寶潔公司的多品牌戰(zhàn)略開始實施后，許多企業(yè)紛紛效仿。下面學習啦小編給大家分享寶潔多品牌戰(zhàn)略論文，謝謝閱覽。

　　寶潔多品牌戰(zhàn)略論文一

　　一、緒 論

　　(一)研究背景

　　(寶潔公司(Procter & Gamble)

　　(二)品牌和品牌戰(zhàn)略 目前，理論界對于品牌的定義有多種，現列舉如下：

　　1、品牌是指組織及其提供的產品或服務的有形和無形的綜合表現，其目的是借以辨認組織產品或服務，并使之同競爭對手的產品或服務區(qū)別開來。

　　2、品牌是一種名稱、術語、標記、符號或圖案，或是他們的相互組合，用以識別企業(yè)提供給某個或某群消費者的產品或服務，并使之與竟爭對手的產品或服務相區(qū)別。

　　3、“品牌”是企業(yè)或品牌主體(包括城市、個人等)一切無形資產總和的全息濃縮，而“這一濃縮”又可以以特定的“符號”來識別;它是主體與客體，主體與社會，企業(yè)與消費者相互作用的產物。

　　品牌戰(zhàn)略就是公司將品牌作為核心競爭力，以獲取差別利潤與價值的企業(yè)經營戰(zhàn)略。品牌戰(zhàn)略是市場經濟中競爭的產物。戰(zhàn)略的本質是塑造出企業(yè)的核心專長。

　　它主要包括：品牌化決策、品牌模式選擇、品牌識別界定、品牌延伸規(guī)劃、品牌管理規(guī)劃與品牌遠景設立六個方面的內容。

　　二、寶潔公司的品牌

　　在中國，一提起寶潔公司，人們馬上會想到“玉蘭油”、“舒膚佳”香皂、“飄柔”洗發(fā)水、“佳潔士”牙膏等眾多知名品牌。在世界公認的市場法則中，有這樣一種說法：產品市場占有率達到40%的為領先者，達到30%的為挑戰(zhàn)者，達到20%的為跟隨者，達到10%以下的為補缺者。這樣算起來，飄柔、海飛絲、潘婷的市場占有率總額已經達到了66.7%，實質上已經達到了壟斷者的地位。

　　(一)寶潔公司介紹

　　寶潔公司(Procter & Gamble)，簡稱P&G，是由美國蠟燭制造商威兼波克特(William Procter)與肥皂制造商詹姆斯甘保(James Gamble)于1837年創(chuàng)立的，是一家美國消費日用品生產商，也是目前全球最大的日用品公司之一?？偛课挥诿绹砗ザ碇菪列聊堑蹋騿T工近110,000人。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時是財富500強中第十大最受贊譽的公司。2008年06月04日The J. M. Smucker Company和寶潔，雙方簽署了一項最終協議，寶潔股東將以免稅換股并購方式取得 Smucker 約53.5%的股權。2003-2004財政年度，公司全年銷售額為514億美元。寶潔公司全球雇員近10萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司，所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區(qū)，其中包括織物及家居護理、美發(fā)美容、嬰兒及家庭護理、健康護理、食品及飲料等

　　該企業(yè)品牌在世界品牌實驗室(World Brand Lab)編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第三十七，在《巴倫周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。該企業(yè)在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。

　　1988年，寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業(yè)-廣州寶潔有限公司，從此開始了其中國業(yè)務發(fā)展的歷程。寶潔大中華區(qū)總部位于廣州,目前在廣州、北京、上海、成都、天津、東莞及南平等地設有多家分公司及工廠，員工總數超過六千三百人，在華投資總額超過十億美元。

　　二十年來，寶潔在中國的業(yè)務發(fā)展取得了飛速的發(fā)展，主要表現在：建立了領先的大品牌、業(yè)務保持了強勁的增長、建立了出色的組織結構、承諾做模范企業(yè)公民。

