管理公司的方法是什么(2)
管理公司的方法是什么
6.老板盡量唱紅臉
每天公司里總有很多事發(fā)生,有的應(yīng)該表?yè)P(yáng),有的應(yīng)該批評(píng)。批評(píng)和表?yè)P(yáng)到底該由誰(shuí)來(lái)執(zhí)行呢?
剛干公司時(shí),找不著當(dāng)老板的感覺(jué),平素又最煩管人,所以員工有什么問(wèn)題我很少說(shuō)。結(jié)果公司員工自由散漫,誰(shuí)也不服誰(shuí),工作無(wú)法開(kāi)展。后來(lái)覺(jué)得再這樣下去實(shí)在不行,于是開(kāi)始板起臉管人,這下新的問(wèn)題又出來(lái)了,公司里幾乎所有的矛盾都集中到我和公司員工之間,經(jīng)常有員工當(dāng)面與我理論是非曲直,這老板當(dāng)?shù)恼嬗魫?,而我又?shí)在不想當(dāng)一個(gè)聲色俱厲的管理者。后來(lái)與日本企業(yè)接觸多了,發(fā)現(xiàn)不少奧秘。日本公司總經(jīng)理很少罵公司普通員工,對(duì)公司底層員工可和藹了,但他經(jīng)常當(dāng)著員工的面訓(xùn)斥公司中層干部,而普通員工犯錯(cuò)誤則由該員工的直接領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)處理,當(dāng)然月底發(fā)工資時(shí)總經(jīng)理心里可不含糊,這樣公司不僅管理得井井有條,而且員工心里也比較平衡。
他山之石可以攻玉,說(shuō)干就干,咱公司不大,好歹也有幾個(gè)主管。于是開(kāi)會(huì)明確職責(zé),誰(shuí)的手下出問(wèn)題誰(shuí)自己處理,別什么問(wèn)題都往我這推。平常我一般只表?yè)P(yáng)好人好事,鼓勵(lì)為主,而主管自身犯錯(cuò)時(shí)我也很少當(dāng)眾批評(píng),通常是私下交流。時(shí)間不長(zhǎng),公司管理順暢了,我在公司里的形象也大為改觀(guān),員工更尊敬我了。
有時(shí)覺(jué)得,老板對(duì)于公司有點(diǎn)像古代皇帝對(duì)于國(guó)家。如果皇帝很賢明而大臣很昏庸,老百姓通常覺(jué)得國(guó)家還是有希望的,大不了清君側(cè),換個(gè)大臣了事。而如果皇帝很昏庸,則老百姓通常覺(jué)得這個(gè)國(guó)家沒(méi)希望了,開(kāi)始琢磨造反改朝換代。咱當(dāng)老板總不能讓公司員工揭竿而起或用腳表態(tài)一走了之吧,既然主管和部門(mén)經(jīng)理享受著公司崗位津貼當(dāng)然應(yīng)該為老板分憂(yōu),該唱黑臉作惡人時(shí)就應(yīng)當(dāng)仁不讓?zhuān)习逡话銘?yīng)保持一個(gè)超然的態(tài)度,置身于事件之外,旁觀(guān)者清嗎。不過(guò)部門(mén)經(jīng)理需要支持時(shí),只要不是原則性錯(cuò)誤,我通常態(tài)度鮮明予以支持。
企業(yè)做好績(jī)效管理的四種方法
一、企業(yè)績(jī)效考核失敗的四大原因
1.績(jī)效管理的組織
首先,組織要求所有的績(jī)效考核結(jié)果都要書(shū)面記錄,但是在績(jī)效考核過(guò)程中,難免有情緒上的主觀(guān)臆斷,一旦形諸筆墨,便成為長(zhǎng)久記錄,影響員工至為深遠(yuǎn)。為此管理者往往采取回避態(tài)度,不敢輕易觸及。
其次,組織常將員工的績(jī)效考核結(jié)果作多方面用途,通常一項(xiàng)考核事件的曝光頻率愈高,管理者所承受的壓力也愈大,困擾也愈多。管理者基于這些顧慮,不愿真正實(shí)施考核。
2.績(jī)效管理實(shí)施者
中國(guó)人向來(lái)以不得罪人為處世之本,中庸哲學(xué)的文化積淀深厚,大多數(shù)管理者不愿扮“黑臉”做反面評(píng)價(jià)。因此只要有“頭痛人物”,便設(shè)法延緩績(jī)效評(píng)估工作,幻想問(wèn)題會(huì)自行消失。對(duì)員工而言,這無(wú)疑是一種誤導(dǎo)。
有些主管還顧慮另一問(wèn)題:對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果差的員工會(huì)造成負(fù)面效果,打擊員工的工作信心和團(tuán)隊(duì)士氣。在管理人員如此不情愿的心態(tài)下,所做的績(jī)效考核也必定含糊不清,無(wú)法對(duì)員工形成正面、有效的引導(dǎo)作用。
3.員工方面
