怎樣組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)(Entrepreneurial Team)的組建是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的過(guò)程，不同類型的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目所需的團(tuán)隊(duì)不一樣，創(chuàng)建步驟也不完全相同。學(xué)習(xí)啦小編把整理好的怎樣組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建
一、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組建的基本原則
1.目標(biāo)明確合理原則。目標(biāo)必需明確，這樣才能使團(tuán)隊(duì)成員清楚的認(rèn)識(shí)到共同的奮斗方向是什么。與此同時(shí)，目標(biāo)也必須是合理的、切實(shí)可行的，這樣才能真正達(dá)到激勵(lì)的目的。
2.互補(bǔ)原則。創(chuàng)業(yè)者之所以尋求團(tuán)隊(duì)合作，其目的就在于彌補(bǔ)創(chuàng)業(yè)目標(biāo)與自身能力間差距。只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員相互間在知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)等方面實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)時(shí)，才有可能通過(guò)相互協(xié)作發(fā)揮出“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。
3.精簡(jiǎn)高效原則。為了減少創(chuàng)業(yè)期的運(yùn)作成本、最大比例的分享成果，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)人員構(gòu)成應(yīng)在保證企業(yè)能高效運(yùn)作的前提下盡量精簡(jiǎn)。
4.動(dòng)態(tài)開放原則。創(chuàng)業(yè)過(guò)程是一個(gè)充滿了不確定性的過(guò)程，團(tuán)隊(duì)中可能因?yàn)槟芰?、觀念等多種原因不斷有人在離開，同時(shí)也有人在要求加入。因此，在組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，應(yīng)注意保持團(tuán)隊(duì)的動(dòng)態(tài)性和開放性，使真正完美匹配的人員能被吸納到創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中來(lái)。
二、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組建的主要影響因素
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建受多種因素的影響，這些因素相互作用共同、影響著組建過(guò)程并進(jìn)一步影響著團(tuán)隊(duì)建成后的運(yùn)行效率。
1.創(chuàng)業(yè)者。創(chuàng)業(yè)者的能力和思想意識(shí)從根本上決定了是否要組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)以及團(tuán)隊(duì)組建的時(shí)間表以及由哪些人組成團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)業(yè)者只有在意識(shí)到組建團(tuán)隊(duì)可以彌補(bǔ)自身能力與創(chuàng)業(yè)目標(biāo)之間存在的差距，才有可能考慮是否需要組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，以及對(duì)什么時(shí)候需要引進(jìn)什么樣的人員才能和自己形成互補(bǔ)做出準(zhǔn)確判斷。
2.商機(jī)。不同類型的商機(jī)需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的類型。創(chuàng)業(yè)者應(yīng)根據(jù)創(chuàng)業(yè)者與商機(jī)間的匹配程度，決定是否要組建團(tuán)隊(duì)以及何時(shí)、如何組建團(tuán)隊(duì)。
3.團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與價(jià)值觀。共同的價(jià)值觀、統(tǒng)一的目標(biāo)是組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的前提，團(tuán)隊(duì)成員若不認(rèn)可團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，就不可能全心全意為此目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而與其他團(tuán)隊(duì)成員相互合作、共同奮斗。而不同的價(jià)值觀將直接導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中脫離團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而削弱創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)作用的發(fā)揮。沒有一致的目標(biāo)和共同的價(jià)值觀，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)即使組建起來(lái)，也無(wú)法形成有效發(fā)揮協(xié)同作用，缺乏戰(zhàn)斗力。