　　寶潔的宗旨是在現在和未來的世世代代確保每個人有更高的生活質量。目標是驅動，為公司的抉擇及行動帶來了靈感與指導。

　　(二)、寶潔公司經營狀況

　　1837年，寶潔公司在美國俄亥州辛辛那堤市成立。

　　1859年，在公司創(chuàng)立二十二年后，寶潔年銷售額首次超過1百萬美元，公司員工發(fā)展為八十人。

　　1915年，寶潔首次在美國以外建立生產設施：加拿大生產廠擁有75名員工，生產象牙香皂及Criso烘焙油。寶潔實施全國性的病殘退休保險制度。

　　1930年，寶潔在英國購買了Thomas Hedley有限公司，建立第一個海外分支機構。Fairy香皂是Thomas Hedley公司的主要產品。

　　1935年，寶潔購買了菲律賓制造公司，在遠東地區(qū)建立第一個運作機構，向國際化大公司發(fā)展。

　　1937年，寶潔創(chuàng)立一百周年紀念，年銷售額達到二億三千萬美元。

　　1948年，寶潔在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一間公司，公司成立了國際分部，管理公司日益壯大的國際業(yè)務。

　　1954年，寶潔在法國馬賽租用了一個洗衣粉生產工廠，開始發(fā)展在歐洲大陸的生意。

　　1957年，寶潔收購制造紙巾及衛(wèi)生巾的Charmin Paper Milk公司，正式進入消費性紙品生意。

　　1960年美國牙防協會確認“佳潔士”是“防齲牙膏”，佳潔士的銷售突飛猛進。寶潔在德國法蘭克福設立辦事處，雇傭15名員工。三年后，德國的第一家工廠投產。寶潔推出公司第一種織物柔順劑：液態(tài)Downy。

　　1961年，寶潔首創(chuàng)的全新產品：嬰兒紙尿片“幫寶適”推出。公司在中東的沙特阿拉伯開設分公司。

　　1973年，寶潔收購了日本Nippon Sunhome公司，開始在日本制造并銷售公司產品。

　　1987年，寶潔創(chuàng)立一百五十周年紀念，公司在財富雜志全球五百強企業(yè)排名榜上被列入全球最大五十家企業(yè)的行列，并且是這五十家企業(yè)中歷史最長的第二家公司。寶潔收購了歐洲的Blendax系列產品，包括Blend-a-med和Blendax牙膏。這是公司歷史上最大的一次國際性收購行動。

　　1988年，寶潔在中國建立合資企業(yè)，廣州寶潔有限公司注冊成立。這是公司在這一世界上最大的消費市場建立的第一間公司。

　　1991年，寶潔購買了Max Factor和Betrix，進一步擴展公司的化妝品和香水生意。寶潔購買捷克的Rakona，建立在東歐的第一間分公司。同年，在其它東歐國家如匈牙利、波蘭和俄羅斯設立分公司。

　　1993年，寶潔銷售額超過300億美元。在公司歷史上，國際分部的銷售額第一次超過總額的50%。在日本神戶，日本的總部和技術開發(fā)中心落成。

　　1998年，寶潔Olean新廠落成投產。寶潔公司2005機構改革方案開始實施。寶潔公司已經成為一家真真正正的跨國企業(yè)，在全世界70多個國家經營業(yè)務，產品暢銷140多個國家和地區(qū)。

　　2008年，寶潔慶祝170周年，寶潔中國20周年。寶潔與Gillete的業(yè)務基本完成整合，當年寶潔全球銷售額高達835億美元，實現凈利潤120億美元。每股收益增長20%(增長達3.64美元)，10美元品牌達到24個。

