超市經(jīng)營應(yīng)走出自己的特色!學(xué)習(xí)啦小編來看看超市的特色是什么。

　　生鮮緊抓顧客心

　　津工超市的門店平均只有二百平方米上下，每店都賣生鮮。盧代盛認(rèn)為，大賣場的短板是店少，不能解決天津的吃菜問題，他發(fā)現(xiàn)這里有市場空間，于是開始在小店引進生鮮，并承諾菜價低于周邊市場10%。鮮豬肉價格平時略低于市場，雙休日降價10%再促銷。盧代盛認(rèn)為，生鮮競爭要研究品類，采用與顧客需求相適應(yīng)的方式很重要。上午買菜的多是家庭主婦，對價格敏感，多購買大眾菜，于是早上打折。晚上買菜的多是上班族，對稀菜感興趣，如果做些簡單加工就更受歡迎，降價促銷對他們基本沒用，所以不對他們降價。

　　在生鮮上，津工還想更有競爭力。為了保證冬季供應(yīng)，津工跑遍了海南，與種植基地建立了合作。“我們在嘗試逐步實現(xiàn)訂單化的種植基地。海南菜計劃到2012年基地供應(yīng)達(dá)到90%以上，同時完善質(zhì)量控制和保系統(tǒng)，建立從田頭到餐桌的可追溯體系。”目前，津工增長最快的品類就是蔬果，已成主渠道。

　　山東聊城有個憶灃超市，在這個三四線市場，董事長王廣勝遇到了瓶頸，有的小店不盈利，面臨關(guān)門。為了提高盈利水平，王廣勝于去年開始門店改造，最大的變化是引進生鮮，讓老百姓來這兒買菜，就這么一個變化，不盈利的店也被盤活了。王廣勝介紹說：“當(dāng)時也沒底，就感覺三四線城市的百姓也要吃菜。先在大店做，第一個月賣了差不多二十萬元。到現(xiàn)在，二千八百平米的店每天平均是一萬二千元。蔬菜水果是在我們周邊五十公里以內(nèi)采購的商品，來自于地頭采購，現(xiàn)在億灃已經(jīng)有五個蔬菜基地。我們做生鮮定位是不掙錢的。由于菜價低，聊城很多小販到我們這拿貨。有個一百平米的店經(jīng)營很不理想，曾一度想關(guān)掉，超市拿出了60%的面積做蔬果，現(xiàn)在這個店做得也很好。”

　　社區(qū)廚房有特色

　　盧代盛介紹，津工的社區(qū)廚房以代替家庭廚房為目標(biāo)。這個定位不同于7-11不過，最難解決的是熱炒菜的問題，為此，津工整整研究了一年。最后確定了操作模式前端是工業(yè)化生產(chǎn)，到店后主料、輔料全是熟的，兩三分鐘就能炒熟，在炊具等各方面也都做了具體的改革，“我們想逐步用它代替家庭廚房，或一定程度上代替家庭廚房。建立會員機制，推動社區(qū)廚房的發(fā)展，進一步啟動會員居家養(yǎng)老等公益事業(yè)。”

　　同津工重視社區(qū)廚房一樣，好的社區(qū)超市在廚房上各具特色。憶灃的饅頭特別好吃，聊城媒體專門介紹憶灃饅頭的做法。王廣盛說，饅頭不賺錢，賺的是吆喝?，F(xiàn)在饅頭放在收銀臺賣得也挺好。憶灃很重視中央廚房，有兩個店靠近學(xué)校，菜多些肉少些，學(xué)生花五毛錢能吃到。王廣盛還有一個更新的想法，“三四線城市應(yīng)該把快餐讓店引進來，今年我會實驗一下，找個適合的地方，加盟店自己做?，F(xiàn)在很多城市24小時快餐店挺火。我覺得要改變觀點，不要光做廚房。”

　　山東蒼山寶慶超市也是個立足三四線城市的超市，現(xiàn)在很多農(nóng)村婦女做飯都非常棒。公司就專門集體培養(yǎng)這些婦女，每開一家店，就聘這些人做廚師。董事長趙芙蓉介紹說，“我們有自己的標(biāo)準(zhǔn)模式，如果下面的店達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，繼續(xù)下滑的話就肝被淘汰。現(xiàn)在每天中晚上到下班的時間，我們的熟食區(qū)都有很多人排隊。”

　　凡是做得好的超市都各有創(chuàng)新。超市發(fā)展的中央廚房是跟生產(chǎn)企業(yè)合作，像饅頭、面條做好了送過來在現(xiàn)場進行銷售就可以。還有的是現(xiàn)場加工?，F(xiàn)在肉夾饃、煎餅、包餃子、烙餅都受歡迎，利潤也比較高。

