華為創(chuàng)業(yè)初期的艱難發(fā)展歷程
華為創(chuàng)業(yè)初期的艱難發(fā)展歷程
華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司,于1987年正式注冊成立,總部位于中國深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為創(chuàng)業(yè)初期的發(fā)展歷程是怎樣的,創(chuàng)業(yè)初期有哪些具體的發(fā)展方向。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于華為創(chuàng)業(yè)初期的艱難,給大家作為參考,歡迎閱讀!
從五個角度了解一個真實的華為
東方幽靈的“上甘嶺”
2012年,華為的年銷售額達(dá)到了驚人的2202億元——超越愛立信成為全球最大的電信設(shè)備供應(yīng)商。
同年,華為宣布利潤突破154億元(這還不包括用來給員工發(fā)獎金的125億元紅包)。同樣是在這一年,華為的研發(fā)費(fèi)用高達(dá)299億元,相當(dāng)于中國許多頂級企業(yè)的年產(chǎn)值。
這是中國最優(yōu)質(zhì)的一家民營企業(yè),沒有之一。
如果單從數(shù)據(jù)上看,創(chuàng)立25年來,華為從6名員工發(fā)展到15萬名員工(其中外籍員工3萬多名),從2萬元創(chuàng)業(yè)起家到銷售額2202億元,作為一家無背景、無資源、缺資本的民營企業(yè),華為將西方眾多百年巨頭紛紛斬落馬下。它被眾多跨國對手視作“東方幽靈”。
事實上,就在華為開始創(chuàng)業(yè)的20 世紀(jì)80 年代中后期,國內(nèi)誕生了400 多家通信制造類企業(yè),但這個行業(yè)注定是場死亡競賽,贏者一定是死得最晚的那個。華為活到了最后。
任正非1968年畢業(yè)于重慶建筑工程學(xué)院,后入伍。他45歲創(chuàng)業(yè)時,還是個通信行業(yè)門外漢;而25年之后,其以1.42%的股權(quán)統(tǒng)率一個15萬人的企業(yè),打破全球信息技術(shù)行業(yè)最殘酷的定律——華為是有門道的。
從某種意義上說,華為就是任正非管理思想的試驗場。軍人出身的任正非喜歡談?wù)撋细蕩X戰(zhàn)役:美軍當(dāng)年用電腦模擬推演,認(rèn)為可以在一天內(nèi)拿下陣地,可后來的結(jié)果卻讓美軍大跌眼鏡。
原因在于電腦只能模擬常規(guī)性的東西,不可能模擬得出有人會去堵機(jī)槍眼,有人身上著火也會一動不動,這就是精神的力量。任正非認(rèn)為一個企業(yè)的核心價值觀就是“上甘嶺”,“上甘嶺”也許不能直接產(chǎn)“糧食”,但企業(yè)一旦丟失了“上甘嶺”,就永遠(yuǎn)不會產(chǎn)“糧食”了。
應(yīng)該開始對華為的觀察了。“但要知道,你未必能達(dá)到華為的高度,但方向一定要走對。”
第一現(xiàn)場:坂田細(xì)節(jié)——來自華為基地的片段觀察
顯然,這是一次近距離觀察華為的機(jī)會。
從百草園到華為大學(xué)
到達(dá)華為當(dāng)天,本刊記者入住的百草園,其實是坂田基地的大型員工宿舍區(qū)。一棟棟歐式小樓排列整齊,樓道里的墻紙有的已經(jīng)泛舊,有的則是剛剛鋪上的新紙。這里的房間多為獨(dú)立單間,面積不大但設(shè)施很全。因為華南夏夜多蚊蟲,房間里除了蚊帳還備有電蚊香。
住在百草園的,以單身員工居多,在華為,很多基層員工都可以免費(fèi)申請入住。但園子畢竟容量有限,在與其一街之隔被華為員工戲稱為“城中村”的樓房里,同樣有很多來自華為的租戶。只不過,這個所謂的城中村,或許應(yīng)該算作中國文化層次最高的一個“城中村”了。
今天,華為的15萬員工中,絕大部分都是本科以上學(xué)歷。只是,無論你學(xué)歷多高,到華為前的職位有多高,你都必須參加一個被俗稱為“大隊培訓(xùn)”的課程。對于參加培訓(xùn)的很多人而言,他們每天出發(fā)和落腳的地點(diǎn),就是百草園。
華為大學(xué)距離百草園約10分鐘車程,僅硬件便投入上億元,新員工入職前帶薪培訓(xùn)三個月,而且來公司報到的臥鋪票都可以報銷。據(jù)說,隨著培訓(xùn)體系越來越成熟,現(xiàn)在這個培訓(xùn)周期縮短了。