　　從1837年寶潔公司的創(chuàng)立以來，就一直持續(xù)的蓬勃發(fā)展。通過多種經營戰(zhàn)略，不斷的擴大企業(yè)的版圖。從企業(yè)內部的企業(yè)改革開始，1885年P&G首創(chuàng)周六下午不用上班而員工仍可支薪的福利措施。1892年寶潔正式實施員工認購公司股份制度。1887 年，寶潔首創(chuàng)美國最早的利潤分享制度，員工們在該年的十月歡慶第一個分紅配息日。 再到其在國內的迅猛發(fā)展，再到如排山倒海之勢的跨國經營，1930年，寶潔在英國購買了Thomas Hedley有限公司，建立第一個海外分支機構。Fairy香皂是Thomas Hedley公司的主要產品。1980年，寶潔150年大慶在即，公司已為迅猛的發(fā)展做好準備。寶潔已發(fā)展成為全美最大的跨國公司之一。通過收購Norwich Eaton制藥公司(1982)，Rechardson-Vicks公司(1985)，公司活躍于個人保健用品行業(yè);通過80年代末，90年代初收購了Noxell，密絲佛陀，Ellen Betrix公司，寶潔在化妝品和香料行業(yè)扮演著重要角色。這些收購項目也加快了寶潔全球化的進程。為了充分發(fā)揮跨國公司的優(yōu)勢，寶潔建立了全球性的研究開發(fā)網絡，研究中心遍布美國、歐洲、日本、拉美等地。寶潔的幫寶適、護舒寶、潘婷、汰漬、碧浪、佳潔士、Vicks和玉蘭油等成為全球知名。 1998年，寶潔Olean新廠落成投產。寶潔公司2005機構改革方案開始實施。寶潔公司已經成為一家真真正正的跨國企業(yè)，在全世界70多個國家經營業(yè)務，產品暢銷140多個國家和地區(qū)。2008年

　　寶潔慶祝170周年，寶潔中國20周年。寶潔與Gillete的業(yè)務基本完成整合，當年寶潔全球銷售額高達835億美元，實現凈利潤120億美元。每股收益增長20%(增長達3.64美元)，10美元品牌達到24個。從以上活動很容易看出，寶潔公司之所以有今天的成就，很重要的原因是選擇了跨國經營這條路。

　　(三)寶潔公司品牌戰(zhàn)略分析

　　本地化戰(zhàn)略：

　　本地化是一個過程而。是一個事物為了適應當前所處的環(huán)境而做的變化，通俗的說就是要入鄉(xiāng)隨俗。本地化是現代營銷觀念的反映，它的核心是：企業(yè)一切經營活動以消費者為核心，而不是以商家的喜好、習慣為準繩，企業(yè)規(guī)范必須隨地區(qū)性變化引起的顧客變化而改變。“本地化”的實質是跨國公司將生產、營銷、管理、人事等全方位融入東道國經濟中的過程。寶潔公司在其超過160多個國家的銷售區(qū)域內，對癥下藥，對已有的產品進行改造，生產適應當地需要的產品，以達到提高銷售量的目的。

　　多品牌戰(zhàn)略：

　　單一品牌延伸策略便于企業(yè)形象的統一，資金、技術的集中，養(yǎng)活營銷成本，易于被顧客接受，但單一品牌不利于產品的延伸和擴大，且單一品牌一榮俱榮，一損俱損。而多品牌雖勞動成本高、風險大，但靈活，也利于市場細分。

　　寶潔公司沒有成為任何一種產品和商標，而根據市場細分洗發(fā)、護膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運作。在中國市場上，香皂用的是“舒膚佳”、牙膏用的是“佳潔仕”，衛(wèi)生貼用的是“護舒寶”，洗發(fā)精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。洗衣粉有“汰漬”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀”等9種品牌。要問世界上哪個公司的牌子最多，恐怕非寶潔公司莫屬。多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。

　　廣告戰(zhàn)略：

　　廣告戰(zhàn)略指的是廣告發(fā)布者在宏觀上對廣告決策的把握，它是以戰(zhàn)略眼光為企業(yè)長遠利益考慮，為產品開拓市場著想，也就是所謂“放長線釣大魚”。

　　研究廣告戰(zhàn)略的目的是為了提高廣告宣傳效果，使企業(yè)以最低的開支(費用)

　　達到最好的營銷目標。在當今市場競爭日趨激烈的情況下，一個企業(yè)、一種產品要在市場上取得立足之地，或者為了戰(zhàn)勝競爭對手以求得發(fā)展，幾乎都與正確地運用廣告戰(zhàn)略有著密切關系。

　　寶潔利用長時間的研究來確定最有效的廣告策略，在確定這一策略的正確性之后，幾乎不會更改這一成功的策略。在1882年創(chuàng)業(yè)之初，寶潔公司就運用了這一策略，首次投資11，000美金以印刷廣告在全國促銷Ivory(象牙)香皂。通過一份名為“獨立”的周刊，象牙皂純白溫和以及可飄浮于水面的特性被廣為宣傳。