4.團(tuán)隊(duì)成員。團(tuán)隊(duì)成員的能力的總和決定了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)整體能力和發(fā)展?jié)摿?。?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的才能互補(bǔ)是組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的必要條件。而團(tuán)隊(duì)成員間的互信是形成團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)?；バ诺娜狈?，將直接導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員間協(xié)作障礙的出現(xiàn)。
5.外部環(huán)境。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的生存和發(fā)展直接受到了制度性環(huán)境、基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、資源環(huán)境等多種外部要素的影響。這些外部環(huán)境要素從宏觀上間接地影響著對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組建類型的需求。
三、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建程序及其主要工作
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的過(guò)程，不同類型的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目所需的團(tuán)隊(duì)不一樣，創(chuàng)建步驟也不完全相同。
企業(yè)團(tuán)隊(duì)組建的主要工作:
1.明確創(chuàng)業(yè)目標(biāo)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的總目標(biāo)就是要通過(guò)完成創(chuàng)業(yè)階段的技術(shù)、市場(chǎng)、規(guī)劃、組織、管理等各項(xiàng)工作實(shí)現(xiàn)企業(yè)從無(wú)到有、從起步到成熟?？偰繕?biāo)確定之后，為了推動(dòng)團(tuán)隊(duì)最終實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)目標(biāo)，再將總目標(biāo)加以分解，設(shè)定若干可行的、階段性的子目標(biāo)。
2.制定創(chuàng)業(yè)計(jì)劃。在確定了一個(gè)個(gè)階段性子目標(biāo)以及總目標(biāo)之后，緊接著就要研究如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，這就需要制定周密的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃。創(chuàng)業(yè)計(jì)劃是在對(duì)創(chuàng)業(yè)目標(biāo)進(jìn)行具體分解的基礎(chǔ)上，以團(tuán)隊(duì)為整體來(lái)考慮的計(jì)劃，創(chuàng)業(yè)計(jì)劃確定了在不同的創(chuàng)業(yè)階段需要完成的階段性任務(wù)，通過(guò)逐步實(shí)現(xiàn)這些階段性目標(biāo)來(lái)最終實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)目標(biāo)。
3.招募合適的人員。招募合適的人員也是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組建最關(guān)鍵的一步。關(guān)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的招募，主要應(yīng)考慮兩個(gè)方面：一是考慮互補(bǔ)性，即考慮其能否與其他成員在能力或技術(shù)上形成互補(bǔ)。這種互補(bǔ)性形成既有助于強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)成員間彼此的合作，又能保證整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，更好的發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用。一般而言，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)至少需要管理、技術(shù)和營(yíng)銷三個(gè)方面的人才。只有這三個(gè)方面的人才形成良好的溝通協(xié)作關(guān)系后，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)才可能實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定高效;二是考慮適度規(guī)模，適度的團(tuán)隊(duì)規(guī)模是保證團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的重要條件。團(tuán)隊(duì)成員太少則無(wú)法實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的功能和優(yōu)勢(shì)，而過(guò)多又可能會(huì)產(chǎn)生交流的障礙，團(tuán)隊(duì)很可能會(huì)分裂成許多較小的團(tuán)體，進(jìn)而大大削弱團(tuán)隊(duì)的凝聚力。一般認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的規(guī)?？刂圃?人～12人之間最佳。
4.職權(quán)劃分。為了保證團(tuán)隊(duì)成員執(zhí)行創(chuàng)業(yè)計(jì)劃、順利開展各項(xiàng)工作，必須預(yù)先在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行職權(quán)的劃分。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的職權(quán)劃分就是根據(jù)執(zhí)行創(chuàng)業(yè)計(jì)劃的需要，具體確定每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員所要擔(dān)負(fù)的職責(zé)以及相應(yīng)所享有的權(quán)限。團(tuán)隊(duì)成員間職權(quán)的劃分必須明確，既要避免職權(quán)的重疊和交叉，也要避免無(wú)人承擔(dān)造成工作上的疏漏。此外，由于還處于創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，面臨的創(chuàng)業(yè)環(huán)境又是動(dòng)態(tài)復(fù)雜的，不斷會(huì)出現(xiàn)新的問題，團(tuán)隊(duì)成員可能不斷出現(xiàn)更換，因此創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的職權(quán)也應(yīng)根據(jù)需要不斷的進(jìn)行調(diào)整。
