跨國并購的融資方式
跨國并購是指跨國兼并和跨國收購的總稱，是指一國企業(yè)(又稱并購企業(yè))為了達(dá)到某種目標(biāo)，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業(yè)(又稱被并購企業(yè))的所有資產(chǎn)或足以行使運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的股份收買下來，從而對(duì)另一國企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)施實(shí)際的或完全的控制行為。下面是由學(xué)習(xí)啦小編分享的跨國并購的融資方式，希望對(duì)你有用。
跨國并購的融資方式
第一種是基金組織，手段就是假股暗貸。所謂假股暗貸顧名思義就是投資方以入股的方式對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行投資但實(shí)際并不參與項(xiàng)目的管理。到了一定的時(shí)間就從項(xiàng)目中撤股。這種方式多為國外基金所采用。缺點(diǎn)是操作周期較長(zhǎng)，而且要改變公司的股東結(jié)構(gòu)甚至要改變公司的性質(zhì)。國外基金比較多，所以以這種方式投資的話國內(nèi)公司的性質(zhì)就要改為中外合資。
第二種融資方式是銀行承兌。投資方將一定的金額比如一億打到項(xiàng)目方的公司帳戶上，然后當(dāng)即要求銀行開出一億元的銀行承兌出來。投資方將銀行承兌拿走。這種融資的方式對(duì)投資方大大的有利，因?yàn)樗麑?shí)際上把一億元變做幾次來用。他可以拿那一億元的銀行承兌到其他的地方的銀行再貼一億元出來。起碼能夠貼現(xiàn)80%。但問題是公司賬戶上有一億元銀行能否開出一億元的承兌。很可能只有開出80%到90%的銀行承兌出來。就是開出100%的銀行承兌出來，那公司帳戶上的資金銀行允許你用多少還是問題。這就要看公司的級(jí)別和跟銀行的關(guān)系了。另外承兌的最大的一個(gè)缺點(diǎn)就是根據(jù)國家的規(guī)定，銀行承兌最多只能開12個(gè)月的。現(xiàn)在大部分地方都只能開6個(gè)月的。也就是每6個(gè)月或1年你就必須續(xù)簽一次。用款時(shí)間長(zhǎng)的話很麻煩。
第三種融資的方式是直存款。這個(gè)是最難操作的融資方式。因?yàn)樽鲋贝婵畋旧硎沁`反銀行的規(guī)定的，必須企業(yè)跟銀行的關(guān)系特別好才行。由投資方到項(xiàng)目方指定銀行開一個(gè)賬戶，將指定金額存進(jìn)自己的賬戶。然后跟銀行簽定一個(gè)協(xié)議。承諾該筆錢在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)不挪用。銀行根據(jù)這個(gè)金額給項(xiàng)目方小于等于同等金額的貸款。注：這里的承諾不是對(duì)銀行進(jìn)行質(zhì)押。是不同意拿這筆錢進(jìn)行質(zhì)押的。同意質(zhì)押的是另一種融資方式叫做大額質(zhì)押存款。當(dāng)然，那種融資方式也有其違反銀行規(guī)定的地方。就是需要銀行簽一個(gè)保證到期前30天收款平倉的承諾書。實(shí)際上他拿到這個(gè)東西之后可以拿到其他地方的銀行進(jìn)行再貸款的。
第四種融資的方式(第四種是大額質(zhì)押存款)是銀行信用證。國家有政策對(duì)于全球性的商業(yè)銀行如花旗等開出的同意給企業(yè)融資的銀行信用證視同于企業(yè)帳戶上已經(jīng)有了同等金額的存款。過去很多企業(yè)用這個(gè)銀行信用證進(jìn)行圈錢。所以現(xiàn)在國家的政策進(jìn)行了稍許的變動(dòng)，國內(nèi)的企業(yè)現(xiàn)在很難再用這種辦法進(jìn)行融資了。只有國外獨(dú)資和中外合資的企業(yè)才可以。所以國內(nèi)企業(yè)想要用這種方法進(jìn)行融資的話首先必須改變企業(yè)的性質(zhì)。