　　寶潔公司在全球率先推出品牌經理制，實行一品多牌、類別經營的經營策略，在自身產品內部形成競爭，使寶潔產品在日用消費品市場中占有絕對的領導地位。寶潔的成功，在很大程度上取決于其品牌策略。

　　“四處開花”的品牌。寶潔的經營特點一是種類多，從香皂、牙膏、漱口水、洗發(fā)精、護發(fā)素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛(wèi)生紙、化妝紙、衛(wèi)生棉、感冒藥、胃藥，橫跨了清潔用品、食品、紙制品、藥品等多種行業(yè)。憑借充足的運作資金，以日化聯合體的形式來統一策劃和統一運作。二是許多產品大都是一種產品多個牌子。多品牌雖營運成本高、風險大，但靈活，也利于市場細分。寶潔公司名稱P&G寶潔沒有成為任何一種產品和商標，而根據市場細分洗發(fā)、護膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運作。在中國市場上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳潔仕”，衛(wèi)生貼用的是“護舒寶”，洗發(fā)精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。洗衣粉有“汰漬”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀”等9種品牌。品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。

　　多品牌策略：1、將不同的品牌定位于不同的細分市場，有助于不同的消費需求。并且樹立鮮明的品牌特色。寶潔在中國推出的洗發(fā)產品：“海飛絲”的個性在于去頭屑。“潘婷”的個性在于對頭發(fā)營養(yǎng)保健。“飄柔”光滑柔順。給低品牌忠誠者提供更多的選擇，以滿足許多消費者求奇求新的消費要求。2、在企業(yè)內部開展競爭，提高效率，強化企業(yè)的競爭力，降低企業(yè)風險。一個品牌出現問題，不至于過大的影響到其他品牌。3、多品牌策略是打擊對手，保護自己最銳利的武器。市場挑戰(zhàn)者的慣用手法是發(fā)展一個品牌，使其品質，包裝，服務等符合某一類消費群體的特別需要，并大做廣告，最終占據這一細分市場。對于市場領導者來說與其坐等對手

　　來占據某一細分市場，不如利用多品牌從功能價格，包裝等各方面劃分出多個細分市場滿足不同層次，不同需求的各類顧客，從而培養(yǎng)消費者對本企業(yè)某個品牌的偏好，提高其忠誠度。4、多品牌可以搶占更多的貨架面積，擴大產品的銷售，爭取品牌轉換者，滿足不同類型的消費人群，從而使自己的產品在市場上多點開花。

　　多品牌策略如果從市場細分角度看是尋找消費需求差異的話，那么從營銷組合的角度看就是找準了“賣點” 吸引“眼球”。 明確了品牌的目標市場，市場定位后，根據品牌的特點，通過獨特的產品策略，價格策略，渠道策略，促銷策略等方面的營銷組合策略來表現宣傳凸顯品牌的個性。

　　寶潔公司在此基礎上，主要還采用了核心品牌戰(zhàn)略——一種特殊的多品牌戰(zhàn)略。即多品牌戰(zhàn)略中間，各個品牌是相對平等的。寶潔公司的名稱算作總品牌，在幕后對多個品牌進行適度的支持。

　　獨特的品牌營銷策略：多品牌，多個性。在同一領域成功地推出多品牌，是寶潔在品牌營銷中的一大特點。寶潔公司經營的多種品牌策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。以洗衣粉為例，寶潔公司設計了九種品牌的洗衣粉，汰漬(Tide)、洗好(Cheer)、格尼(Gain)、達詩(Dash)、波特(Bold)、卓夫特(Dreft)、象牙雪(1vorySnow)、奧克多(Oxydol)和時代(Eea)。他們認為，不同的顧客希望從產品中獲得不同的利益組合。有些人認為洗滌和漂洗能力最重要;有些人認為使織物柔軟最重要;還有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。于是就利用洗衣粉的九個細分市場，設計了九種不同的品牌。利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養(yǎng)消費者對本企業(yè)某個品牌的偏好，提高其忠誠度。由于邊際收入遞減，要將單一品牌市場占有率從30%提高到40%很難，但如重新另立品牌，獲得一定的市場占有率相對容易，這是單個品牌無法達到的。寶潔公司就像一個技藝高超的廚師，把洗衣粉這一看似簡單的產品，加以不同的佐料，烹調出多種可口的大菜。不但從功能、價格上加以區(qū)別，還從心理上加以劃分，賦予不同的品牌個性。通過這種多品牌策略，寶潔已占領了美國更多的洗滌劑市場，目前市場份額已達到55%，這是單個品牌所無法達到的。