5.構(gòu)建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)制度體系。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)制度體系體現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)成員的控制和激勵(lì)能力，主要包括了團(tuán)隊(duì)的各種約束制度和各種激勵(lì)制度。一方面，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)通過(guò)各種約束制度(主要包括紀(jì)律條例、組織條例、財(cái)務(wù)條例、保密條例等)指導(dǎo)其成員避免做出不利于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的行為，實(shí)現(xiàn)對(duì)其的行為進(jìn)行有效的約束、保證團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定秩序。另一方面，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作要有效的激勵(lì)機(jī)制(主要包括利益分配方案、獎(jiǎng)懲制度、考核標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)措施等)，使團(tuán)隊(duì)成員才能看到隨著創(chuàng)業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其自身利益將會(huì)得到怎樣的改變，從而達(dá)到充分調(diào)動(dòng)成員的積極性、最大限度發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員作用的目的。。要實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)首先就必須把成員的收益模式界定清楚，尤其是關(guān)于股權(quán)、獎(jiǎng)懲等與團(tuán)隊(duì)成員利益密切相關(guān)的事宜。需要注意的是，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的制度體系應(yīng)以規(guī)范化的書面形式確定下來(lái)，以免帶來(lái)不必要的混亂。
6.團(tuán)隊(duì)的調(diào)整融合。完美組合的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)并非創(chuàng)業(yè)一開始就能建立起來(lái)的，很多時(shí)候在企業(yè)創(chuàng)立一定時(shí)間以后隨著企業(yè)的發(fā)展逐步形成的。隨著團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，團(tuán)隊(duì)組建時(shí)在人員匹配、制度設(shè)計(jì)、職權(quán)劃分等方面的不合理之處會(huì)逐漸暴露出來(lái)，這時(shí)就需要對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行調(diào)整融合。由于問題的暴露需要一個(gè)過(guò)程，因此團(tuán)隊(duì)調(diào)整融合也應(yīng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)持續(xù)的過(guò)程。如圖1所示，在完成了前面的工作步驟之后.團(tuán)隊(duì)調(diào)整融合工作專門針對(duì)運(yùn)行中出現(xiàn)的問題不斷的對(duì)前面的步驟進(jìn)行調(diào)整直至滿足實(shí)踐需要為止。在進(jìn)行團(tuán)隊(duì)調(diào)整融合的過(guò)程中.最為重要的是要保證團(tuán)隊(duì)成員間經(jīng)常機(jī)型有效的溝通與協(xié)調(diào).培養(yǎng)強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神，提升團(tuán)隊(duì)士氣。
成功創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的管理方法
一個(gè)管理人員深信集體工作：他把自己看作是他那個(gè)團(tuán)體的“第一號(hào)”，有意地將他的部分責(zé)任分給他的團(tuán)體成員。 另一個(gè)管理人員則喜歡發(fā)命令，對(duì)職工的要求首先是紀(jì)律。 當(dāng)然一個(gè)企業(yè)常常規(guī)定了他的管理人員的管理原則，這是要使整個(gè)企業(yè)的各個(gè)部門有統(tǒng)一的管理風(fēng)格。
與管理原則無(wú)關(guān)的是：每個(gè)管理者首先必須進(jìn)行自我安排。
第一位的就是分配他的(有限的)時(shí)間。對(duì)于這種時(shí)間安排有許多實(shí)用的輔助方法：例如在專業(yè)商店里有售的時(shí)計(jì)劃簿，在計(jì)劃簿里列出了各種格式的個(gè)人年度、月度、日度時(shí)間安排一覽表和順序表。
這可用來(lái)防止管理人員浪費(fèi)時(shí)間。
他應(yīng)該最優(yōu)地、不過(guò)份緊張地安排的工作時(shí)間，我們來(lái)歸納一下贏得時(shí)間的幾個(gè)要點(diǎn)：
1、考慮自己的長(zhǎng)處，不要事必躬親。別人能做得更好的事，授權(quán)讓他去做。
2、只和一定權(quán)限范圍的人--不要太多的人--一做決策。
3、(盡可能)不接待未約定的來(lái)訪，要求約定日期。避免無(wú)結(jié)果的會(huì)議--或者干脆中斷會(huì)議!