第五種融資的方式是委托貸款。所謂委托貸款就是投資方在銀行為項(xiàng)目方設(shè)立一個(gè)專款賬戶，然后把錢打到?？钯~戶里面，委托銀行放款給項(xiàng)目方。這個(gè)是比較好操作的一種融資形式。通常對(duì)項(xiàng)目的審查不是很嚴(yán)格，要求銀行作出向項(xiàng)目方負(fù)責(zé)每年代收利息和追還本金的承諾書。當(dāng)然，不還本的只需要承諾每年代收利息。
第六種融資方式是直通款。所謂直通款就是直接投資。這個(gè)對(duì)項(xiàng)目的審查很嚴(yán)格往往要求固定資產(chǎn)的抵押或銀行擔(dān)保。利息也相對(duì)較高。多為短期。個(gè)人所接觸的最低的是年息18。一般都在20以上。
第七種融資方式就是對(duì)沖資金。現(xiàn)在市面上有一種不還本不付息的委托貸款就是典型的對(duì)沖資金。
第八種融資方式是貸款擔(dān)?！，F(xiàn)在市面上多投資擔(dān)保公司，只需要付高出銀行利息就可以拿到急需的資金。
跨國并購的發(fā)展趨向
競(jìng)爭(zhēng)行為
壟斷與否不是以單純的市場(chǎng)占有率為判據(jù)，而是以是否限制競(jìng)爭(zhēng)行為為主要依據(jù)。其有關(guān)并購政策的主要理論依據(jù)仍然是市場(chǎng)結(jié)構(gòu)理論。兩個(gè)體系都明確禁止損害競(jìng)爭(zhēng)的并購行為，而與之相對(duì)應(yīng)的并購準(zhǔn)則的目的也是為了避免市場(chǎng)結(jié)構(gòu)過度集中，保證市場(chǎng)上有足夠多的企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。美國1992年的橫向競(jìng)爭(zhēng)準(zhǔn)則中已不再將市場(chǎng)占有率作為唯一判斷標(biāo)準(zhǔn)，而是提供了多個(gè)相關(guān)因素予以分析。另外，美國立法中的細(xì)分市場(chǎng)，以及歐共體法律界定相關(guān)市場(chǎng)的有關(guān)規(guī)定，都說明了在是否判斷是否構(gòu)成壟斷時(shí)，關(guān)鍵是分析合并行為是否損害了有效的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。從波音和麥道的合并案也可看出來，盡管合并后，波音在美國的市場(chǎng)占有率提高了5%，但這是因淘汰麥道5%過時(shí)老產(chǎn)品市場(chǎng)而獲得的市場(chǎng)份額，并沒有對(duì)美國市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)造成損害。然而合并加強(qiáng)了波音在世界市場(chǎng)的支配地位，因而歐共體委員會(huì)要求其作出一系列與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力有關(guān)的承諾。
國家利益出發(fā)
全球化背景下歐美國家的反壟斷戰(zhàn)略為，保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步，反壟斷是要繼續(xù)堅(jiān)持的，但是，對(duì)一個(gè)企業(yè)是否采取反壟斷措施，采取怎么樣的處罰措施，則要從全球競(jìng)爭(zhēng)和國家利益著眼。其競(jìng)爭(zhēng)政策的意義是雙重的，一方面要保障境外的反競(jìng)爭(zhēng)實(shí)踐不損害其境內(nèi)的企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)或剝削消費(fèi)者，另一方面要保障第三國市場(chǎng)上的反競(jìng)爭(zhēng)實(shí)踐不妨礙已經(jīng)進(jìn)入這些市場(chǎng)的該國企業(yè)。對(duì)于美國而言，波音有空中客車這樣強(qiáng)勁的國際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如果波音不與麥道合并，美國航空工業(yè)的整體優(yōu)勢(shì)就不能充分發(fā)揮，最終可能損害美國的國家利益。而對(duì)于歐共體國家而言，波音與麥道合并會(huì)影響其本國企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。因此，他們對(duì)合并案的不同態(tài)度正是體現(xiàn)了他們不同的利益出發(fā)點(diǎn)。