　　北京京客隆集團副總經(jīng)理高京生表示，主食廚房作為家庭廚房的延伸，應(yīng)該調(diào)整下思路，有些廚房的延伸是便當(dāng)式的，有一定的消費群，但更多是為家庭廚房做一些延伸服務(wù)。“家庭做飯是一種享受，有的時候調(diào)調(diào)味道，我們的廚房可以多提供半成品。我認(rèn)為，作為一個社區(qū)的超市包括便利店，如果沒有中央廚房、主食廚房作為支撐的話肯定會感覺到不夠到位。”

　　趟出適合看自己的新路

　　津工超市大規(guī)模占領(lǐng)天津市場，秘訣就在創(chuàng)新。定位為社區(qū)店后，津工關(guān)掉了所有大店，面積平均在兩百米上下，所有出租項目都砍了，不搞任何聯(lián)營，集中精力做這種商業(yè)模式。事實證明，這種模式創(chuàng)新給了津工無限發(fā)展的可能。

　　在定價上，津工不與市場求同，而是根據(jù)商品角色自主定價。比如，600毫升的可樂原來賣兩塊三，通過分析，津工把它定位為便利商品，于是調(diào)到兩塊九，店里銷售小有下降，但單毛利潤卻提高了2.3%倍。

　　津工支持從不同顧客身上攻取不同收益。2005年，津工開始進行價格調(diào)整實驗，不斷探索顧客能接受的價格上限，包裝商品毛利率六年翻了一番。大規(guī)格民生商品價格和大賣場一樣，尤其是福臨門、金龍魚幾個品牌連續(xù)兩年天津銷量第一，比大賣場銷售狀況要好;非民生商品保持適當(dāng)調(diào)價幅度和速度，小規(guī)模包裝的民生商品提高價格;非健康商品不斷探索提價空間，尤其是卷煙，毛利率提高了3倍多;大包裝方便面價格不變，考慮到碗式方便面的購買者更看重便利，因此提高碗面休格，有的品種提高了3倍多，銷量基本沒影響。“隨著門店服務(wù)能力的提高，顧客接受了提價。顧客同意我們賺的錢，我們要去賺。包括我們夜間購物開始加收10%服務(wù)費。

　　盧代盛說，社區(qū)物流是未來最具增長潛力的板塊，圍繞社區(qū)物流可以開發(fā)一大批商品。這些不上架的商品銷量很大，只能采取訂單方式。“比如我們力推鮮奶，告訴大家只有巴氏奶健康。我們要培育一個可持續(xù)的市場，創(chuàng)建一項服務(wù)家鄉(xiāng)、服務(wù)社會的事業(yè)，這是企業(yè)理想，將來還要做社區(qū)養(yǎng)老。”

　　津工從過去只滿足顧客一部分需要向全面滿足顧客需要轉(zhuǎn)變。目前，津工售電量已占據(jù)天津半壁江山。“壟斷性、稀缺性的資源很重要，如果要做，一定想法掌握在自己手里，這是將來差異化的步驟。”津工超市成功探索出了建立社區(qū)廚房、社區(qū)服務(wù)、社區(qū)物流、社區(qū)養(yǎng)老系統(tǒng)的商業(yè)發(fā)展模式。

　　盤踞三四線城市的憶灃超市，也有自己的生存之道。在市場漸趨飽和的情況下，憶灃成功突圍，開始下鄉(xiāng)鎮(zhèn)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)店一年租金才三萬元，一定四年，銷售業(yè)很好。另外，憶灃的休閑食品毛利率能達(dá)到40多個點，這種商品就用現(xiàn)金作。王廣勝還引進了美的旗艦店，兩天賣了五十多萬元，全城轟動。王廣勝的前瞻性在于，他認(rèn)為未來的家電，特別是國美、蘇寧這些大店，都要建自己的社區(qū)店。

　　超市發(fā)是用親情留客，不靠打折，更多是用親情、文化做營銷。超市發(fā)總裁李燕川介紹，超市發(fā)在社區(qū)服務(wù)中融入親情，每個店有志愿者隊伍，每周都去空巢老人家，承擔(dān)家務(wù)，陪他們出來曬太陽、聊天，過節(jié)送日用品等。“有些老人買四樣?xùn)|西會來三趟，我問他，他說是出來活動活動，把店面當(dāng)做娛樂中心和聊天之地。把我們當(dāng)成這樣一個場所了。”李燕川說，“現(xiàn)在社區(qū)中，30歲以下的年輕人已占到45%，超市發(fā)也在一些時尚化、個性化的品位上做了調(diào)整。下一步會考慮一萬五千平米的店鋪，不做純超市，比如和福奈特合作做洗衣、修鞋等，讓社區(qū)的居民在一萬五千平米的店內(nèi)把所有生活用品一次性買齊。”