高管薪酬指股東采取一些激勵(lì)手段，消除高管與股東之間的利益矛盾，使高管在追求自己利益的同時(shí)、能夠最大程度地實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化。那么國有企業(yè)高管薪酬如何定?

　　國有企業(yè)高管薪酬管理

　　在今年的兩會上，國企高管薪酬再度成為了輿論的焦點(diǎn)。與以往不同的是，一向“被審判”的國企老總們，這次打破了一貫的沉默，紛紛對最近國企在輿論審判中受到的待遇表達(dá)了不滿。中化集團(tuán)總裁劉德樹就指出，高管和普通員工收入差距最大的公司肯定不是國企，并以民營電腦生產(chǎn)商聯(lián)想集團(tuán)首席執(zhí)行官楊元慶為例，來求證“誰的差距更大”的命題。

　　面對公眾愈發(fā)高漲的質(zhì)疑聲與國企高管們的“太委屈”，切實(shí)需要揭開國企高管薪酬的表象究其本真。

　　國企高管的薪酬為何一次次引發(fā)爭議?拿著高薪的民企高管，為何很少受到公眾質(zhì)疑?

　　比民企和外企低30%～50%

　　財(cái)經(jīng)管理媒體《經(jīng)理人》薪酬大調(diào)查結(jié)果顯示，國企高管的薪水比民企和外企低30%～50%，有人擔(dān)心留不住人才。

　　《經(jīng)理人》認(rèn)為，國企高管薪酬受到公眾質(zhì)疑，原因不僅僅是對國企高管薪酬的不滿，更是對高管薪酬背后的形成機(jī)制的科學(xué)性、合理性、公平性、透明性不解。

　　國企高管薪酬到底應(yīng)如何設(shè)計(jì)?2009年9月，人保部等六部委聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理的指導(dǎo)意見》，提出央企高管薪酬設(shè)計(jì)的五原則：一是堅(jiān)持市場調(diào)節(jié)與政府監(jiān)管相結(jié)合;而是堅(jiān)持激勵(lì)與約束相統(tǒng)一;三是堅(jiān)持短期激勵(lì)與長期激勵(lì)兼顧;四是堅(jiān)持負(fù)責(zé)人薪酬增長與職工工資增長相協(xié)調(diào);五是堅(jiān)持完善薪酬制度與規(guī)范補(bǔ)充保險(xiǎn)、職務(wù)消費(fèi)等相配套。

　　國有企業(yè)高管薪酬四項(xiàng)定價(jià)原則

　　《經(jīng)理人》指出，這些薪酬設(shè)計(jì)原則理論上無疑符合中國目前實(shí)際發(fā)展要求，但在實(shí)際操作中卻難以做到有效結(jié)合。實(shí)際上，國企高管薪酬設(shè)計(jì)和優(yōu)化，可以采取4項(xiàng)定價(jià)原則，即以激勵(lì)為目標(biāo)，以市場為基礎(chǔ)，以平衡為約束，以組織為手段。

　　國企高管薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)以激勵(lì)為目標(biāo)，以獎(jiǎng)勵(lì)為主，懲罰和監(jiān)管約束是刺激其努力工作的底線，而不是目標(biāo)和手段，因?yàn)閷蟾吖芙?jīng)營損失的懲罰遠(yuǎn)遠(yuǎn)抵不上他給國企利益造成的損失。

　　國企薪酬水平以市場水平為參考系，既考慮全國同行、同規(guī)模、同崗位的市場薪酬分位值，也考慮企業(yè)所在地國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展程度、當(dāng)?shù)厝司杖?、?dāng)?shù)鼗嵯禂?shù)等市場分位值。

