戰(zhàn)略控制型管控模式的基本條件和運用
戰(zhàn)略控制型管控模式的基本條件和運用
戰(zhàn)略控制型是一種相對集權的管控模式，下面學習啦小編要介紹的是戰(zhàn)略控制型管控模式的基本條件和運用。
戰(zhàn)略控制型管控模式的基本條件
1.集團母公司戰(zhàn)略規(guī)劃能力較強，不但能夠完成整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且還需要能夠對子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃進行積極參與和有效的指導。
2.集團母公司管理人員的能力較強，能夠有效地對下屬公司進行戰(zhàn)略協(xié)調和業(yè)務指導以及績效考核。
3.母子公司管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理體系，并且需要對市場變化作出快速反應的子公司進行有效管理和控制。
4.集團業(yè)務范圍比較窄，至少是核心業(yè)務范圍比較窄，而且子公司業(yè)務相關性較強。
戰(zhàn)略控制型管控模式的運用
戰(zhàn)略控制型模式也可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。國際上很多企業(yè)集團認為他們采用了或正在轉向這種管控模式，如英國石油、殼牌石油、飛利浦、豐田、松下、奔馳、佳能、3M、ABB、愛默生、大都會、聯(lián)合利華公司等。中國人保集團、中國人壽集團也正在轉向并完善這種管控模式。
殼牌石油是其中的最具代表性的集團之一。殼牌石油集團在2005年的世界500強中排名第四，年利潤高達200多億美元。
在殼牌石油集團中，為了保證下屬單位目標的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化，對各下屬單位業(yè)務的相關性要求很高。與大集團形象形成鮮明反差的是，殼牌石油的集團總部很小，主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作，如協(xié)調各下屬單位之間的矛盾、平衡各企業(yè)間的資源需求、高級主管的培育、經驗的分享等等。
戰(zhàn)略控制型管控模式的基本特征
1.母子公司追求決策權力的平衡，母公司集中決策，子公司分散經營。
為了實現(xiàn)整個集團的戰(zhàn)略協(xié)同和資源共享，母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權，使子公司的業(yè)務活動服從于母公司整體戰(zhàn)略活動。雖然，子公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心對其經營活動享有高度的自主權，但子公司的業(yè)務規(guī)劃應根據(jù)并符合母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和政策，其重大決策要征求母公司意見，并報母公司審批。
2.強調母公司業(yè)務和管理活動的指導。
集團母公司不但對整個集團的重大事情進行統(tǒng)一決策，而且還對下屬子公司的業(yè)務和管理活動進行指導。
3.母公司職能管理比較全面。
集團母公司通常設有龐大而強有力的職能部門，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷、工程、研發(fā)、法律、財務和人事等服務部門。集團母公司的核心功能主要是資產管理與資本運作、戰(zhàn)略協(xié)調、班子建設、績效考評等。母公司一般不從事具體的業(yè)務活動，通常從事資本運作活動和資產管理工作。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略業(yè)務單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置，運用戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務指導與協(xié)調、財務控制、人事控制和服務、績效考評等手段支配子公司的重大決策和經營活動，從而實現(xiàn)對控股子公司有效控制。在考評工作中，母公司將通過戰(zhàn)略指標體系對下屬公司總經理進行考核，但一般不考核子公司的職能部門。母公司工作的重點是進行綜合平衡和業(yè)務協(xié)同，提高集團綜合效益。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經驗的分享等。
4.集團經營目標是追求多元化產業(yè)的協(xié)同發(fā)展。
整個集團有明確的產業(yè)選擇，尤其是有清晰的主營業(yè)務，集團母公司追求投資業(yè)務的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調發(fā)展，鼓勵并積極采取措施促進內部各業(yè)務單位合作以產生協(xié)同效應。
5.重視長期目標。
與短期財務目標相比，集團母公司更強調長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
6.既重視整體業(yè)績，也重視子公司業(yè)績。
集團母公司要求各子公司把整個集團視為一個整體，而不是只看到各自自身的業(yè)務;因此其獎勵和激勵制度既重視子公司自身的業(yè)績，同樣也重視集團整體績效和子公司為其所做的貢獻。
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