跨國并購的衡量標(biāo)準(zhǔn)
海外并購不能好大喜功，更不能只看短期的得失。貪大、圖快都是被諸多案例反復(fù)證實(shí)的誤區(qū)。從這一角度而言，有些貌似成功完成的海外并購交易從一開始便應(yīng)被扣插敗筆的標(biāo)簽。一個(gè)典型案例就是前面提到的改革開放以來跨境并購第一單--首鋼集團(tuán)收購秘魯鐵礦公司項(xiàng)目，由于缺乏調(diào)查，首鋼開出的1.2億美元的價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出秘魯政府的標(biāo)底和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出價(jià)，加上償還收購融資貸款本息的資金，使這一本應(yīng)有盈余的項(xiàng)目在之后十年里都難以盈利。因此，拋開"海外并購第一單"的歷史光環(huán)和當(dāng)年即拋出1.2億美元的"氣魄"，從投資角度分析，這次投資應(yīng)屬一項(xiàng)極其失敗的并購案例。
那么，衡量海外并購成功與否是不是有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)呢?答案是否定的。因?yàn)閲?yán)格來講，每個(gè)海外并購項(xiàng)目無論從并購目的、交易細(xì)節(jié)、到并購?fù)瓿珊髮?duì)并購標(biāo)的的運(yùn)營(yíng)和整合措施都是不同的。但雖然沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，毋庸置疑，衡量并購行為是否成功，應(yīng)將判斷的標(biāo)尺更多對(duì)準(zhǔn)并購協(xié)議達(dá)成之后(當(dāng)然存在并購協(xié)議達(dá)成時(shí)就"失敗"的案例，如上述并購價(jià)格奇高的例子，但隨著國際化進(jìn)程及中國投資者視野的開闊及經(jīng)驗(yàn)累積，這種"冤大頭"投資者將越來越少)。
對(duì)于中國投資者而言，成功海外并購的概念不應(yīng)僅僅局限于被并購目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)升值和達(dá)到特定財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，更應(yīng)在整個(gè)動(dòng)態(tài)過程中滿足投資者進(jìn)行并購的初衷和遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目的。比如，2004年聯(lián)想集團(tuán)[7.22-0.28%]收購IBM的全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)及收購后展開的一系列整合攻勢(shì)，不僅在世界范圍內(nèi)提升了聯(lián)想品牌的知名度，更被專業(yè)人士認(rèn)為通過并購實(shí)現(xiàn)了"無形資源的轉(zhuǎn)移"。正如聯(lián)想總裁柳傳志所說，聯(lián)想用17.5億美元(包括承擔(dān)5億美元債務(wù))買到了"能解決自己?jiǎn)栴}的業(yè)務(wù)"，用更短的時(shí)間滿足了其實(shí)現(xiàn)國際化在人力資源、企業(yè)文化、品牌資源、研發(fā)能力、客戶關(guān)系、完整渠道及供應(yīng)鏈等多方面的所需的提升。