　　以綜合平衡為約束條件，包括各企業(yè)類別、規(guī)模、行業(yè)之間的平衡，企業(yè)之間的層級平衡，金融企業(yè)與非金融企業(yè)之間的平衡，經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)發(fā)展與社會責(zé)任之間的平衡，企業(yè)負(fù)責(zé)人個(gè)人利益與企業(yè)利益之間的平衡，個(gè)人收益與貢獻(xiàn)之間的平衡，不同地區(qū)與全國發(fā)達(dá)地區(qū)之間的平衡，等等。

　　以組織為手段意味著國企負(fù)責(zé)人的人力資本定價(jià)由其委托人決定，即董事長的薪酬由董事會決定。由于國資委在國企董事會中作為關(guān)鍵出資人或唯一出資人，因此，董事長的薪酬實(shí)質(zhì)上由國資委決定，而非其他部門。

　　在國企高管人力資本總水平定價(jià)4原則基礎(chǔ)上，國企高管固定薪酬與浮動薪酬之間的結(jié)構(gòu)，可以根據(jù)具體情況按4：6、3：7或5：5等比例安排，沒有所謂正確的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)踐中，將國企高管固定薪酬定價(jià)的關(guān)鍵影響因素概括為：市場分位值、本地生活1人工作可養(yǎng)活7人、地區(qū)生活水平差異、企業(yè)經(jīng)營效益或規(guī)模行業(yè)排名、國資委全國績效值比較等。將國企高管浮動薪酬定價(jià)的主要原則概括為：先貢獻(xiàn)后兌現(xiàn)、個(gè)人收益與國有資產(chǎn)收益激勵(lì)相容、短期收益與中長期收益互補(bǔ)，以及定性與定量考核結(jié)果相結(jié)合。

　　總之，國企高管薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)以效率為基礎(chǔ)，兼顧公平，應(yīng)以激勵(lì)為目標(biāo)，兼顧約束，從而將經(jīng)濟(jì)發(fā)展與社會責(zé)任相結(jié)合。如果在國企高管的薪酬設(shè)計(jì)和管理中過多地強(qiáng)調(diào)公平而忽視效率，過重地強(qiáng)調(diào)約束而損失效率，短期來看似乎降低了社會的“憤怒成本”，但長期來看卻極大地提高了全社會的運(yùn)作成本和交易成本，最終傷害到的還是社會公眾的根本利益和國家的長期競爭力，猶如飲鳩止渴，得不償失。

　　國企高管薪酬該怎樣制定

　　北京市國資委近日決定，將用兩三年的時(shí)間對其下屬20家國企試行全新薪酬制度，其中，企業(yè)負(fù)責(zé)人最高收入不得超過員工平均收入的12倍。

　　北京市的這個(gè)新辦法參考了國務(wù)院國資委對央企經(jīng)營者的薪酬考核。后者擬定的薪酬制度起步階段的年薪結(jié)構(gòu)由“基薪+績效年薪”兩部分組成，一般比例為4：6，績效年薪根據(jù)考核結(jié)果確定后，當(dāng)期兌現(xiàn)60%，其余40%在一個(gè)任期結(jié)束后，根據(jù)考核與任期審計(jì)的情況延期兌現(xiàn)。

　　作為國企的出資人，國資委當(dāng)然有權(quán)為國企經(jīng)營者制定薪酬考核辦法。而且，如何規(guī)范國企經(jīng)營者的薪酬制度，使企業(yè)負(fù)責(zé)人能夠得到一個(gè)合理的、與他們的貢獻(xiàn)相匹配的薪酬，是我們一直未能解決的問題。