　　人們知道，寶潔的每一款產品的我是各不相同的，寶潔的家族中也沒有完全相同的兩款品牌，寶潔這樣在同領域推出不同品牌的做法，與我們傳統的產品理念有很大的區(qū)別，這不是無異于在窩里斗，會不會造成宣傳資源的浪費?經過多年的品牌營銷實踐證明，答案是否定的。寶潔不斷在相同領域推出自己不同品牌的做法，正是考慮到市場本身的多元化，以及消費者不同性格、不同喜好、不同偏好、不同需求這一根本差別，寶潔不僅要力爭滿足全球消費者的共同需要，同時也盡力滿足具體市場的獨特需求。這與目前市場上不同檔次、不同價位的產品之間相互抄襲或模仿，其心存誤導之意的做法有著根本的不同，寶潔首先將目標市場劃定為不同區(qū)間，結合產品的不同品質，使不同品牌的產品有很強的可辨別性和很明確的市場定位，這樣可供消費者選擇的范圍拓寬了，并讓消費者買得明明白白。

　　三、寶潔公司品牌的重新調整

　　單一的戰(zhàn)略是不能在一家公司長期使用的，面對市場的需求，市場的變化，必須對公司戰(zhàn)略進行相應的調整，以適應市場的發(fā)展。

　　(一)寶潔公司選擇新的品牌戰(zhàn)略

　　現在就以飄柔為例說明寶潔公司的新戰(zhàn)略：

　　飄柔在中國的演進，決非簡單的產品開發(fā)行為，更不是如大部分公眾、同行、包括筆者之前在多個媒體刊發(fā)的文章那樣想的是“盲目、冒進”的短期行為。因為如果僅僅是就“飄柔”談“飄柔”，確實會得出那樣的結論，一個單一品牌是不具備這么多可擴展性的;但是如果我們能夠換一個全新的視角，站在寶潔的角度，再來看待飄柔的演進，我們就會發(fā)現其實這一系列的動作都是基于寶潔的全球大品牌戰(zhàn)略及中國美容化妝市場的無縫隙戰(zhàn)略需要。透過在中國不斷被放大的飄柔，我們可以看到這個跨國企業(yè)溫柔而又深刻的戰(zhàn)略變革。

　　2001年3月22日，總部設在辛辛那提的美國寶潔正式對外宣布公司成長三大計劃，包括致力于大品牌和機遇的發(fā)展、不斷推出高品質的消費品以及創(chuàng)建更具競爭力和生產力的企業(yè)。

　　顯然，擁有300多個品牌的寶潔正在尋求一場新的品牌管理的變革，即改變歷經160多年的全球品牌管理體制。以往傳統的品牌管理體制為建立寶潔在全球日用消費品領導品牌地位起了不可取代的作用，并且成為世界營銷管理的經典。但是，進入新世紀之后，雄居營銷帝國的寶潔似乎露出滿臉的疲態(tài)。雖然為適應新經濟的挑戰(zhàn)，寶潔也作出了一系列的變革和調整，但在強大的競爭對手面前，百年寶潔“老人”已經顯得力不從心。被視為品牌管理鼻祖的寶潔一直貫徹實施著“讓品牌經理像管理不同的公司一樣來管理不同品牌”的基本原則，這個全新的概念不僅改變了人們對品牌的看法，更演變成為一種新的品牌管理系統，被全世界的許多跨國公司移植和導入，轉變?yōu)槠髽I(yè)市場營銷戰(zhàn)略的一種模式。可以說，在上個世紀工業(yè)革命演變的進程中，寶潔扮演了消費品牌“教父”的角色。在中國亦是如此，自從1988年在廣州成立合資企業(yè)之后，寶潔從此拉開了在中國市場上“打遍天下無敵手”的輝煌一幕。無論是飄柔、潘婷、海飛絲，還是舒膚佳、玉蘭油、碧浪、護舒寶，都很快成為全中國家喻戶曉的品牌。然而，在新經濟條件下，寶潔的品牌管理體系已

