創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建流程具體是怎樣的(2)
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建流程具體是怎樣的
你的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)合格嗎
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組成
一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)需要由哪些人來組成?CEO(首席執(zhí)行官)、CTO(首席技術(shù)官)、CFO首席財(cái)務(wù)官、COO(首席市場(chǎng)官)大家的工作孰輕孰重在不同的時(shí)期有所不同，創(chuàng)業(yè)的伊始更多的任務(wù)和責(zé)任在CTO身上。
第一，CTO要積極對(duì)全體員工和干部進(jìn)行培訓(xùn)，培養(yǎng)人。而且公司一半以上的責(zé)任，如溝通市場(chǎng)、開發(fā)新產(chǎn)品，技術(shù)、產(chǎn)品、設(shè)備、標(biāo)準(zhǔn)、工藝等等建立所有的環(huán)節(jié)都要和技術(shù)相關(guān)。
第二，創(chuàng)業(yè)初期，對(duì)資金的節(jié)省要求很高，把研發(fā)費(fèi)用減到最低甚至零是關(guān)鍵，另外研發(fā)部門要打破常規(guī)開發(fā)和推廣市場(chǎng)通過這樣的方式節(jié)省費(fèi)用，使得研發(fā)不僅僅降到最低，甚至因?yàn)檠邪l(fā)部門所做的貢獻(xiàn)，所增加的額外的銷售使得研發(fā)費(fèi)用會(huì)是負(fù)的，這在創(chuàng)業(yè)過程中是可能的。讓高層領(lǐng)導(dǎo)輔助CTO，利用CTO 的技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，去跟目標(biāo)客戶去溝通，一方面針對(duì)性地調(diào)查，針對(duì)性開發(fā)產(chǎn)品，確定了產(chǎn)品的目標(biāo)客戶，另一方也省掉初期運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)的廣告費(fèi)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)的費(fèi)用。所以說這樣一來對(duì)CTO的前期要求就很高，但是同樣要得到其他的合伙人支持，這就說明創(chuàng)業(yè)初期團(tuán)隊(duì)分工不能太死板，要以生存為目的，做到最大的融合和讓步。當(dāng)然在整體全盤的戰(zhàn)略上還是每個(gè)人的工作各有不同，但是那是在公司不段壯大和發(fā)展的前提之下，要成功就要能做到心態(tài)的突破，面對(duì)困難能主動(dòng)地承擔(dān)責(zé)任。
因此開始做為CEO、CFO、COO都只能站在后臺(tái)，CTO站在最前面，也就是說我們?nèi)皇侵腔鄣娜谕ǎ瑤椭鶦TO能夠?qū)Ｗ?，能夠?jiǎn)化地在這個(gè)行業(yè)中抓到發(fā)展的關(guān)鍵性技術(shù)。然后發(fā)展，當(dāng)發(fā)展到一定階段性，公司有一定規(guī)模的時(shí)候再融資，這時(shí)因?yàn)檎瓶仃P(guān)鍵性的技術(shù)，融資相對(duì)就會(huì)很容易，CFO出現(xiàn)，公司才能逐步擴(kuò)大，公司就可以發(fā)展，共創(chuàng)共贏。
如何選擇創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員
大事肯定不是一個(gè)人干出來的，需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)互補(bǔ)性好的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)很有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)。這個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)或許合作伙伴，或者是同事。
對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的選擇和看法：
第一，是個(gè)好人，品質(zhì)不錯(cuò)的人
剛開始創(chuàng)業(yè)，沒那么多經(jīng)驗(yàn)或精力去正規(guī)及約束，更多的是激情和自發(fā)。如果是成天防著對(duì)方：那最好就別玩。
第二，互補(bǔ)性很強(qiáng)的人
---人有所長(zhǎng)，必有所短。選擇的時(shí)候要看清其長(zhǎng)，以后也要學(xué)會(huì)包容對(duì)方的短。
---不是選互補(bǔ)性的人，往往是臭味相投的。這里說的是性格，不是價(jià)值觀。