雖然聯(lián)想在此次海外并購后經(jīng)歷了海外市場(chǎng)銷量下滑、國內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈烈的動(dòng)蕩，但這些都不能構(gòu)成否定該海外并購行為的理由。又以被溢美之詞頻頻堆砌的吉利收購沃爾沃為例，對(duì)于吉利而言，這個(gè)之前貌似名不見經(jīng)傳的中國本土民營(yíng)企業(yè)通過對(duì)擁有82年歷史、號(hào)稱"世界上最安全的汽車"沃爾沃的收購而一時(shí)名聲大噪，但是，正如冷靜人士分析的，"蛇吞象"的難點(diǎn)實(shí)際在于"吞下后如何消化"。特別是在當(dāng)時(shí)沃爾沃正面臨虧損、品牌美譽(yù)度和市場(chǎng)占有率面臨下滑態(tài)勢(shì)的背景下，并購?fù)瓿珊笤鯓邮蛊渚哂谐掷m(xù)盈利能力并確保高端品牌地位、并購后雙方如何逾越國別、品牌、技術(shù)、管理水平等諸多方面的鴻溝，實(shí)現(xiàn)真正的融合與共贏，都是吉利需要考慮的問題。從上述方面看，在完成收購后還不到兩年的當(dāng)下就把這宗交易評(píng)論為成功經(jīng)典，為時(shí)尚早。
與仁者見仁、智者見智的"成敗論"相比，能更明顯判斷某海外并購項(xiàng)目是否合算的方法，就是對(duì)并購各項(xiàng)成本(包括風(fēng)險(xiǎn)因素)與所得進(jìn)行比較。需注意的是，這種方法不能絕對(duì)用來判斷某個(gè)海外并購項(xiàng)目是否"成功"，因?yàn)槿缟纤觯袊顿Y者從海外并購中得到的未必都是可以折合成貨幣符號(hào)的"真金白銀"，還有許多買不來的無形資源。但進(jìn)行比較的作用在于能夠有效識(shí)別某些投入和產(chǎn)出明顯失衡的案例及其幕后的非理性成因。比如，2008年金融危機(jī)發(fā)生，許多民營(yíng)企業(yè)家出于"貪便宜"的心態(tài)以低價(jià)去抄底境外企業(yè)或資產(chǎn)，但卻因?yàn)槿狈γ鞔_的并購動(dòng)機(jī)和整合、營(yíng)運(yùn)能力，或者對(duì)東道國政治、法律、環(huán)保、勞工等各方面風(fēng)險(xiǎn)預(yù)計(jì)不足，從而深陷投資陷阱。一樁樁貌似"便宜"的交易導(dǎo)致了無窮的后患和投入，最終投資者不僅未占到便宜，反而付出慘重的代價(jià)。
即使對(duì)于具有并購目標(biāo)及知識(shí)的投資者，并購后所采取的具體整合策略及整合成本也是因具體并購項(xiàng)目而存在差異的。比如，有國外學(xué)者提出，較之傳統(tǒng)跨國并購后對(duì)被收購公司隨即采取的整合策略，新型的跨國并購應(yīng)采取"伙伴策略"，即保留被收購企業(yè)的獨(dú)立性并允許其自主經(jīng)營(yíng)，以漸進(jìn)的方式實(shí)現(xiàn)融合與共贏。與著眼于盡快降低成本，實(shí)現(xiàn)資源一體化的整合策略相比，伙伴策略更適合與收購方資源互補(bǔ)、擁有更優(yōu)或者獨(dú)特資源(如品牌和技術(shù))的被收購方。另外，許多收購案達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的原因之一，是因?yàn)檫x擇的收購對(duì)象與交易的戰(zhàn)略目的不符。具體而言是買方?jīng)]有搞清其想要買的是究竟什么。被諸多紛繁因素包裝的跨國并購更加容易使不明就里的投資者迷失。比如，同樣是進(jìn)行海外并購，出于提升公司業(yè)績(jī)或重塑商業(yè)模式兩個(gè)不同戰(zhàn)略目的而進(jìn)行并購的投資者應(yīng)在交易對(duì)象的選擇、目標(biāo)公司整合、運(yùn)營(yíng)等方面采取不同的具體措施，才有可能達(dá)到預(yù)計(jì)的效果。而如果收購方?jīng)]有明確收購目的及厘清收購對(duì)象的價(jià)值所在，十有八九導(dǎo)致整合不當(dāng)甚至并購失敗。
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