社會化營銷實操案例分析(2)
社會化營銷實操案例分析三：
黃太吉：從“煎餅果子”到“外賣”，3年3變?yōu)槟陌?
時間定格在2012年7月。
定位白領一族的黃太吉，在北京建外SOHO西區(qū)12號樓一層較為偏僻的位置開了第一家“煎餅果子”店。
挑選較差位置的原因有兩個：一是房租便宜，二是線上引流。希圖借力互聯(lián)網(wǎng)工具解構餐飲居高不下場景成本的黃太吉，就這樣踏上了創(chuàng)業(yè)的征程。
互聯(lián)網(wǎng)餐飲風口，加上出身互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的黃太吉創(chuàng)始人赫暢出手不凡，短短數(shù)月，就令黃太吉的“煎餅果子”火爆大江南北，讓扎根餐飲行業(yè)多年的眾多傳統(tǒng)餐飲品牌在愕然之下，多的是自嘆弗如。
黃太吉的成功雖然短暫，但其在營銷模式和互聯(lián)網(wǎng)上的創(chuàng)新，都對傳統(tǒng)餐飲業(yè)帶來巨大沖擊，特別是“國八條”出臺后，傳統(tǒng)餐飲業(yè)舉步維艱的這幾年。而隨后聲名遠播的雕爺牛腩、西少爺們再一次震動了傳統(tǒng)餐飲業(yè)。
傳統(tǒng)餐飲人從不屑一顧，到按捺不住關注、學習、應用互聯(lián)網(wǎng)，甚而四處尋找“靈丹妙藥”，主動尋找互聯(lián)網(wǎng)的入口，餐飲業(yè)的競爭迅速從線下轉(zhuǎn)移到線上，并逐漸走向立體化競爭。
餐飲業(yè)的主動求變，火了大眾點評、美團等團購平臺，也催熱了百度外賣、餓了么、口碑、美團外賣，在百舸爭流的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，逐漸沉寂的黃太吉再次出擊，豎起“外賣”大旗，攜資本青睞以求一博。
煎餅果子
從“街邊攤”到“大雅之堂”
2012年，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)正在被新浪改寫，一個叫“微博”的自媒體平臺顛覆了中國，所有人趨之若鶩。
這種點對面的開放模式，極具互動性的營銷價值，將微博推向高峰。
黃太吉能在微博時代迅猛崛起，第一要素在于赫暢的從業(yè)經(jīng)歷，使其對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展趨勢有著精準把握，以及對廣告設計的精通，對營銷的熟稔，給予了他借助新媒體平臺，以創(chuàng)意的手法與消費者互動的機會。
新奇的餐廳設計，持續(xù)不斷的話題制造，當然少不了眾多的炒作：外星人、美女豪車、特斯拉……一步步將消費者帶入輿論的旋渦中心不能自拔。
不管是打著好玩的旗號，亦或與跨界的結合，還是對熱點的抓取，赫暢成功引爆了各種話題，各種新奇的手法，讓粉絲們自動在微博上轉(zhuǎn)發(fā)，赫暢更是身先士卒與每一個留言的粉絲互動……讓煎餅果子從“街邊攤”走進“環(huán)境優(yōu)美的餐廳”成為現(xiàn)實，黃太吉的品牌知名度在中國聲名鵲起。
從“產(chǎn)品矩陣”到“品牌矩陣”
黃太吉演繹了一個神話般的故事：從“煎餅果子”起步，到多元化品牌矩陣的布局，黃太吉只用了短短的兩年時間。
這當然是一個神一樣的傳奇!我們拋開那些玩得極為花哨并被炒爛了的營銷手法，去重新審視它的品牌戰(zhàn)略。
“煎餅果子”是黃太吉的戰(zhàn)略大單品，承接的是產(chǎn)品功能和品牌功能，以此吸引資本的輸入，以創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)營銷得以快速品牌化。
從自身發(fā)展需求，以及市場多元化的角度出發(fā),黃太吉開始圍繞煎餅果子打造產(chǎn)品矩陣：五花肉卷、風味卷餅、豆腐腦、豆?jié){、油條、自家秘制肉、涼面、鹵汁、蓮藕豬骨湯、南瓜羹、蓋世蘇泊湯、麻辣個燙等，酸甜苦辣可謂樣樣俱全，以此應對單一產(chǎn)品的功能和利潤局限性。
然而20平方米左右的小店難以承載如此立體的產(chǎn)品布局，消費者的體驗較差，相比麥當勞員工每人每小時5單的業(yè)務量，黃太吉員工只能做到每人每小時0.7單。
巨大的差距，想必讓赫暢吃驚得閉不上嘴。
關鍵是，黃太吉快速擴張的野心并不在此。
赫暢開始拋掉對標的麥當勞，喊出百麗來擋槍，為的就是品類多樣化下的多品牌運作，而這較能獲得資本的青睞。
于是，黃太吉以類百麗模式為借口，迅速多元化，想以品牌圍剿的形式，將商圈人流一網(wǎng)打盡。
2014年6月，赫暢的眾多子品牌布滿了商圈的各個角落：“從來”餃子館、川渝風味的“大黃瘋”小火鍋、主打燉菜的“牛燉先生”以及“叫個鴨子”“幸福小冒菜”……黃太吉神話繼續(xù)，短短一年多時間，連鎖發(fā)展40多家。