事實上,華為的與眾不同,在最初的培訓(xùn)課程中即有體現(xiàn)。進(jìn)入華為大學(xué)后,首先要編班級,教課管理團(tuán)隊由教官、班主任、助理班主任、思想導(dǎo)師組成。教官負(fù)責(zé)紀(jì)律和軍事訓(xùn)練,思想導(dǎo)師則是老專家,主要負(fù)責(zé)課程安排及與學(xué)生交流。
在這種全封閉、半軍事化的訓(xùn)練中,文化課程占了一半,如誠信、自我批判、團(tuán)結(jié)合作、集體奮斗、互助、責(zé)任心與敬業(yè)精神、服從組織規(guī)則、以客戶為中心等等;其余的是工作基本常識,如保密、信息安全、質(zhì)量、消防、辦公軟件等等,當(dāng)然最重要的,還有關(guān)于華為現(xiàn)狀以及通信專業(yè)類知識。
從華為大學(xué)畢業(yè)后,新員工們要開始分流了,他們有的去到華為在國內(nèi)的各個基地,有的去到海外國家。同樣,也有去往坂田基地A區(qū)工作的。
A區(qū)是華為行政總部基地和指揮樞紐,環(huán)境別致幽雅,設(shè)施一流,華為的老板任正非便在A1辦公。
展廳的電子屏
在坂田基地的華為企業(yè)展廳前,是一個碩大的電子屏幕。屏幕上滾動播放著一些華為員工的工作鏡頭。
華為員工們遍布世界各地,視頻中一個感人畫面,出現(xiàn)在2012年日本福島地震期間。彼時,因為核電站發(fā)生核泄漏,當(dāng)?shù)鼐用褚呀?jīng)紛紛離開福島,而華為在日本的員工卻要在穿戴防輻裝備后,前往福島整修通信設(shè)備。
事實上,戰(zhàn)爭、天災(zāi)等悲情時刻,往往是華為人辛苦工作的時刻,因為這個時期各地的通信設(shè)備往往需要搶修。作為一家民營企業(yè),華為之所以能夠在25年里超越歐洲百年對手,很大程度是因為其對奮斗者精神的崇尚。
當(dāng)然,付出和回報在這家企業(yè)是成正比的。“不讓雷鋒穿破襪子,不讓焦裕祿累出肝病。”在華為的高速運(yùn)轉(zhuǎn)過程中,一直走“高薪”路線。按任正非的說法,華為就是“高效率、高工資、高壓力”的“三高”企業(yè),“高工資是第一推動力”。
今天,知道“華為”這個名字的人很多,但細(xì)問起來,相信電信產(chǎn)業(yè)之外的人,九成以上完全不清楚這家高科技企業(yè)的具體經(jīng)營項目,華為被許許多多不了解它的人記住并傳播的原因很簡單,是“一家高薪企業(yè)”。
任正非在企業(yè)內(nèi)部推行“工者有其股”的激勵機(jī)制,讓員工和企業(yè)共同奮斗,共同受惠,形成了一個有機(jī)的命運(yùn)共同體。比如根據(jù)華為2010年業(yè)績,每股分紅2.98元,
如果一個老員工持50萬股,他將在年底拿到分紅100多萬元。
這種股權(quán)分配在華為內(nèi)部稱為虛擬受限股,任正非的股份占1.42%,剩下的股份由員工持股委員會代持。員工選出的代表進(jìn)入董事會,掌控企業(yè)方向。
目前,華為在內(nèi)部發(fā)行的虛擬受限股約110億股,每股股票價值5元左右。這相當(dāng)于是內(nèi)部的一個股票交易所,多年來華為在內(nèi)部募集的資金甚至數(shù)倍于一些同業(yè)在國內(nèi)A股募集的資金。如果持股員工想要退出,目前華為采取按照企業(yè)增值估算的模式,將原有股本和增值部分一起退給員工。這種進(jìn)退自如的方式獲得了員工的認(rèn)可,同時也為企業(yè)發(fā)展募集了寶貴資金,而持股員工也在華為的飛速發(fā)展里獲得了不菲的股權(quán)收益。
比如,從2000年到2010年,上證指數(shù)從2073點(diǎn)漲到了2808點(diǎn),增長了0.35倍。同期,假如投資上海的房子,增長5.4倍。如果投資華為的虛擬受限股,增值將達(dá)到15倍。
由于華為不是上市公司,這種模式的關(guān)鍵必須解決員工對企業(yè)的信任問題。任正非的解決方案是,每年請五大所之一的德勤對公司進(jìn)行財務(wù)審計,包括任正非本人出差期間在酒店干洗衣服的費(fèi)用,這本應(yīng)由個人支付,而不小心由公款報銷都會被審計糾正,這就解決了員工的信任問題。
華為曾在創(chuàng)業(yè)期面臨困難
“賢”就是黑暗中的那盞燈
這次同正和島企業(yè)家走進(jìn)華為,一起系統(tǒng)地聽了兩天課,彭劍鋒教授在華為總部1996年奠基時就在現(xiàn)場,講的都是一手的學(xué)問,收獲很大。
企業(yè)跟人一樣,不管路走多長,關(guān)鍵的就幾步。所以研究企業(yè),要會還原,就是柳傳志常講的“復(fù)盤”。華為從兩萬塊錢起家,現(xiàn)在做到2000多億,中間哪幾步很關(guān)鍵?對中小企業(yè)而言,要還原到跟你類似的決策環(huán)境中去學(xué)習(xí)。
