索尼公司的經(jīng)營戰(zhàn)略
日本索尼公司創(chuàng)立于1946年。1957年,索尼公司研制成功了小型半導體收音機,并很快就行銷日本,之后索尼公司把銷售目標面向美國。下面學習啦小編就為大家解開索尼公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，希望能幫到你。
索尼公司的經(jīng)營戰(zhàn)略
日本索尼公司成立于1946年，公司主要生產(chǎn)電視機、攝像機、游戲機等一萬多種聲像器材和家用電器，其產(chǎn)品行銷多個國家和地區(qū)。索尼公司是世界上民用專業(yè)視聽產(chǎn)品、通訊產(chǎn)品和信息技術(shù)等領(lǐng)域的先導，它在音樂、影視和計算機娛樂營運業(yè)務方面的成就，也使其成為全球最大的綜合娛樂公司之一。、培育以顧客為中心的跨國經(jīng)營理念。
在大多數(shù)日本著名企業(yè)，都屬于某一實力雄厚的大財團支持下，企業(yè)逐步壯大，占據(jù)日本市場，進而打入國際市場但索尼公司這家僅有40多年歷史的企業(yè)，沒有依附任何財團，以500美元起家，發(fā)展到今天擁有近5億美元固定資產(chǎn)的水平。
企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵
綜觀索尼的整個發(fā)展史，培育以顧客為中心的跨國經(jīng)營理念是其成功的關(guān)鍵。進入20世紀50年代，日本經(jīng)濟從低谷中走出，消費者的腰包比以前鼓了。TTK公司緊緊把握了日本顧客消費口味轉(zhuǎn)折的契機。經(jīng)濟復蘇使日本人被戰(zhàn)爭壓抑了多年的享受欲望急劇膨脹，他們環(huán)顧市場，吉普想找到能滿足欲望的產(chǎn)品，TTK錄音機恰在此時誕生了。隨機贈送的小冊子，本是信手之作，但卻開創(chuàng)了售后服務的先河面對TTK錄音機的成功有著不可低估的作用。
靠產(chǎn)品實力創(chuàng)跨國品牌。與松下、夏普、三菱等老牌企業(yè)相比，索尼公司的規(guī)模要小得多，實力也大為遜色，電子技術(shù)日新月異的發(fā)揮在那，是的沒有任何一個產(chǎn)品可以保證5年不換代。所以，新老企業(yè)的在新產(chǎn)品的開發(fā)上，始終站在同一起跑線上，老企業(yè)無法向三十年代那樣吃老產(chǎn)品的老本，他們必須和新企業(yè)一道為搶占市場而拼命研制新產(chǎn)品。從這一點上，盛田昭夫看到了追趕名牌企業(yè)的希望，。在他的率領(lǐng)下，索尼公司成為日本甚至世界電視工業(yè)界所公認的技術(shù)先鋒。
在失敗中學習跨國文化經(jīng)營。
營造自由豁達和崇尚科學的文化氛圍。
索尼積極開展跨文化下的公司商務是值得借鑒的所有的跨國公司都有必要培養(yǎng)對國外文化的敏感性，隨著全世界相互依存度的提高，以及海外收入的重要性的不斷加強，公司越來越有必要培養(yǎng)相互一寸的提高，以及海外收入的重要性不斷加強，公司越來越有必要培養(yǎng)其自身的跨文化交流意識以及文化間的相互滲透能力，這樣才能在海外經(jīng)營取得成功。我國企業(yè)要融入世界市場獲取競爭優(yōu)勢，有必要學習索尼的跨文化戰(zhàn)略。
融入經(jīng)濟全球化大潮，勢必會削弱我國對經(jīng)濟的控制力，但經(jīng)濟全球化是一個世界性潮流，任何狹隘的民族主義做法只會使自己固步自封，只有順應潮流奮力前行才能實現(xiàn)強國之夢。因此，我們應有效運用地緣文化差異下的跨國商務活動。文化差異的存在對跨國公司提出了挑戰(zhàn)。在海外商務活動的具體運用過程中，跨國公司必須考慮到不同文化背景下的市場和消費者是有差異的。明智的開綠島國家間存在的文化差異，實行具有針對性的商務經(jīng)營活，公司才能在海外市場上贏得更大的主動權(quán)并獲取產(chǎn)品銷售的成功