主管或組織者的偏見(jiàn)或無(wú)意造成的小差錯(cuò),都足以給企業(yè)績(jī)效考核帶來(lái)不小的失誤,也會(huì)讓接受績(jī)效考核的員工成為犧牲品。多大數(shù)的員工認(rèn)為企業(yè)的績(jī)效考核過(guò)程不夠周密,自己最好的一面往往難有機(jī)會(huì)呈現(xiàn)給管理者。他們常認(rèn)為所謂的“普通”、“差強(qiáng)人意”、“合乎標(biāo)準(zhǔn)”等評(píng)語(yǔ),只不過(guò)是管理者令人泄氣的應(yīng)付罷了。
4.績(jī)效考核本身存在的問(wèn)題
很多企業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評(píng)價(jià)方式不明確、考核實(shí)施的流程不當(dāng)、考核的信度與效度不明顯、績(jī)效考核結(jié)果沒(méi)有和員工的績(jī)效改進(jìn)相結(jié)合、企業(yè)其他管理系統(tǒng)缺乏對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)的支持等問(wèn)題都是造成企業(yè)績(jī)效考核失敗的原因。企業(yè)自以為找到了一個(gè)有效的管理“武器”,然而由于在操作過(guò)程中走了樣,造成績(jī)效考核走過(guò)場(chǎng),流于形式,先進(jìn)成了“輪流坐莊”,落后“輪流背贓”,以至于最后管理者不想考,員工不愿被考,人力資源管理人員也沒(méi)興趣組織考。
二、企業(yè)避免績(jī)效管理失敗的四種方法
從以上問(wèn)題可以看出,企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理不是一蹴而就的事情,必須要建立一套有效的績(jī)效管理體系。因此,堅(jiān)持全面的、系統(tǒng)的與辯證的觀(guān)念,切實(shí)把績(jī)效管理落到實(shí)處,應(yīng)成為企業(yè)開(kāi)展績(jī)效管理工作的基點(diǎn)。
1.讓正確的績(jī)效管理理念深入企業(yè)全體員工,消除和澄清對(duì)績(jī)效管理的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)
績(jī)效管理不是管理者對(duì)員工揮舞的“大棒”,也不應(yīng)成為無(wú)原則“和稀泥”???jī)效考核的目的不是為了制造員工間的差距,而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)處和短處以便讓員工及時(shí)改進(jìn)、提高???jī)效考核要以尊重員工的價(jià)值創(chuàng)造為主旨,績(jī)效管理雖是按企業(yè)行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的管理體系,但也應(yīng)是一種員工和管理者雙向的交互過(guò)程,這一過(guò)程包含了考核者與被考核者的深層次溝通。通過(guò)溝通;考核者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀(guān)傳遞給被考核者,雙方達(dá)成共識(shí)與承諾,而且借助縱向延伸的績(jī)效管理體系,在公司中形成價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制。
績(jī)效管理是手段,不是目的,如果企業(yè)績(jī)效管理不能激發(fā)員工成長(zhǎng),進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展,那么績(jī)效管理就成了形同虛設(shè)的“形式”。企業(yè)管理者若只想運(yùn)用績(jī)效考核來(lái)控制員工,結(jié)果更可想而知。因此,尤其要提升擔(dān)當(dāng)績(jī)效考核工作的管理者的現(xiàn)代經(jīng)理人意識(shí)、素質(zhì)和能力,真正使企業(yè)各層級(jí)管理者在企業(yè)的所有管理活動(dòng)中發(fā)揮牽引力。
2.進(jìn)行工作分析,制訂切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)
為了確保形成一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn),進(jìn)行有效的工作分析,確認(rèn)每個(gè)員工的績(jī)效考核指標(biāo)就成為確立考核標(biāo)準(zhǔn)的必須環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷、訪(fǎng)談等方式,加強(qiáng)與各層級(jí)管理者和員工之間的溝通與理解,為每位員工做出工作職位說(shuō)明書(shū),讓員工對(duì)自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的了解,也使員工從心理上進(jìn)入接受考核的狀態(tài)。不同的崗位、不同的職責(zé)要求對(duì)應(yīng)不同的工作職位說(shuō)明書(shū),績(jī)效考核的指標(biāo)也有所不同。在對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的把握上宜精不宜多,抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo);宜明確不宜模糊,缺什么考什么;宜敏感不宜遲鈍,盡量有效量化。