　　目前，國企經(jīng)營班子薪酬的總體狀況是，內(nèi)部縱向差距已不小，外部橫向差距仍較大。不僅企業(yè)負(fù)責(zé)人的收入是員工的十幾倍，甚至幾十倍上百倍，而且企業(yè)與企業(yè)之間，差距也很大。有的企業(yè)效益很好，可老總的收入并不高，有的企業(yè)連年虧損，可老總的收入高達(dá)百萬元甚至千萬元。出現(xiàn)這種結(jié)果，從體制安排上看，有以下三個(gè)原因：一是由于出資人或其代表未行使薪酬安排權(quán)，造成國企負(fù)責(zé)人自己給自己定工資;二是由于對國企經(jīng)營業(yè)績的真假缺乏科學(xué)的確認(rèn)與評價(jià)機(jī)制，因此與經(jīng)營者薪酬掛鉤的“效益數(shù)”，在不少國企類似于考生自己給自己“判分”;三是由于對薪酬及職務(wù)消費(fèi)未建立披露機(jī)制，少數(shù)國企存在按“職”分配現(xiàn)象。

　　要解決上述問題，尤其是企業(yè)負(fù)責(zé)人自定薪酬的問題，控制薪酬水平的過快增長，我們可以參考國外知名大公司的情況。

　　具體來說，在這些大公司中，高管的薪酬一般由基本工資、年度獎(jiǎng)金和長期激勵(lì)三部分組成?；竟べY穩(wěn)定在一個(gè)固定水平，而后兩者均為可變薪酬，三部分各占薪酬總額的1/3左右。換言之，在整個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)中，可變薪酬要占到2/3的比重，其中50%是長期激勵(lì)。把可變薪酬設(shè)定為一個(gè)比較大的比例，其目的是使高管人員收入與企業(yè)業(yè)績息息相關(guān)，而把長期激勵(lì)作為可變薪酬的重要部分，也主要是平衡收益，避免高管人員為了追求短期績效犧牲公司長遠(yuǎn)發(fā)展。

　　國際經(jīng)驗(yàn)表明，好的薪酬制度的關(guān)鍵是要建立在業(yè)績考核的基礎(chǔ)上，把考核結(jié)果跟薪酬激勵(lì)掛鉤。同時(shí)，高管人員的薪酬結(jié)構(gòu)，可變薪資的比例應(yīng)適當(dāng)增加，這既便于薪酬與業(yè)績相掛鉤，又可以降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，而且對經(jīng)理人也有好處。

　　目前，中國企業(yè)的董事會大多缺乏薪酬管理委員會，即使有，薪酬管理委員會也大部分缺乏專業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)能力，而且在薪酬結(jié)構(gòu)上，在國外高管薪酬結(jié)構(gòu)中占很大比例的股權(quán)激勵(lì)，在中國企業(yè)中，也根本無法實(shí)現(xiàn)或只能有限制地實(shí)現(xiàn)。原因在于，我們在薪酬決策過程中缺乏一種專業(yè)態(tài)度和科學(xué)的評估方法。這就是說，一些企業(yè)希望能夠制定一個(gè)對高管人員有激勵(lì)、有壓力的薪酬，但卻無法對相關(guān)的高管人員明確責(zé)任、權(quán)利和利益。比如，針對一個(gè)營銷總監(jiān)的職位，他的職責(zé)是什么，應(yīng)該得到哪些授權(quán)，得到哪些與他業(yè)績相關(guān)的浮動報(bào)酬?這都涉及一個(gè)科學(xué)評估的問題。

　　此種情況下，要解決國企高管的薪酬問題，我認(rèn)為，應(yīng)借鑒歐美及國際上成功的經(jīng)驗(yàn)，在專業(yè)公司的協(xié)助下，通過建立有外部咨詢顧問參加的薪酬委員會進(jìn)行制定。而且，薪酬委員會成員的組成，一定要多元化，既有股東代表，又有企業(yè)高層，同時(shí)有工會代表，還要引入咨詢公司等第三方力量。只有這樣，才能夠兼顧各方利益，協(xié)調(diào)好多重因素。

　　薪酬制度說到底是一種激勵(lì)機(jī)制。不管國資委制定一個(gè)怎樣的薪酬制度，關(guān)鍵在于，高管薪酬的決策機(jī)制是否符合國企的發(fā)展戰(zhàn)略，是否能夠達(dá)到有效激勵(lì)作用。

　　□鄧聿文

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