4、口授錄音機(jī)和筆記本隨身帶,隨時(shí)記錄產(chǎn)生的想法。
這樣就不會(huì)丟失突然產(chǎn)生的想法和建議。
5、對(duì)困難的任務(wù)不允許受干擾。否則工作又要重新從“零”開始。
分權(quán)管理
分權(quán)就是轉(zhuǎn)交責(zé)任，一個(gè)級(jí)不是什么決策都自己作，而是將確定的工作委托給他的下級(jí)，讓他們有一定的判斷和獨(dú)立處理工作的范圍，同時(shí)也承擔(dān)一部分責(zé)任。提高下級(jí)的工作意愿和工作效率。因?yàn)閰⑴c責(zé)任提高了積極性。上級(jí)可以從具體工作中解放出來(lái)，可以更多投入本身的領(lǐng)導(dǎo)工作。
漫步管理
漫步管理的意思是：(尤其是)最高領(lǐng)導(dǎo)不埋頭在辦公室里而盡可能經(jīng)常地讓下屬見他--就像“漫步”那樣在企業(yè)轉(zhuǎn)悠。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)從第一手(直接從職工那里)獲知，職工有什么煩惱和企業(yè)流程在哪里卡住了。而且，上司親自察看工作和傾聽每個(gè)職工的話對(duì)職工也是一種激勵(lì)。
因果管理
上級(jí)把要得到的結(jié)果放在管理工作的中心。和目標(biāo)管理很相似。在目標(biāo)管理中給定的目標(biāo)。像目標(biāo)管理一樣，更多的工作意愿和參與責(zé)任。但在結(jié)果控制時(shí)不一定要評(píng)價(jià)一個(gè)下屬，
目標(biāo)管理
上級(jí)給出一個(gè)他的下屬要達(dá)到的(上級(jí))目標(biāo)。例如目標(biāo)為：銷售額提高15%。各個(gè)部門的下屬要共同確定達(dá)到這目標(biāo)應(yīng)該完成的(下級(jí))目標(biāo)--提高產(chǎn)品銷售。上級(jí)則有規(guī)律地檢查銷售額變化的情況。像分權(quán)管理和例外管理一樣：提高工作意愿和參與責(zé)任。此外，下屬們共同追求要達(dá)到的目標(biāo)，促進(jìn)了團(tuán)體精神。
例外管理
領(lǐng)導(dǎo)只對(duì)例外的情況才親自進(jìn)行決策。例如一個(gè)下屬有權(quán)決定6%以下的價(jià)格折扣。當(dāng)一個(gè)顧客要求10%的折扣時(shí)，就屬于例外情況了：這必須由上司決定。同樣是提高職工的工作意愿。職工有獨(dú)立處理工作的可能--減輕了上司的負(fù)擔(dān)。這個(gè)方法的實(shí)際困難在于：什么是“正常”業(yè)務(wù)，什么是例外?因此經(jīng)常要檢驗(yàn)決策范圍。
參與管理
下級(jí)參與有些問題，尤其是與他本人有關(guān)的問題的決策。例如調(diào)到另一部門或外面的分支機(jī)構(gòu)任職。當(dāng)對(duì)重要問題有共同發(fā)言權(quán)時(shí)，職工不會(huì)感到被“傲慢”地對(duì)待了。比如他們可以認(rèn)識(shí)到調(diào)職的意義和信任其理由。這樣做可以提高對(duì)企業(yè)目標(biāo)的“認(rèn)同”。
而可以是一個(gè)部門或他所從屬的一個(gè)崗位。
系統(tǒng)管理
對(duì)確定的企業(yè)流程進(jìn)行管理。把企業(yè)作為一個(gè)大系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)就像一個(gè)電流調(diào)節(jié)系統(tǒng)似地運(yùn)行。對(duì)那些不斷重復(fù)的活動(dòng)有許多規(guī)定和指令(例如機(jī)器的開和關(guān)、更換和維修)。因此這種方法主要用于工業(yè)企業(yè)。將所有工作過(guò)程組織成通暢的流程。許多的規(guī)定是為了保證整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行”。人的工作要服從技術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)要注意的是，不要使企業(yè)內(nèi)太“官僚主義”。
如何與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)談融資失敗原因
很多VC都會(huì)說(shuō)，他們之所以挑中一家公司，實(shí)際是看中了公司的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。他們?cè)谡f(shuō)這句話時(shí)并沒有撒謊。但是，他們從來(lái)沒有談起過(guò)，實(shí)際他們?cè)谔蕴患夜緯r(shí)，也是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。
