為什么說戰(zhàn)略管理就是變革管理
執(zhí)行戰(zhàn)略就是在組織內各層級實施變革?？雌饋硭坪跏遣谎远鞯?，但實際上，忽略這一事實卻常常是導致變革失敗的最大原因。下面由學習啦小編為你分享關于戰(zhàn)略管理就是變革管理，希望對你有所幫助!
管理戰(zhàn)略,基本上就是管理變革。這一簡單的結論給戰(zhàn)略增加了一個很重要的思考角度，而這一角度也常常容易被人忽略。戰(zhàn)略有其“硬”的一面，也有“軟”的一面。“硬”的一面指的是對戰(zhàn)略的描述(包括戰(zhàn)略圖和指標)，以及戰(zhàn)略的執(zhí)行(包括流程和過程)。“軟”的一面也同樣很重要,只是人們還不能很好的理解。它包括領導力，文化和團隊合作--這些都是組織變革的先決條件。要執(zhí)行戰(zhàn)略就是要在組織內部各層面實施變革。如果想要獲得成功,就必須對“軟”的一面有更好的認識。
一份對“平衡計分卡明星組織榜”的公司研究發(fā)現(xiàn)了不少驚人的共性。它們中的每一個都在實施平衡計分卡的時候引入了新的戰(zhàn)略。這些新的戰(zhàn)略定義了新的客戶價值定位、產(chǎn)品、工作流程、技能、技術及文化。簡而言之，新的戰(zhàn)略要求一切都要改變。變革管理提上了每一為領導者的議事日程。盡管他們具體實施的過程各有不同，但他們都經(jīng)歷了三個相似的階段。
盡管他們的方法和風格各有不同，但每個組織都迅速獲得了顯著的業(yè)績(在2-3年內)，并且在之后的4-5年時間內維持了這些戰(zhàn)略業(yè)績。同時，盡管每一個組織之前的管理體系不盡相同，但在3年后，他們都建立了新的管理體系，而且在形式與功能上幾乎完全一致，并都創(chuàng)建了戰(zhàn)略中心型組織。
優(yōu)秀組織會同樣注重領導力、文化與團隊合作這些“軟”方面建設，在他們成為戰(zhàn)略中心型組織的旅程中將會經(jīng)歷三個階段。
第一階段：推動
在3至6個月的時間中，通過溝通為什么要變革，樹立管理層的動力，建立領導團隊，明確愿景和戰(zhàn)略。平衡計分卡能幫助明晰戰(zhàn)略。
在“平衡計分卡”熱之前，每一個成功的戰(zhàn)略中心型組織都經(jīng)歷了一個管理層重新定位的過程。每個組織都是從明確在組織內部實施變革的需要開始的。
Mobil, CIGNA, 以及加拿大AT&T 公司，業(yè)績表現(xiàn)都不太好。如果績效不能得到改善，他們就將無法生存。領導層的職責就是要提醒組織，表現(xiàn)一般的績效是不允許的。在其他案例中，如Wells Fargo與UPS，新技術(互聯(lián)網(wǎng)技術)的威脅在于，其他競爭對手可能完全藉此超越傳統(tǒng)的行業(yè)老大們。因此，領導層的任務就是要提醒組織注意這一威脅，并激起組織奮力保持那種作為市場領導者的自豪感。每個組織都制定了戰(zhàn)略的愿景和框架。
戰(zhàn)略的核心是客戶價值定位的轉換。Mobil 從專注于產(chǎn)品價格競爭轉換成為便利連鎖經(jīng)營。Brown & Root 則從關注工程設計服務的價格競爭轉換成為“解決問題的伙伴”，與顧客共擔風險，同享回報。Wells Fargo 則是從傳統(tǒng)銀行轉變成網(wǎng)上銀行，在成本和服務便利性上都有了巨大變化。專注于顧客的新戰(zhàn)略在變革流程中的作用非常重大，它使得組織的視野從以往的內部角色轉向新的外部世界，一個需要確定新規(guī)則與新角色的領域。
最后，每個組織建立一個領導團隊指導變革流程。戰(zhàn)略領導團隊中出現(xiàn)了新面孔，這表示戰(zhàn)略要求新的專業(yè)技能。營銷、人力資源和IT 的經(jīng)理們常常發(fā)現(xiàn)自己的角色在不斷提升。最重要的是，“團隊責任”的理念在組織內部扎下了根。執(zhí)行戰(zhàn)略要求整合的、跨職能的行為，正與傳統(tǒng)組織的部門或職能壁壘架構相反。整體戰(zhàn)略觀的建立，以及高管層的支持是一個變革流程的重要起點，并需在之前的幾個月甚至幾年里不斷地審查。
在“推動”階段，戰(zhàn)略管理的教育和意識建立尤為重要。領導團隊一定需要明確項目何時啟動。團隊成員要認可戰(zhàn)略及所需的實施方式。這是引入平衡計分卡的最佳時機，因為它把戰(zhàn)略執(zhí)行由被動轉為主動。加拿大AT & T公司要求其領導團隊必須研讀《平衡計分卡：將戰(zhàn)略落實到行動中》，并在員工大會上集體討論實施方案。Mobil, CIGNA, 化學銀行邀請外部專家在員工大會上共同討論平衡計分卡方法。
領導團隊扮演變革驅動者的角色;組織明確變革需求;以客戶為基礎的戰(zhàn)略愿景為創(chuàng)建戰(zhàn)略中心型組織提供了必要基礎。