以科學化方能公式培育跨國公司的商務融合文化是當務之急。在當今時代，不管國家間文化的差異多大，只要我們面對面的交談，都是可以克服。世界文化是可以在不同背景、不同價值觀、不同方法基礎上驚醒整合的。成功的公司必須具有全球意識，眼光不能局限于一個國家或地區(qū)，而應面向全世界。
索尼公司的企業(yè)策略
索尼公司 中期企業(yè)策略與娛樂未來，2005年9月22日，在霍華德·斯金格以及中缽良治的主導下，索尼公布了代號“日本計劃”(Project Nippon)的“中期企業(yè)策略(2005-2007會計年度)振興電子事業(yè) 強化集團表現(xiàn)”改革政策，2007年度底預定裁減日本國內(nèi)4千、國外6千名員工，共將裁員1萬人，產(chǎn)品種類也將減少20%，制造工廠擬關(guān)閉11家，從65家減少到54家，在整體的財政評估調(diào)整之后，期望在2007年度末減少2千億日元(約17億8千600萬美元)成本，營業(yè)額約可達8兆日圓。電子、游戲、娛樂產(chǎn)業(yè)被索尼列為重點產(chǎn)業(yè)，電玩方面，索尼擬于2006年中旬推出“PS3”，同時強化自行開發(fā)的電玩軟件;娛樂方面，將追求電影事業(yè)的穩(wěn)定成長，以及擴大網(wǎng)絡下載音樂事業(yè)等等;電子方面，將取消以往公司林立、各自為政的經(jīng)營方式，加強各單位在商品和產(chǎn)銷戰(zhàn)略上的橫向合作，改由社長兼電子產(chǎn)業(yè)執(zhí)行長的中缽良治，來統(tǒng)籌指揮整個電子家電事業(yè)。QRIO機器人、AIBO機器狗和豪華品牌QUALIA三個項目將會被凍結(jié)，成為索尼結(jié)構(gòu)改革中的第一批犠牲品;舍棄WEGA品牌而在全球推出BRAVIA電視品牌全力搶占液晶電視市場;并調(diào)整目前以北美、歐洲、日本、其他地區(qū)四區(qū)規(guī)劃，調(diào)整為北美、歐洲和東亞區(qū)，新確定東亞區(qū)域包括中國大陸、香港、臺灣、韓國與日本市場。這項業(yè)務調(diào)整，首度將東亞市場放在與北美和歐洲同樣重要地位，全面進軍中國這個僅次于美國的全球第二大市場。在2006年國際消費電子展上，索尼公司公布娛樂業(yè)務的未來發(fā)展相關(guān)的戰(zhàn)略：重點發(fā)展四大支柱業(yè)務，即高清領(lǐng)域、數(shù)位影院、游戲和電子娛樂，以強化其作為一家全方位娛樂服務公司的地位。2006年10月1日起， 索尼集團將調(diào)整電子業(yè)務負責人以加強中長期發(fā)展策略，進一步支持核心業(yè)務，并重點加強產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品質(zhì)量領(lǐng)域。研發(fā)和所有新業(yè)務職能將會集中在索尼總部，直接由中缽良治領(lǐng)導。
索尼公司的發(fā)展歷程
特麗瓏技術(shù)
1950年代索尼的黑白電視雖然大賣，但其技術(shù)競爭力卻毫無優(yōu)勢，其后所制造的彩色電視量產(chǎn)良率上的品質(zhì)亦不甚理想，導致巨額虧損甚至公司已到達倒閉的邊緣。