再看任正非這26年,一方面是決定打市場的方向,可這個決定越成功,帶來的管理問題越大,處理不好死得更快!因為他要帶更多有想法的人去打市場,這可是撕心裂肺的事!一起干起來的人,開始想法很一致,但后來每個人追求都不一樣,持續(xù)作戰(zhàn)能力也不同。但任正非在每個階段都有辦法:農(nóng)村團(tuán)隊怎么飛躍成做城市團(tuán)隊,然后怎么能做國際團(tuán)隊?跟不上隊伍的人怎么處理?二次創(chuàng)業(yè)階段,華為有300個高級干部去做分銷商,讓你掙錢,但別妨礙公司發(fā)展,再后來7000人全體下崗再上崗,宣誓重新聘用……天吶!都是非常人之所為。我們很多企業(yè)垮就垮在市場發(fā)展太快,市場好你拿不拿?拿了做的了嗎?任正非的功夫是一手拿單子,一手練隊伍,這兩個能力非常匹配。
小農(nóng)經(jīng)濟(jì)是我國實現(xiàn)現(xiàn)代化的很大障礙,在我看來,華為對中國企業(yè)界最大的貢獻(xiàn)就是讓15萬員工差不多有統(tǒng)一意志,讓15萬人實現(xiàn)團(tuán)隊生產(chǎn)。企業(yè)家不是個人英雄,越是大英雄,就越有本事將兵一萬、十五萬,釋放團(tuán)隊生產(chǎn)增量。
最后一點(diǎn)沖擊心靈的,就是“見賢思齊”。任總當(dāng)年從部隊回來,當(dāng)時格局多高?沒有后來那么開闊,雄心也沒有像后來那么大。這給人什么希望呢?格局也好、胸懷也好、企業(yè)家精神也好,能不能學(xué)?其實最難學(xué)的東西也是可以學(xué)的,靠什么學(xué)?就是見賢。靠近厲害的人,你就會變得厲害起來,沒想法也會變得有想法,小想法會變成大想法。以我的經(jīng)驗,行行業(yè)業(yè)要想辦法見出類拔萃之輩,一流的教授、一流的領(lǐng)導(dǎo)人、一流的企業(yè)家,姚明也行,靠近他們就不一樣,人都有一個心理能量,碰面以后就會有想法。
中國教育強(qiáng)調(diào)務(wù)實,叫人們不要好高騖遠(yuǎn),不要“心比天高,命比紙薄”,我勸各位,即使“命比紙薄”也要“心比天高”,要把心理能量張開來。“賢”的概念很好,不完全是術(shù),還包括心理能量、企業(yè)家精神、忍耐,這個東西最難學(xué),光讀書沒有用的,只有“見賢思齊”。
搞企業(yè)最后差不多都是坐地上哭,千難萬難,很多事情會擠到你頭上,有沒有心理能量忍,靠什么幫你挺?就是企業(yè)家精神。“賢”就是黑暗中的那盞燈。
華為發(fā)展四階段
研究華為,要從發(fā)展階段來看。一個企業(yè)的成長,往往在面臨繞不過去的坎時,必須來一次深層次的變革,不管是人力資源變革、組織變革還是戰(zhàn)略變革,只要轉(zhuǎn)過去了,企業(yè)就邁上一個新臺階,轉(zhuǎn)不過去,就會在臺階上徘徊,然后慢慢下滑。
華為歷史可以歸結(jié)為4個階段:
第一個階段,1987年到1995年,創(chuàng)業(yè)求生存。初期所形成的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊到現(xiàn)在還保持穩(wěn)定,這是中小企業(yè)研究華為的一個啟示點(diǎn)。
第二個階段,1996年到2004年,二次創(chuàng)業(yè)與邁向國際化。我認(rèn)為這一階段是最值得研究的,華為所有的變革——人力資源系統(tǒng)、管理體系、流程體系,都是在這8年完成的,這一階段也是華為面臨困難最多,差點(diǎn)死掉的時期,尤其2002年、2003年,業(yè)績下滑,任正非又得了抑郁癥,也正是這一階段,通過管理變革,華為銷售收入成為國內(nèi)第一,并開始走向海外,真正成為國際化的公司。
第三個階段,2005年到2010年,華為商業(yè)模式變革期。它不再是簡單的賣通訊設(shè)備,而是提出要做電信解決方案供應(yīng)商。過去是把競爭對手擊倒,這個階段把對手叫友軍,競爭變競合,整個組織變革面向客戶。
2011年到現(xiàn)在,我們叫組織轉(zhuǎn)型期,就是追求云管端一體化,是華為的第四個階段。今年10月華為干部大會提出的口號就是要趕超美國,另外還提出在行業(yè)顛覆性創(chuàng)新到來時,華為會不會倒下?
任正非從來不提“轉(zhuǎn)型”、“變革”這樣的字眼,只提“持續(xù)改良、改善”,但從企業(yè)發(fā)展史來看,華為始終在轉(zhuǎn)型、變革過程中。
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