第二階段：設計及展開
在6個月內，組織高層制定出臺新的戰(zhàn)略。平衡計分卡被用來分解，鏈接與聯(lián)合這個新戰(zhàn)略出臺流程。立即顯現(xiàn)出重大的收效。
設計及展開階段是要使組織的高層行動起來。大概需要花6個月的時間來明晰戰(zhàn)略，并明確公司、戰(zhàn)略業(yè)務單位以及支持部門之間的聯(lián)系。平衡計分卡在此的作用為如下兩個方面：(1)有助于更好地明確戰(zhàn)略，并使管理團隊達成一致，和(2)在組織內各部門建立合理的聯(lián)系(見圖3)。在“推動”階段建立起領導團隊時，就要開始實施真正的團隊合作。各個層級都了解共同的戰(zhàn)略和愿景。平衡計分卡將這兩大變革要素都傳遞到下一層。
Rockwater 是一家合并后組建的海底建筑工程專業(yè)公司，他們通過平衡計分卡來明確新的戰(zhàn)略。在“設計”階段，Rockwater 發(fā)現(xiàn)它的每個前任組織都有不同的客戶價值定位：一個定位于價格競爭，另一個定位于增值關系。通過研究與公司平衡計分卡的關系，他們制定出了獨特的兩層營銷戰(zhàn)略，使公司在成長和營利上都成為了行業(yè)領先者。更重要的是，Rockwater 的團隊在公司的客戶價值定位與發(fā)展戰(zhàn)略上取得了一致意見。高管層認為如果沒有平衡計分卡，這些基于原來兩個不同公司文化的客戶價值定位就無法被發(fā)現(xiàn)，從而造成管理上的沖突和混亂，而不是一種成為與眾不同與行業(yè)領袖的資源。
在組織頂層完成了平衡計分卡之后，就要分解到各個業(yè)務單位和支持部門。設計和展開階段延伸了變革流程，但還是局限在公司高層。每個事業(yè)部的領導都要認可這種方法來明晰戰(zhàn)略，將自己的計分卡與上級和同級單位聯(lián)系起來，并開始在新的框架下工作。這個階段在整個組織高層的產(chǎn)生了變革動力。(在Mobil公司，員工有7000人，共有18個戰(zhàn)略事業(yè)部和14個部門通過這個階段成功制定了平衡計分卡。這為將來的戰(zhàn)略討論提供了一個重點和框架。)但設計和展開階段的所獲得的成果絕非僅是討論;公司也能獲得即時收益。
階段三：保證執(zhí)行力
12至24個月的時間內，將戰(zhàn)略整合進日常工作與組織文化中。平衡計分卡可用來教育個人并將個人與組織關聯(lián)起來。持續(xù)進行，長期效應也凸現(xiàn)出來。
戰(zhàn)略由高層制定，但靠下級執(zhí)行。要保持組織績效，要做到以下兩點(1)每個人都必須清楚戰(zhàn)略,并依此制定自己的行為方案;(2)整個管理流程也都要與戰(zhàn)略緊密掛鉤。換句話說，一種新的管理方式-專注于戰(zhàn)略-必須凸現(xiàn)出來。變革流程的第三階段達到了這些目標(在圖三右下有提示)。最重要的是高層管理人員必須圍繞計分卡開展日常會議，這應該在平衡計分卡實施的60天內開始。一個非常簡單的信息系統(tǒng)(通常是excel表格)在開始就足夠了，但這個新管理系統(tǒng)真正的實用價值，是用來分析客戶收益狀況、產(chǎn)品質量、員工技能等。應盡快計劃安裝功能更強、運行更穩(wěn)定的信息系統(tǒng)。
向員工溝通戰(zhàn)略也是一項重要工作。這種溝通不是一次性的;必須全面展開并且持續(xù)進行。個人性的交流更具效力。希爾頓飯店高管層的許多經(jīng)理人親自到下屬的幾百家酒店去溝通戰(zhàn)略與平衡計分卡。其他組織也將平衡計分卡包括在他們的新員工培訓或企業(yè)大學的課程內容中。Ann Taylor根據(jù)平衡計分卡與戰(zhàn)略，開發(fā)了一種極具創(chuàng)意的棋盤游戲，讓全國600家連鎖店的員工都能在 “娛樂中學習”。
當戰(zhàn)略已融入公司的管理流程，對戰(zhàn)略的認識就完全是制度化的結果。目標管理(MBO)-設定個人目標的方法以及激勵制度都與平衡計分卡緊密相聯(lián)了起來。預算流程和類似六西格瑪?shù)鹊牟僮餍怨芾沓绦虻榷寂c平衡計分卡相聯(lián)，以確保戰(zhàn)略上的一致。一旦實現(xiàn)了以上所述的鏈接，整個組織也就完成了一次重要轉變。組織不僅有了新的戰(zhàn)略，而且還有了執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。正是后面這種戰(zhàn)略執(zhí)行能力保證了績效的持續(xù)。這種轉型后的組織就是我們所謂的“戰(zhàn)略中心型組織”。 并且，這種通過管理變革進行戰(zhàn)略管理的能力,可能是一個公司在如今這個瞬息萬變的世界里，所能擁有的最大財富。
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