在成為VC之前，我自己曾經(jīng)就是一名早期創(chuàng)業(yè)者。所以，我知道，在做項(xiàng)目和公司愿景展示之前，我們需要花多少時(shí)間和精力準(zhǔn)備;我也知道，一家早期的創(chuàng)業(yè)公司就像創(chuàng)始人自己的孩子一樣。所以我很清楚，當(dāng)你竭盡全力想要獲取VC的青睞但是到頭來(lái)又空忙一場(chǎng)，而且他們又不給你明確的回復(fù)，不告訴你他們?cè)谙胧裁?，不告訴你為什么拒絕你的團(tuán)隊(duì)，是怎樣一種憋屈的感受。
所以，在我自己做了VC之后，我下決心要改變這一現(xiàn)狀。我會(huì)回復(fù)所有向我做推銷的人，而且假如我最后淘汰了他們，我也會(huì)給出清晰簡(jiǎn)要的原因。雖然不能給他們投錢，但是我會(huì)提出通過(guò)其他方式來(lái)幫助他們。而且，我不是在嘴上說(shuō)說(shuō)，我心里真的是這么想的。
也差不多在這個(gè)過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)VC在挑選創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目時(shí)的黃金定律——他們基本上看的就是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。每次看完一個(gè)團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目展示，我們就會(huì)抽點(diǎn)時(shí)間馬上討論。大部分的討論都是關(guān)于團(tuán)隊(duì)的，然后我們也會(huì)討論一下產(chǎn)品和市場(chǎng)。但其實(shí)，我們討論的內(nèi)容無(wú)非是，我們喜不喜歡這個(gè)創(chuàng)始人，可能比你想象的還要細(xì)微：
你有沒有看到他在回答這個(gè)問題時(shí)，在椅子上坐立不安的樣子?
你看到了沒有，他在討論這個(gè)特定話題的時(shí)候特別模糊，好像還有很多問題搖擺不定?
他好像有點(diǎn)激動(dòng)，整個(gè)融資過(guò)程肯定讓他有些心力憔悴。
他好像有些絕望，他肯定是對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)失去信心了。
然后，我們下了決定，不準(zhǔn)備在這個(gè)團(tuán)隊(duì)上投錢，接下來(lái)就是要告訴這些創(chuàng)始人我們把他們淘汰了。
這時(shí)候就會(huì)有一個(gè)兩難境地：假如是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)問題淘汰了一家公司，你要怎么跟創(chuàng)始人提這件事?
我是說(shuō)，你難道沒有注意到，大部分瞄準(zhǔn)早期創(chuàng)業(yè)公司的VC都講到了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的重要性，但是他們從來(lái)也沒有明說(shuō)，實(shí)際他們淘汰一家公司，也是因?yàn)檫@個(gè)原因。你沒發(fā)現(xiàn)這里面有什么不對(duì)勁嗎?
為什么會(huì)這樣?我決定自己來(lái)冒冒風(fēng)險(xiǎn)。我告訴了一些創(chuàng)始人，我之所以不想給他們投錢，問題就出在他們身上。我也告訴了其他一部分創(chuàng)始人，問題是出在他們的聯(lián)合創(chuàng)始人身上。還有些時(shí)候，我會(huì)直接撒謊說(shuō)，是因?yàn)槟銈兊恼麄€(gè)增長(zhǎng)動(dòng)力(traction)不夠。然后，就會(huì)發(fā)生以下幾種情況：
1)假如問題是出在CEO/創(chuàng)始人身上
