及達成目標的信心、進取心不足等不良傾向。中高層管理團隊對物業(yè)的戰(zhàn)略定位、商業(yè)模式的選擇、物業(yè)與地產的關系等一系列關鍵性問題的認識存在分歧，直接表現為新業(yè)務進展不利、盈利能力弱等現象，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展帶來了挑戰(zhàn)?；谕獠凯h(huán)境對比，員工的歸屬感與職業(yè)自豪感明顯欠缺。
由奎因模型可知，萬科物業(yè)整體呈現出規(guī)則導向和支持導向較強、目標導向和創(chuàng)新導向較弱的文化特征，需要向更高層次的創(chuàng)新導向轉化。在對正、負面特征進行歸類總結的基礎上，項目組找到了萬科物業(yè)企業(yè)文化的關鍵影響因素，主要集中在四個方面，即物業(yè)行業(yè)發(fā)展現狀與趨勢;社會環(huán)境與人才結構的變化;萬科集團的戰(zhàn)略部署與要求;萬科物業(yè)發(fā)展現狀與管理團隊的理想追求。
萬科物業(yè)從以上四個關鍵影響因素著手，深刻把握企業(yè)文化的建設需求，通過對四個關鍵影響因素的系統(tǒng)梳理，明確了在萬科物業(yè)企業(yè)文化重構過程中需要發(fā)揚和重塑的元素。需要發(fā)揚的元素包括對人性的尊重和關懷、客戶至上的服務意識與精益求精的品質意識、規(guī)范透明的管理氛圍、重視人才培養(yǎng)以及管理者勤政愛兵、率先垂范、勇于擔責的優(yōu)良作風、善待合作者等。
需要重塑的元素則有：遠大的使命感與責任感，經營效益與服務品質并重的績效文化，不斷求變、戰(zhàn)略思考、系統(tǒng)突破的創(chuàng)新文化，強化科技化、專業(yè)化趨向，增強開放包容性，“吃苦奉獻”的創(chuàng)業(yè)文化，員工的職業(yè)自豪感、歸屬感、幸福感等。
基于對企業(yè)文化需求的系統(tǒng)梳理，項目組對萬科物業(yè)的企業(yè)文化進行了全新定位——“幸福文化”。幸福，成為貫穿萬科物業(yè)理念體系的一條主線。
以“幸福”為基點，首先確立了“生活因幸福而改變”的企業(yè)使命。包含四重內涵：一是順應生活方式的時代變遷，把握客戶需求，構建立體多元的幸福社區(qū)，不斷創(chuàng)造驚喜，讓社區(qū)生活更安全、便捷。二是重視不同員工的生活追求，提供有尊嚴的工作、合理的利益回報和公平的學習、成長機會，讓員工在工作中感知幸福。三是致力于住宅物業(yè)服務的創(chuàng)新變革，善于運用先進技術，廣泛整合優(yōu)質資源，構建公平、共贏的商業(yè)平臺，讓企業(yè)成為持續(xù)增長的行業(yè)典范。四是用心營造綠色、友好的社區(qū)環(huán)境，在房產保值增值的基礎上，重構當代中國社會的新型鄰里關系，讓人與人之間、人與自然之間的和諧共生成為現實。
“生活因幸福而改變”的使命表達，是對萬科集團使命“讓建筑贊美生命”的一種內涵延伸，在體現萬科物業(yè)對于相關利益體(客戶、員工、合作伙伴、社會)責任擔當的同時，也反映出萬科物業(yè)與時俱進、探索新型經營模式、構建新型鄰里關系的宏大格局與創(chuàng)新突破意識。
以使命為牽引，萬科物業(yè)構建了以“安心、參與、信任、共生”為核心的幸福觀體系，并以此作為企業(yè)的核心價值觀。該體系以馬斯洛的層次需求論為理論基礎，從安心、參與、信任、共生四個維度，表明了萬科物業(yè)對于客戶、員工、伙伴、社會四大相關利益者的鮮明態(tài)度與行動舉措。
從價值觀維度來看，每一項價值觀落實到相關利益者身上均有明確的衡量標準。以“安心”為例，安心是幸福的基礎，是評價幸福的基本指數。對客戶來說，“安心”意味著能夠在萬科的社區(qū)里安全居住，心境平和，個人隱私受到保護，并能享受作為業(yè)主(或業(yè)主家人、租戶)的各項基本權益。對員工來說，“安心”意味著身心健康、工作穩(wěn)定、收入有保障、個體價值能夠得到尊重和回報、在團隊中能夠與同事融洽相處。對合作伙伴(如綠化、保潔等外包服務方)來說，“安心”意味著合作機會均等，任何合作方都將在公平透明、一視同仁的競爭機制中，憑自身實力說話。而對社會來說，“安心”意味著萬科物業(yè)將不斷履行社會責任，以垃圾分類持續(xù)推動綠色家園建設、建立友好環(huán)境，讓政府放心，讓公眾滿意。