　　經開始受到行業(yè)總體發(fā)展趨勢和電子商務的挑戰(zhàn)，寶潔營銷帝國的地位開始動搖了。而隨著中國企業(yè)的成熟和市場的日益開放，寶潔品牌在中國市場長驅直入的日子也將會很快結束。

　　寶潔前任CEO Durk Jager為了擺脫被眾多基礎護理產品廠商跟進的被動局面，加快了產品創(chuàng)新頻率，希望找到另一種像汰漬和護舒寶那樣可以帶來數十億美元收入的產品。但由于與寶潔現有基礎相沖突，也沒能找到這些新產品，反而使寶潔原有大品牌的銷售額不斷下降，相應地，激進改革對中國區(qū)也沒有帶來好的影響。2000年6月，在經歷了公司股價半年內下跌了50%，市值下跌了700億美元的情況下，Durk Jager突然辭職，而同一天，雷富禮走馬上任。 在接任CEO的那一天起，雷富禮就認定公司并不需要激進的改革，要做的是銷售更多像汰漬這樣的品牌產品，這些年銷售額達10億美元以上的產品才是公司的黃油和面包。因此，他挑選了10個銷售額能達到10億美元以上的旺銷產品(現在發(fā)展到13個，包括Iams寵物糧食、佳潔士和OLAY)，重點加強這些品牌產品的銷售。這種安排非常簡單，每個人都能理解：銷售更多的汰漬，比發(fā)明一個新汰漬要容易得多。

　　正是在寶潔全球戰(zhàn)略的指引下，寶潔(中國)實施了“抓大放小”的策略——大品牌、大品類、大客戶以及大市場。在中國市場，飄柔以高居40%的洗發(fā)水市場份額，自然成為寶潔重點要“抓”的品牌。我們以這樣的角度去理解飄柔近幾年的市場行為，自然就很清晰了。

　　1、升級飄柔：原有市場滲透的大品牌戰(zhàn)略。 2000年3月，飄柔特意為中國消費者設計推出首烏黑發(fā)二合一洗發(fā)水，而一個月以后的2000年4月，寶潔又推出了號稱經過三年測試，第一個專門針對東方人發(fā)質發(fā)色設計的中草藥配方洗潤發(fā)產品——潤妍。應該說，寶潔是看到了黑發(fā)市場巨大的潛力，同步推出了兩個品牌產品。但新品牌的打造絕非容易之事，正如雷富禮所說“銷售更多的汰漬，比要發(fā)明一個新汰漬要容易得多”，在中國市場，飄柔與潤妍的關系也是如此。不管是否因為伊卡璐納入寶潔體系所引發(fā)的戰(zhàn)略調整，在中國市場的事實是，潤妍于2002年4月，匆匆退場，由飄柔首烏全面接手黑發(fā)市場。 而從2000年8月——2003年10月期間，飄柔系列產品一直處于升級換代之中，陸續(xù)推出了多代飄柔系列洗發(fā)露，將純粹 “飄柔”的概念擴大到“滋潤的飄柔、去屑的飄柔、柔順的飄柔、黑發(fā)的飄柔、人參飄柔、焗油飄柔”等。該階段的新品開發(fā)，絕對是基于市場滲透戰(zhàn)略下

　　的產品開發(fā)，其意圖非常明顯，為的是鞏固既有的市場份額，同時繼續(xù)搶占關聯消費群，對洗發(fā)水市場進行滲透。而這些升級動作，都是在“大品牌戰(zhàn)略”的指引下，苦心孤詣地不惜搶占同門品牌的市場份額來完成的。

