營(yíng)銷案例及分析模板(2)
營(yíng)銷案例及分析模板三：
方所：文化的例外還是例外的文化?
方所與例外的跨界混搭
方所與例外是毛繼鴻做的兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的商業(yè)品牌：前者主營(yíng)圖書，創(chuàng)立于2011年11月，先后在廣州、成都、重慶等地的頂級(jí)商業(yè)中心開出體驗(yàn)店;后者做的是中式偏現(xiàn)代服裝，創(chuàng)立于1996年，目前有100家左右實(shí)體店，宣稱年銷售額10億元。兩者結(jié)合起來，方所里面賣衣服，外面配圖書，再混搭以咖啡、植物及其他20多個(gè)國(guó)外設(shè)計(jì)師品牌，就氤氳和合為毛繼鴻經(jīng)常對(duì)外強(qiáng)調(diào)的“美學(xué)生活”，或是“中國(guó)價(jià)值”。
不可否認(rèn)，從服裝品牌傳播的角度上看，例外的這種混搭跨界模式無疑有相當(dāng)?shù)膭?chuàng)新之處。這種創(chuàng)新加上產(chǎn)品本身一定的溫度，甚至有意無意引來第一夫人的青睞，并借著后者國(guó)家品牌與明星品牌的雙重杠桿，攝取了巨量的消費(fèi)者心智資源，讓例外服飾一飛沖天。即使是方所，也似乎因此成為圖書文化中的一種“例外”。按照毛繼鴻的說法，當(dāng)所有圖書渠道都在承受微利甚至虧損的壓力，而不得不遵循低成本運(yùn)營(yíng)鐵律時(shí)，前者卻任性地高舉高打，把首家店開在廣州太古匯這樣頂級(jí)商業(yè)中心，且“兩年后就實(shí)現(xiàn)了贏利”，2014年?duì)I業(yè)額更是高達(dá)6000萬(wàn)元。
然而，事實(shí)真的如此嗎?眾所周知，太古匯月租一般為每平方米1900元左右，根據(jù)方所官方公布的數(shù)據(jù)，其廣州店總面積1800平方米以上，其中方所圖書占地500平方米，營(yíng)業(yè)額占2014年總額的35%，因此，2014年方所圖書收入應(yīng)為2100萬(wàn)元。由于圖書價(jià)格比較透明，一般渠道毛利為碼洋價(jià)的40%，初步得出方所2014年圖書毛利大概在840萬(wàn)元左右。由此推算，即使不考慮其他成本，方所圖書業(yè)務(wù)還在虧損。
這個(gè)虧損必然由例外服飾或其他國(guó)外設(shè)計(jì)師品牌來埋單。也就是說，方所目前還無法作為一個(gè)獨(dú)立的書店來生存，必須依賴于前者。因此，至少目前來講，方所還不是文化的例外，這是所有文化投資人應(yīng)該清醒的地方。
方所成為例外的文化符號(hào)
當(dāng)然，如果僅把方所看作是例外的一種品牌文化延伸，或者只是例外的一種品牌傳播手段，又是極其成功的。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)一步推算，2014年廣州方所例外服飾及其他品牌總營(yíng)業(yè)額約為3900萬(wàn)元，店租成本加上人工等其他成本及方所圖書方面的虧損，即使有贏利，也談不上樂觀。但這樣的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，如果把它僅看作是體量近10億元、卻從來沒花一分錢做過廣告的例外服裝的一種廣告投放“正成本”，無疑是當(dāng)下中國(guó)所有品牌傳播案例中超級(jí)成功的典型。打廣告不花錢甚至賺錢，除了例外服飾，目前國(guó)內(nèi)企業(yè)中能夠做到的還是少之又少。
何況，考慮到例外服飾依靠主流意識(shí)形態(tài)文化，通過“暴利性商業(yè)中心照樣支撐起微利性的文化項(xiàng)目”這矛盾所營(yíng)造的話語(yǔ)，在社會(huì)文化、商業(yè)文化領(lǐng)域所掀起的巨大的新聞效應(yīng)，以及方所作為一種“類文化流行”本身給消費(fèi)者帶來的貌似毫無功利企圖的全新體驗(yàn)，對(duì)于傳播和提升例外服飾品牌文化形象的戰(zhàn)略作用，更是任何財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)都無法評(píng)估的。我們依稀看到了韓國(guó)品牌、日本品牌面臨自身品牌弱勢(shì)時(shí)轉(zhuǎn)而進(jìn)行“文化先行”的身影。
價(jià)值終點(diǎn)：從傳播文化到創(chuàng)造文化
值得警醒的只是，攜帶日韓甚至美國(guó)迪斯尼等品牌的“先行文化”中，一般都帶有鮮明的價(jià)值取向與文化個(gè)性，而例外服飾中的“方所文化”雖然同樣不乏陰陽(yáng)、虛實(shí)、矛盾以及“無用之用”等代表中國(guó)文化的整體、辯證類文化意象，但其中蘊(yùn)含更多的還是英國(guó)早期作家倫勃朗描述的那種炫耀性“明顯消費(fèi)”與“明顯有閑”的“有閑階層”生活方式。
當(dāng)然，例外畢竟只是一個(gè)藝術(shù)性品牌，是商業(yè)上的“非主流”，結(jié)合例外自身品牌弱勢(shì)、甚至國(guó)家品牌相對(duì)弱勢(shì)的具體語(yǔ)境考量，毛繼鴻這樣做，也許一方面是一種短期商業(yè)策略上的明智之舉，另一方面也透著一種長(zhǎng)期戰(zhàn)略模糊、不得已而為之的無奈。但無論如何，方所目前所呈現(xiàn)出的文化形態(tài)都不應(yīng)、也不會(huì)成為例外的“主流文化”，更不是中國(guó)服飾的“主流文化”。
日本學(xué)者藤本隆宏曾把制造企業(yè)能力體系分解成三個(gè)層次：核心競(jìng)爭(zhēng)力(即系統(tǒng)組織能力，包括提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本、更高的質(zhì)量和更短交貨期的產(chǎn)品制造能力，通過生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的改進(jìn)活動(dòng)或新產(chǎn)品的開發(fā)、不斷改進(jìn)生產(chǎn)工序和提高產(chǎn)品水平的自我改善能力，持續(xù)學(xué)習(xí)的進(jìn)化能力)——深層競(jìng)爭(zhēng)力(生產(chǎn)效率、生產(chǎn)周期、開發(fā)周期、產(chǎn)品合格率)——表層競(jìng)爭(zhēng)力(產(chǎn)品外在設(shè)計(jì)、價(jià)格、通路效率、廣告)，三個(gè)層次的能力體系也適用于例外服飾。只要例外還想作為服飾品牌代表“中國(guó)價(jià)值”走向國(guó)際市場(chǎng)，就應(yīng)繼續(xù)加強(qiáng)以上“中國(guó)例外”式的表層競(jìng)爭(zhēng)力，即品牌價(jià)值傳播文化，還應(yīng)著重自身深層競(jìng)爭(zhēng)力、組織力的培育，即品牌價(jià)值創(chuàng)造文化。
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