從相關利益者維度來看，對每一類相關利益者均會從四個方面進行衡量。以客戶為例，“安心”是讓客戶感受幸福的基礎：“參與”則意味著通過服務方式的創(chuàng)新，讓客戶生活更加便捷，自覺自愿參與到社區(qū)活動與社區(qū)平臺建設中來，在參與中體驗幸福：“信任”意味著通過物業(yè)服務的創(chuàng)新，不斷提升客戶滿意度，贏得客戶信任。同時，通過構建良好的鄰里關系，實現鄰里之間的相互信任，而這種“信任”則能讓客戶更多地享受幸福：“共生”意味著業(yè)主和物業(yè)、業(yè)主之間均能和睦相處、友好相待，共同推動社區(qū)建設，這其實正是幸福的一種境界和真實體現。由此可見，在“客戶”這一維度上，關于幸福的四大衡量指數——安心、參與、信任、共生，其實是層層遞進、不斷上升的，與馬斯洛“層次需求論”中從物質到精神的層次區(qū)分，有異曲同工之妙。
為了讓價值觀真正轉化成為員工的行為指南，萬科物業(yè)制定了《員工職業(yè)幸福律條》，從經理人員和普通員工兩個層面對員工的行為進行了規(guī)范。
使命、價值觀與員工職業(yè)幸福律條，共同構成萬科物業(yè)的幸福文化理念體系，成為指引萬科物業(yè)進行日常經營管理、實現戰(zhàn)略轉型的行動綱領。在幸福文化的引領下，萬科物業(yè)提出了打造“幸福社區(qū)”的戰(zhàn)略構想。
“幸福社區(qū)”包含對外、對內兩個層面：對外，依托萬科物業(yè)的品牌優(yōu)勢，在客戶滿意的基礎上，廣泛整合優(yōu)質資源，創(chuàng)建線上、線下立體交互的社區(qū)商業(yè)平臺，不斷激發(fā)、引領并持續(xù)滿足客戶日趨多元化的需求，最終實現良好的經營業(yè)績。對內，通過為員工提供無微不至的人文關懷，讓員工在企業(yè)中得到成長、發(fā)展，最終實現幸福人生。
行動綱領一旦確立，就應當積極地落實到企業(yè)的實際運營與員工的日常行為中，實現理念的落地。為了讓員工對新的理念與戰(zhàn)略構想產生深刻認知、深度理解與廣泛認同，萬科物業(yè)組成了由企業(yè)高管領頭的戰(zhàn)略與企業(yè)文化宣講團，深入一線公司、項目部，對員工進行面對面的講授、解析與現場答疑，各項目經理定期對員工進行新理念的宣講。宣傳新理念的各種海報在公司本部和各項目部辦公區(qū)、員工宿舍長期張貼，讓員工觸目所及，均能受到幸福文化的熏陶與洗禮。公司還持續(xù)舉辦新理念故事印證活動，即大量征集能夠印證新理念的各種員工故事，編成內刊、電子海報、手機信息等形式，讓這些故事在員工中廣泛傳播，讓新理念在潛移默化中對員工的觀念與行為產生影響，從而自覺成為新理念的踐行者。
為了讓“幸福社區(qū)”的戰(zhàn)略構想真正付諸實施，萬科物業(yè)也從兩個層面進行了嘗試。
一是拓寬讓客戶生活更加安心、便捷的服務模式。2012年，萬科物業(yè)以武漢城市花園萬匯驛站的成功經驗為基礎，在全國各地的服務中心開設了“幸福驛站”，以快件收發(fā)為主業(yè)，同時結合各社區(qū)的特點開展差異化服務，如柴米油鹽等日用品服務、旅游服務等方便業(yè)主的生活。
上海四季花城在2011年就開辦了向廣大業(yè)主開放的“四季食堂”，方便客戶就餐，此后幾年中，這一模式在數十個城市的萬科社區(qū)得到推廣。
2012年，在新理念的指引下，“第五學堂”應運而生，以社區(qū)幼兒為主的托班服務，很大程度上為業(yè)主真正解決了幼兒放學后的“接放學及看管”的難題。這些新型服務模式，不僅為萬科物業(yè)“社區(qū)服務商”戰(zhàn)略定位的確立奠定了堅實的基礎，而且直接推動了萬科集團由“住宅開發(fā)商”向“城市配套服務商”的戰(zhàn)略轉型。
二是積極構建良好的企業(yè)管理氛圍，讓員工在萬科物業(yè)幸福成長。在各項目部定期舉行“勤政愛兵”活動，各項目經理到崗哨現場，為安全員站崗值班;持續(xù)推行“雙百計劃”，從專業(yè)技能和管理素養(yǎng)兩個方面，讓員工得到更好的培養(yǎng)與成長;發(fā)起“海豚行動”，員工把意見、建議甚至是小創(chuàng)意、小發(fā)明反饋給公司領導，一經采用，可獲得相應獎勵;舉行“為員工辦一件實事”的主題活動，從工作、生活的細節(jié)上給予員工實實在在的關懷。通過這些活動，萬科物業(yè)的員工滿意度實現了大幅提升，而一線安全員的流失率也得到了明顯控制。
企業(yè)文化是戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。萬科物業(yè)幸福文化體系的確立以及“幸福社區(qū)”戰(zhàn)略構想的推進，取得了顯著成效。
萬科物業(yè)企業(yè)文化相關文章：