　　2、低價飄柔：低端市場開發(fā)的大品牌戰(zhàn)略。 寶潔進入中國以來一直采取的是市場撇脂的價格策略，也就是高價策略，這對寶潔迅速實現在中國的盈利以及十多年的高速發(fā)展居功至偉。但在進入1990年代中后期以后，產品稀缺變成產品供給過于充分，寶潔的高價策略給給市場留下了一個巨大的漏洞——市場缺乏中低檔價位產品。而這正是眾多本土企業(yè)成長的空間。 1998年，寶潔公司銷售額在進入中國市場10年來一反常態(tài)地出現了倒退，且幅度驚人。在隨后兩年里，頹勢持續(xù)。在對寶潔最具戰(zhàn)略意義的洗發(fā)水市場，寶潔的市場占有率從60%跌到40%。競爭對手的隊伍卻在擴大，除了聯合利華之外，多了一批中國本土日化企業(yè)。其中最強勁的狙擊手是武漢的絲寶集團，1996年，該公司推出“舒蕾”牌洗發(fā)水之后一直成長迅速，被稱為“紅色風暴”。2000年，寶潔系列的洗發(fā)水品牌市場份額中，飄柔、海飛絲和潘婷品牌均下降了3個百分點，舒蕾洗發(fā)水卻在此時脫穎而出，市場份額比上一年增長了1倍，并超過了寶潔當年力推的“沙宣”系列。 因此，在經歷了自己引發(fā)的包圍戰(zhàn)后，痛定思痛的寶潔欲以低價沖出重圍，挽回自己所丟失的領地，開發(fā)飄柔一直所忽視的低端市場;同時借勢還要起到打壓本土日化企業(yè)的作用。2003年11月中旬，寶潔推出零售價9.9元的200ml瓶裝飄柔洗發(fā)水，而同樣包裝的飄柔正常的價格則是13.5元。此前，寶潔在2003年已發(fā)動過多輪降價戰(zhàn)——汰漬洗衣粉、舒膚佳、玉蘭油沐浴液和激爽紛紛加入降價陣營，各品牌降價幅度均在20%以上。寶潔(中國)區(qū)總裁羅宏菲曾明確表態(tài)，“價格是寶潔策略轉換的起點”，這與它以前把主要精力放在產品創(chuàng)新和廣告投放上有很大不同。而飄柔在中國擁有的自主定價權，得以使它在中國能夠采取更靈活的價格策略。飄柔正是通過對低端市場的開發(fā)和主要競品的打壓，來完成“大飄柔”的戰(zhàn)略目標。

　　3、飄柔沐浴露、香皂：走向品類延伸的大品牌戰(zhàn)略。 2004年3月，飄柔不滿足于洗發(fā)的市場領域，加上在沐浴露市場還沒有絕對優(yōu)勢的品牌，寶潔希望飄柔這個領導品牌繼續(xù)擴大新的市場，于是開始大規(guī)模地進軍沐浴領域。飄柔在新聞發(fā)布會上鄭重其事：“‘新柔滑主義——麗人生活新主張’ ，飄柔隆重推出旗下新成員——全新沐浴系列”，將“柔滑”呵護由秀發(fā)延伸到肌膚，飄柔品牌向多領域發(fā)展邁出了第一步。 可以說飄柔走向品牌延伸，是有其必然性的。在“大品牌戰(zhàn)

　　略”下的飄柔，單純通過原有洗發(fā)領域(飄柔占有率已達40%)的擴展，很難有大的作為，必須要向外延伸，才有可能把飄柔做得更大。而沐浴露市場一直缺乏優(yōu)勢品牌，特別是低端市場，更是寶潔自身的弱項。在中低端市場處于強勢地位的飄柔，向沐浴市場進行品牌延伸，就有了充分的依據和行動的可能。

　　(二)品牌策略重建后的效果

　　我們從寶潔公司的成功中看到了多品牌策略的多種好處，但并非是坦途一條。俗話說“櫻桃好吃樹難栽”，要吃到多品牌策略這個餡餅，還需要在經營實踐中趨利除弊。一是經營多種品牌的企業(yè)要有相應的實力，品牌的延伸絕非朝夕之功。從市場調查，到產品推出，再到廣告宣傳，每一項工作都要耗費企業(yè)的大量人力物力。這對一些在市場上立足未穩(wěn)的企業(yè)來講無疑是一個很大的考驗，運用多品牌策略一定要慎之又慎。 二是在具體操作中，一定要通過縝密的調查，尋找到產品的差異。有差異的產品品牌才能達到廣泛覆蓋產品的各個子市場、爭取最大市場份額的目的。沒有差異的多種品牌反而給企業(yè)加大生產、營銷成本，給顧客的心理造成混亂。三是要根據企業(yè)所處行業(yè)的具體情況，如寶潔公司所處的日用消費品行業(yè)，運用多品牌策略就易于成功。而一些生產資料的生產廠家則沒有必要選擇這種策略。