---所謂取長(zhǎng)補(bǔ)短，是取別人的長(zhǎng)補(bǔ)自己的短，此為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的真正價(jià)值。
---長(zhǎng)城不是一人筑成。想做出點(diǎn)成績(jī)，就得有做事情的開放心態(tài)。
第三，能溝通的人
---企業(yè)是個(gè)利益共同體，不是家，是件嚴(yán)肅的事情。雙方都有責(zé)任主動(dòng)的去溝通。
---中國(guó)人的個(gè)性是相對(duì)含畜謙虛，常常有話說三分，所以溝通的空間相對(duì)大。
---凡事不要見面無聲，面后有聲。這往往是雙方的因素，但肯定有一方是主導(dǎo)。
---誤會(huì)的產(chǎn)生往往是：誤認(rèn)為別人應(yīng)該會(huì)理解或明白我。解決誤會(huì)的最佳辦法是主動(dòng)溝通及多溝通。
---觀點(diǎn)和想法就如盲人摸象，各人有各人的點(diǎn)，吵架也是必然的，是好事。團(tuán)隊(duì)更有價(jià)值，也是因?yàn)榇嬖诓煌狞c(diǎn)。
第四，能共同承擔(dān)責(zé)任的人
---創(chuàng)業(yè)是一個(gè)不斷犯錯(cuò)，不斷學(xué)習(xí)改過的過程。不僅是自己犯錯(cuò)，還有創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)里頭的任何人。要有準(zhǔn)備及有責(zé)任為自己及團(tuán)隊(duì)成員的過錯(cuò)買單。誰讓我們想創(chuàng)業(yè)呢。
---在賠錢和賺錢的時(shí)候，都是我們的時(shí)候。
---中止合作并不是可怕的事情，話說清就行，最怕的是占著毛坑，又不想負(fù)責(zé)任的。
---合伙創(chuàng)業(yè)是取長(zhǎng)補(bǔ)短，資源共享，共同努力和互相依靠。
如何預(yù)防創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)散伙
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的分裂，始終是大家關(guān)注卻又在遺憾當(dāng)中無可奈何的事。下面給出了防止創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)散伙的意見，供廣大合伙人參考。
首先在理念上要正確。要堅(jiān)信組織能夠健康發(fā)展下去，不要一開始就想著失敗，尤其不要用經(jīng)典的理論只能共苦、不能共甘、天下沒有不散的宴席、過河拆橋等來支配自己的思想，腦子里根本不應(yīng)有這種想法，有這種想法本身就為失敗的結(jié)局埋下了種子，就像剛開始學(xué)習(xí)騎自行車一樣，發(fā)現(xiàn)前面馬路中間有一障礙，于是乎你越不想碰上石頭，偏偏最后還是碰上了。因?yàn)槟愕木杏谑×?，你必然失敗?/p>
其次，持續(xù)不斷地溝通。開始要溝通，遇到問題也要溝通，解決問題時(shí)也要溝通，有矛盾時(shí)更要溝通，多想有利組織發(fā)展的事情。有不同的看法，不要在公開場(chǎng)合辯論，不要把矛盾展示給下屬。
第三，發(fā)現(xiàn)小人鉆空子，堅(jiān)決開除。領(lǐng)導(dǎo)之間的矛盾，不要讓下屬來評(píng)論、來解決。
如果雙方溝通有困難時(shí)，就主動(dòng)尋找外方的力量，尤其雙方都信得過的好朋友來解鈴，但不要露出太明顯的痕跡。如果發(fā)現(xiàn)組織中的小人利用領(lǐng)導(dǎo)之間的矛盾分歧達(dá)到個(gè)人的目的和損害組織利益，那就毫不猶豫地堅(jiān)決開除，不論他是什么人。
第四，就事論事。當(dāng)雙方矛盾沖突到兩個(gè)陣營(yíng)的矛盾時(shí)，外力也不能解決時(shí)應(yīng)停止?fàn)幷?，停止人事波?dòng)，就問題來解決問題，不要就人來討論。
第五，換種環(huán)境換心境。雙方應(yīng)出去郊游、散心，不要糾纏在矛盾之中，畢竟雙方同是莫逆之交、畢竟是血緣關(guān)系和姻親關(guān)系，是世界最緊密的關(guān)系，大家撇開工作問題和事業(yè)上的矛盾，出去多討論些人生話題、休閑話題，把利益看淡一些。
第六，丑話說在前面。最初創(chuàng)業(yè)時(shí)就把該說的話說到，該立的字據(jù)一定要立到。把最基本的責(zé)權(quán)利說個(gè)明白透徹，尤其股權(quán)、利益分配更要說清楚，包括增資、擴(kuò)股、融資、撤資、人事安排、解散等等。
第七，及時(shí)協(xié)調(diào)立據(jù)。任何事情都不可能在最初計(jì)劃周全，事情是隨時(shí)都有可能變化的，合作運(yùn)營(yíng)過程中，遇到新問題新矛盾一定先說清楚立下字句再行動(dòng)，千萬不要先干再說，因?yàn)槭虑榘l(fā)生后都是朝著自己有利的一方考慮。先干再說，看似快了，其實(shí)埋下禍患的種子，將來就不是速度快慢的問題，而是風(fēng)起云涌、企業(yè)組織顛覆性運(yùn)動(dòng)的根源。
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