當(dāng)我告訴那些人他們并不具備創(chuàng)辦一家成功公司的素質(zhì)時(shí)，整個(gè)談話通常都會(huì)充斥著一些火藥味。實(shí)際我在跟他們反饋這些信息時(shí)，我覺得我的動(dòng)機(jī)善意得不能再善意。我知道，現(xiàn)在很多人看到了諸如扎克伯格這樣的人，然后就開始覺得，自己也可以在沒有經(jīng)驗(yàn)，任何年紀(jì)都開始創(chuàng)業(yè)。然后，我也看到了另一面，有些人年過(guò)半百，也要?jiǎng)?chuàng)辦一家基于移動(dòng)端，本地化，社交化的創(chuàng)業(yè)公司，但是，他們卻沒有能力推出一款引人注目的社交產(chǎn)品。假如這部分人面對(duì)的市場(chǎng)很大，公司有一定的增長(zhǎng)動(dòng)力，整個(gè)產(chǎn)品的前景也有一些希望時(shí)，但同時(shí)，大家又覺得這個(gè)創(chuàng)始人沒有能力將公司從beta階段領(lǐng)向下一個(gè)階段，或者欠缺領(lǐng)導(dǎo)力，或者不具備招聘優(yōu)秀人才的能力時(shí)，整個(gè)問題也就變得更加困難更加復(fù)雜了。這個(gè)時(shí)候，我給那些人的反饋就不是“你這個(gè)人很蠢，我們實(shí)在沒辦法在你身上投錢。”我更多時(shí)候會(huì)采取一個(gè)不同的策略：
“要讓VC給你投錢，對(duì)你來(lái)說(shuō)難度不小。因?yàn)槟阒皼]有成功案例，而且(再給個(gè)不相關(guān)的理由)。”(這只是一個(gè)警告)。
“我覺得，在你單干之前，你應(yīng)該先在一家創(chuàng)業(yè)公司或者孵化器學(xué)得一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)。”(對(duì)那些還處于超早期的創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，這是我發(fā)自肺腑的一個(gè)建議)。
“我覺得整個(gè)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)缺乏融資最基本的技能，而你應(yīng)該先整體上提升整個(gè)融資團(tuán)隊(duì)。”(對(duì)那些在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中已經(jīng)取得了實(shí)打?qū)嵉倪M(jìn)展，但是團(tuán)隊(duì)中有些人確實(shí)需要克服一些弱點(diǎn)時(shí)，這是我能給出的最好的建議。
但是不幸的是，這些對(duì)話實(shí)際并不好玩，有的時(shí)候會(huì)變味甚至變得爭(zhēng)鋒相對(duì)。所以，我已經(jīng)不再這么做。因?yàn)椴恢档?，也沒有人從這類對(duì)話中勝出。
2)當(dāng)問題出在聯(lián)合創(chuàng)始人/執(zhí)行人員身上時(shí)
這時(shí)候情況通常都會(huì)變得相當(dāng)有趣：我碰到過(guò)以下兩種情況。有些創(chuàng)始人會(huì)非常感謝我這樣跟他們說(shuō)。我覺得這些創(chuàng)始人之前就開始在質(zhì)疑聯(lián)合創(chuàng)始人了，而我的反饋進(jìn)一步證實(shí)了他們心中的疑慮，也有可能會(huì)將公司指向更正確的道路。此外，我真誠(chéng)的反饋也進(jìn)一步加強(qiáng)了我跟這些創(chuàng)始人隨后的關(guān)系，因?yàn)槲蚁Ｍ?2個(gè)月后的他們的下一次融資中再看到他們。
而在另一些情況下，整個(gè)談話會(huì)變得異常丑陋，也終結(jié)了我跟這些創(chuàng)始人建立長(zhǎng)期關(guān)系的可能性。
3)當(dāng)我撒謊的時(shí)候。聽好，很多VC都會(huì)這么做。不過(guò)，這實(shí)際更像是在隱藏一些細(xì)節(jié)，而不是赤裸裸的欺騙?；蛘咭部梢哉f(shuō)，他們可能也不想要撒謊，所以他們選擇不回應(yīng)。所以，假如你在向VC做項(xiàng)目展示但被拒絕，但是你得到的答案對(duì)你來(lái)說(shuō)統(tǒng)統(tǒng)說(shuō)不通——那么很有可能真正的問題就是出在團(tuán)隊(duì)上面。“我們就是要看到你們更加強(qiáng)大的增長(zhǎng)動(dòng)力。”這個(gè)理由可以說(shuō)是VC慣常使用的非常安全的答復(fù)，因?yàn)闆]有人能夠就此反駁。所以，最后就有這樣一個(gè)尷尬，一方面，我并不想撒謊，但是另一方面，備用的解決方案也不見得那么好。
所以，問題是，到底有沒有解決方案?
我認(rèn)為解決方案還是有的，但是需要大家按照下面說(shuō)的去執(zhí)行：
更多更加直接的反饋。“你對(duì)我個(gè)人是否還有其他反饋?”
更多雙向反饋。VC也應(yīng)該從創(chuàng)業(yè)者那邊獲得反饋。如果你要向我做項(xiàng)目推銷或者你知道我，那麻煩你也給我一些反饋!
審視自我。自我辯護(hù)是很容易，但是試著不要這么做。
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