　　多品牌的缺點是易在消費者中引起混亂，品牌管理成本上升，要把每一個品牌培養(yǎng)成名牌比較困難。多品牌有一大特點，就是每種品牌可能只能獲得一小部分的市場份額，而且每一種利潤都不高，增加了推廣的成本，分散企業(yè)的無形資產。所以，企業(yè)應該減少已有的品牌數量，致力建立較高利潤的主流品牌。寶潔公司采用的就是主打品牌戰(zhàn)略，將營銷資金集中用于同類產品中處于第一或第二的品牌。多品牌策略要依據產品與行業(yè)特點而行，所以要實施多品牌策略，一定要做到趨利避害。

　　一個企業(yè)是實行多品牌好還是單品牌好，需要企業(yè)根據自己的企業(yè)特點進行選擇。美國通用汽車公司的商標品牌就有雪佛萊、別克、凱迪拉克等，而可口可樂公司卻只有一個產品。但他們都是成功的。寶潔公司在潘婷、海飛絲、飄柔等品牌上取得瘋狂發(fā)展，而國內許多致力于多品牌發(fā)展的企業(yè)卻屢屢失敗，這充分說明多品牌戰(zhàn)略要想獲得成功，需要一定的條件，并視企業(yè)發(fā)展階段而定。當企業(yè)處于成長期，還不具備向通才型企業(yè)發(fā)起挑戰(zhàn)的能力和資源時，應該集中精力做好—件事、一個品牌，在細分市場、專業(yè)市場樹立自己的強勢品牌地位。

　　對一個想采用“多品牌”戰(zhàn)略的企業(yè)來講，要認真考慮它的必要性，這樣也許不會陷入盲目。在企業(yè)所經營的領域，如果產品線長，那么對待“多品牌”必須非常慎重。原因有二：一是產品線長，品牌的地位降低，消費者的購買決策在很大程度上受產品本身影響;二是對產品的開發(fā)及管理要耗費市場人員的大量精力。企業(yè)如果不顧客觀條件，盲目實施多品牌戰(zhàn)略，可能是銷量暫時的增加，帶來的卻是對企業(yè)的永久傷害。企業(yè)實施多品牌戰(zhàn)略，要避免大干快上、急功近利的思想。企業(yè)應把多品牌精心組織成為一個品牌體系，避免品牌之間的互相傷害。企業(yè)可以把自己的多個品牌分為主導品牌、輔助品牌、細分市場的品牌。這樣，企業(yè)在市場經營中就可對主導品牌重點扶持、培育，加大其品牌力度;輔助品牌則針對主導品牌的不足和疏漏進行彌補，主要是對主導品牌進行支持，使主導品牌的市場方針得到順利的實現;細分市場品牌，則應抓住主導品牌與輔助品牌觸及不到的地方，它的市場規(guī)模較小，可能這種品牌的存在不會太長久，只是企業(yè)做某一種市場的一次行動，比如特殊需求的市場、某一區(qū)域市場。在三種品牌的互相作用下，使企業(yè)的多品牌形成一個有機的整體，形成眾星拱月的局面，而不是品牌雜貨鋪，只有這樣做才能使多品牌戰(zhàn)略能得到有效實施，發(fā)揮多品牌在市場競爭中的集聚效應。

　　四、結論及展望

　　寶潔的成功很大程度上是因為打好了品牌戰(zhàn)略這張牌。提煉一個能觸動消費者內心世界、訴求力與感召力高于競爭品牌的核心價值非常重要。規(guī)劃一個有很強的感染力與訴求力的核心價值的關鍵在于真正洞察消費者的內心世界——他們的渴望、審美偏好、價值觀和未滿足的需求。這種以消費者欲求為“軸心”的出發(fā)點，運用獨特的銷售主張，創(chuàng)造出自己的品牌將就的做法的確值得借鑒與思考。