3.讓績(jī)效管理體系成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配體系的中介
企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理過(guò)程中形成管理回路,形成企業(yè)成長(zhǎng)的正向反饋機(jī)制,這也是比爾蓋茨所描述的企業(yè)成長(zhǎng)機(jī)制???jī)效評(píng)價(jià)作用的有效性,或者說(shuō)績(jī)效評(píng)價(jià)要真正在企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激勵(lì)作用,必須要發(fā)揮好企業(yè)價(jià)值分配的杠桿作用,這是一個(gè)根本性的問(wèn)題。價(jià)值分配不僅僅包括物質(zhì)利益的分配,也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來(lái)看,主要有工資、獎(jiǎng)金、福利津貼以及遠(yuǎn)期收入。在工資方面,要使員工的個(gè)人工作能力、績(jī)效在工資的組成結(jié)構(gòu)中占有合理的位置,并成為個(gè)人工資提高的主要因素。當(dāng)然,更重要的是要加強(qiáng)工作本身對(duì)員工的激勵(lì)作用,不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造性、進(jìn)取心的高績(jī)效員工,給他們更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。同時(shí),對(duì)優(yōu)秀的管理人員和研發(fā)人員給予股票或股票期權(quán),使之成為他們的“金手銬”。這其中績(jī)效考評(píng)價(jià)要真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員間價(jià)值分配的客觀(guān)、合理依據(jù)。
4.形成有效的人力資源管理機(jī)制
績(jī)效管理工作作為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的一個(gè)重要方面,它的順利進(jìn)行離不開(kāi)企業(yè)整體人力資源開(kāi)發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善,同時(shí)績(jī)效管理也要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向。企業(yè)必須以整體戰(zhàn)略眼光來(lái)構(gòu)筑整個(gè)人力資源管理體系,讓績(jī)效管理與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)(如培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、管理溝通、崗位輪換、晉升等等)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)??梢赃@么說(shuō),一個(gè)公司如果建立不了人力資源管理的良性機(jī)制,在如今的時(shí)代是難以生存下去的。
當(dāng)然,由于中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)剛剛起步,中國(guó)還缺乏大量的職業(yè)化的企業(yè),還缺乏大量的有較高職業(yè)素養(yǎng)的員工,還缺乏一大批具有豐富企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人,在企業(yè)績(jī)效管理工作中,人力資源管理工作中,在企業(yè)整體管理運(yùn)作中,我們都存在這樣那樣的問(wèn)題,都經(jīng)歷過(guò)這樣那樣的失敗或者痛苦,但是只要我們?cè)诓粩嗯?,不斷改善,不斷進(jìn)步,我們充分相信,我們的企業(yè)就能夠得到持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展!
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