1967年，索尼發(fā)表了由井深大親自加入開發(fā)特麗瓏(Trinitron)映像管技術(shù)，這項技術(shù)使得索尼電視在全球熱賣，盛田昭夫自日本開發(fā)銀行借得巨額開發(fā)債務也在3年內(nèi)還清。關(guān)于此話題更進一步的細節(jié)，見Betamax與VHS影像紀錄競爭。1970年，索尼與JVC、松下共同發(fā)表了“U-Matic”磁帶錄影系統(tǒng)，正式為日后的錄像帶規(guī)格競爭揭開序幕，1975年4月16日，索尼發(fā)表了全球第一臺針對民生用市場Betamax規(guī)格的SL-300，并一舉讓索尼成為全球的消費性電子影像大廠，而日本JVC在1976年9月推出了VHS規(guī)格，而松下幸之助也決定加入了VHS陣營。在Betamax與VHS影像紀錄競爭中，由于VHS針對Betamax最大的弱點(錄影時間只有1小時)作改良，以及Betamax在索尼不愿意開放規(guī)格授權(quán)的情況下，VHS以Betamax三倍的速度迅速擴張市場。索尼堅持以Betamax對抗由全世界公開規(guī)格的VHS聯(lián)盟，加入VHS陣營，Betamax全面退出市場而結(jié)束。1979年3月，在井深大的要求下，音響部門以記者用的小型錄音機“新聞人”(Pressman)修改成體積更小的錄音機，在得到許多人贊美良好的音質(zhì)評價后，在盛田昭夫的主導下，索尼在1979年7月開始，推出了Walkman(隨身聽)，盛田昭夫?qū)alkman定位在青少年市場，
并且強調(diào)年輕活力與時尚，并創(chuàng)造了耳機文化，1980年2月開始在全世界開始做銷售，并在1980年11月開始全球統(tǒng)一使用“Walkman”這個不標準的日式英文為品牌，直到1998年為止，“Walkman”已經(jīng)在全球銷售突破2億5000萬臺。盛田昭夫在1992年10月受封英國爵士，英國媒體的標題是:〈起身，索尼隨身聽爵士?！?/p>
收購哥倫比亞電影
關(guān)于此話題更進一步的細節(jié)，見索尼影視娛樂有限公司。索尼在Betamax與VHS影像紀錄競爭中慘敗后，盛田昭夫認為有必要將最高檔的硬件與最先端的內(nèi)容結(jié)合，才能掌握市場。1989年9月25日，在盛田昭夫的主導下，日本索尼陸續(xù)并購了CBS(擁有火炬女神與獨角獸象征的哥倫比亞三星制片)的電影與音樂部門，使它成為SPE(索尼影視娛樂，Sony Picture Entertainment)的旗下子公司。在當時的時空背景下，日本經(jīng)濟大幅成長，奠定了世界第二大經(jīng)濟體的地位，而美國的經(jīng)濟卻是走下坡般萎靡不振;日本由于第二次世界大戰(zhàn)中敗給美國，許多日本企業(yè)為了民族自尊心，瘋狂的并購了美國的企業(yè)，而眾家美國公司卻無力反擊。其中以日本三菱集團買下紐約的地標洛克斐勒大樓以及[[新力索尼]]以60億美元天價買下哥倫比亞三星電影公司，創(chuàng)下了當時日本最大的一宗海外并購案，被美國人視為日本人入侵美國。但是，這椿日本歷史上金額最高的收購案也一度成為日本歷史上虧損額度最高的企業(yè)。1980年代末期，日本開始爆發(fā)了泡沫經(jīng)濟危機，而索尼電影事業(yè)群也因為票房不佳，而從此慘賠數(shù)年，成為當時索尼獲利的主要障礙。直到1997年，霍華德·斯金格主導改革，逐漸獲利，并于2001年拍攝電影蜘蛛人賣座后，電影事業(yè)群終于翻身成為索尼主要的獲利支柱。2004年11月，由時任美國索尼董事長-霍華德·斯金格主導,并購歷史悠久的米高梅電影公司，成為世界第一大電影制作公司。
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