潮水退去方知誰在裸泳，幾個月后，餐飲形式突變，投資熱逐漸降溫，黃太吉也走在了關店的道路上。
不是事與愿違，而是事物都有其自身的本質(zhì)和發(fā)展規(guī)律，餐飲也不例外。為人類提供食物是餐飲的本質(zhì)要求，而食物的第一鐵律就是“好吃”。
以互聯(lián)網(wǎng)切入餐飲并迅速成功的黃太吉，似乎忽略了這個常識，也許是無意，也許是力有不逮：打著產(chǎn)品主義旗號的黃太吉，在要錢有錢、要人有人、要名有名如日中天時，卻沒有去認真研究如何彌補自己在產(chǎn)品上的短板，而是繼續(xù)在自己擅于傳播的長板上不斷狂飆。
長板越長，短板越發(fā)顯短。知名度越來越高的黃太吉，使大家對其產(chǎn)品的心理期待也越來越高。然而，名不副實的結果是顧客下次不愿意再買單，黃太吉慢慢從高峰跌向谷底。
黃太吉公布投身“外賣”那天，宣告了它徹底走下神壇。
赫暢難解“多品牌矩陣”
下的困局
“我確實敗了。”赫暢曾公開承認之前的黃太吉已經(jīng)成為過往。
黃太吉打著產(chǎn)品主義的旗號，卻并不能將產(chǎn)品做到極致，而是更多地去塑造概念和炒作，被蓋上了過度營銷的大檐帽，深陷其中難以自拔。
但僅這一點，也不足以搞垮這個互聯(lián)網(wǎng)煎餅果子之王，有大量資金支撐的黃太吉，有的是時間和實力提升產(chǎn)品。
可惜的是，此時它卻又走向了多品牌運營之路。作為一個新崛起的餐飲品牌，選擇聚焦一個品類來實現(xiàn)競爭破局是不錯的戰(zhàn)略，黃太吉也得以快速實現(xiàn)品牌的成長。
但消費者對黃太吉的認知，恰恰是建立在煎餅果子這一品類上，而多品牌的運營，讓消費者無所適從，極大地稀釋了黃太吉辛苦建立起來的品牌認知。
從黃太吉的擴張角度看，多品牌戰(zhàn)略有著強大的強盜邏輯，這也許是黃太吉追逐資本的無奈選擇。邏輯沒錯，但選擇的時機可能錯了。在贏利能力上，開的店越多，邊際成本越高。然而，快速的直營躍進，資金回籠速度緩慢，根本跟不上開店的步伐。
赫暢一直對外念叨，“產(chǎn)品=制造+認知”，事實是，黃太吉眼花繚亂的營銷告訴我們，它一直游離在產(chǎn)品制造之外來談認知。消費者不是傻子，短期會為你的營銷概念買單，時間長了呢?
如果將單店效率與規(guī)模發(fā)展速度進行有效結合，或許黃太吉不會這么快倒下。打著產(chǎn)品主義的旗號，卻行平臺戰(zhàn)略的構思也沒有錯，但只是一味地玩概念，消費者就一定會拋棄你。
平臺戰(zhàn)略：
“黃太吉外賣”要去向何方?
2015年10月，沉寂數(shù)月的黃太吉，突然對外宣布獲得B輪融資1.8億元，它再次被輿論推到風口浪尖，但這次卻已面目全非，徹底與過往南轅北轍。
這次重生，黃太吉看到了自己的產(chǎn)品短板，選擇聯(lián)手產(chǎn)品生產(chǎn)方打造餐飲外賣平臺：開放中央廚房—吸引品牌餐飲產(chǎn)品合作—在黃太吉的中央廚房對各品牌的半成品產(chǎn)品進行加工—集中從中央廚房工廠店進行配送。
這種以供應鏈為入口的模式，背后的邏輯仍然是改變餐飲業(yè)居高不下的成本結構：利用外賣送餐，破解傳統(tǒng)餐飲成本結構中最大的一環(huán)—餐廳場景，以中餐品牌企業(yè)產(chǎn)品為核心，形成工廠集中生產(chǎn)模式，并以黃太吉自建的配送團隊，進行3公里以內(nèi)的30分鐘快速配送。
相比百度、美團外賣等，黃太吉外賣在模式上有新意。百度、美團等外賣對合作餐飲企業(yè)的品質(zhì)把控以及配送效率上都比較差，也解決不了餐飲企業(yè)場景成本太高的問題，而且場景還在移動化過程中。
黃太吉模式則希望擊中這一痛點：品牌餐飲企業(yè)負責解決品質(zhì)和口味問題，黃太吉負責解決銷售和配送問題。雖然都是幫助餐廳做增量，但黃太吉想做的是，真正利用餐飲的剩余產(chǎn)能，而百度外賣類則會與在餐廳就餐的顧客搶生意。
理論上，善于發(fā)現(xiàn)機會的赫暢又找到了一個市場風口，目前已經(jīng)有不少品牌加入黃太吉的外賣平臺上，如傳統(tǒng)早晚餐品牌“凈雅”“新加坡媽媽烤包”……黃太吉外賣還與百度外賣、餓了么、美團外賣、口碑等達成合作，借用它們的平臺資源，形成立體的入口。
然而，另一個困難又擺在了赫暢面前，配送團隊的高成本和效率要求，以及物流管理需要的高度系統(tǒng)、高度精密的運營體系，是不是擅長概念思維的赫暢所能把控的?如果力有不逮，他是否找到了能與他互補的合作團隊?
一切都有待時間檢驗……但不管未來如何，赫暢與黃太吉的創(chuàng)新精神，仍然值得餐飲人學習。
在不確定的時代，我們需要讓改變發(fā)生。
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