企業(yè)人力資源管理的核心是什么

負責指導和管理各分公司各項社會保險和職工退休和社保專業(yè)的統(tǒng)計、上報工作等工作。這里小編給大家分享一些關(guān)于人力資源管理的核心是什么，方便大家學習了解。

人力資源管理的核心是什么

企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展靠的是企業(yè)的核心能力，而人力資源卻是這種核心能力的核心。

人力資源開發(fā)與管理的三個核心是吸引人才、用好人才、留住人才。

企業(yè)要做好這三個核心工作，必須具備四個一流，一流報酬、一流環(huán)境、一流領(lǐng)導、一流管理。

一流報酬指的是薪金、福利、補貼、獎勵、股權(quán)。公司必須通過報酬來實現(xiàn)員工所期望的自我價值、個人身價與地位。這些報酬不一定要馬上兌現(xiàn)，重要的是企業(yè)要有長遠規(guī)劃和戰(zhàn)略手段來保證能逐步做到，以取信于員工，來用好人才、留住人才。人才所關(guān)注的是個人的事業(yè)生涯和發(fā)揮才干的機會。

一流環(huán)境包括軟環(huán)境和硬環(huán)境。軟環(huán)境是指人際關(guān)系。上司、同事、下屬之間的互相尊重、信任和支持以及溝通的深度與廣度，協(xié)調(diào)的方式。簡單地說，就是員工在公司里是否有尊嚴，是否能夠充分發(fā)揮才干。硬環(huán)境是辦公樓建設(shè)，辦公室的設(shè)備和空氣，個人工作的空間等。軟環(huán)境比硬環(huán)境重要。硬環(huán)境可以根據(jù)公司財力而逐步改進，大部分員工都能理解和容忍。軟環(huán)境是要靠人來解決的，財力解決不了軟環(huán)境的問題。人才離職的真正原因是對軟環(huán)境的不滿。

一流領(lǐng)導指的是智慧高、能力強、有決心、有勇氣、有激情的高層領(lǐng)導。只有具備這些素質(zhì)的領(lǐng)導才能高瞻遠矚、掌握機遇、有謀有勇地沖鋒陷陣，才能做到知人善任、廣納群賢。

一流管理是以人為本的、透明的、人盡其才的、獎勵創(chuàng)新發(fā)明的管理。以人為本是關(guān)心員工的感受，理解員工的需求，并在財力所及的情況下滿足員工的需求，還能根據(jù)員工的事業(yè)理想和企業(yè)的發(fā)展需要去輔導、培訓管理和開發(fā)員工。一流管理是通過溝通讓員工理解公司的發(fā)展前景、經(jīng)營狀況，使員工接受和積極支持公司的決策。員工在這樣的公司，不會因為冒險而受到懲罰，企業(yè)領(lǐng)導相信敢冒險才會有創(chuàng)新，有創(chuàng)新才能提升競爭力。

總之，做到四個一流，不是靠企業(yè)的財力，而是靠企業(yè)領(lǐng)導人的職業(yè)素養(yǎng)和管理機制，靠全體員工的素質(zhì)與投入，靠管理團隊的智能和真誠合作。

人力資源管理的核心內(nèi)涵是什么

從大趨勢來看，應(yīng)該是基于價值管理的人力資源管理平臺化，即價值管理將成為人力資源管理的核心內(nèi)涵，而人力資源管理平臺化則是價值管理的有效實現(xiàn)途徑。

企業(yè)當前所面臨的環(huán)境，是一個進入互聯(lián)網(wǎng)+化經(jīng)營，或者說是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+的時代。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，是從消費者主導的互聯(lián)網(wǎng)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐陨a(chǎn)者主導的互聯(lián)網(wǎng)。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是以生產(chǎn)者為用戶、以生產(chǎn)活動為應(yīng)用場景的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，體現(xiàn)為互聯(lián)網(wǎng)對各產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)、交易、融資、流通等各個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)改造。

當前已進入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，因為互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)全面滲透到傳統(tǒng)企業(yè)，它將重構(gòu)消費者和生產(chǎn)者之間的關(guān)系與價值，重構(gòu)實體經(jīng)濟的價值，并將徹底改變實體經(jīng)濟與虛擬經(jīng)濟“冰火兩重天”的現(xiàn)狀。

在這樣的時代，人力資源部門到底扮演什么角色，如何重新定位，如何進行職能轉(zhuǎn)型與能力提升?

“三支柱模型”是必然發(fā)展方向

目前國內(nèi)的一些優(yōu)秀企業(yè)，像華為、騰訊都開始推行“三支柱模型”，按照三支柱模型賦予人力資源管理新職能。

三支柱模型把人力資源管理分成三個部門，一個是人力資源專家中心，像現(xiàn)在華為專門有全球COE中心，COE中心包括戰(zhàn)略參與、流程優(yōu)化、制度制訂、確定標準、文化培養(yǎng)。第二個是人力資源共享平臺部，負責招聘管理、培訓管理、薪酬管理、績效管理等。而騰訊在這方面又前進了一步，從SSC到SDC，即共享交付中心。騰訊下屬各個分子公司需要共享的一些人力資源服務(wù)全部放到SDC來進行。第三個是人力資源業(yè)務(wù)伙伴，主要負責人力資源政策的落實，了解各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的需求，為各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)提供業(yè)務(wù)支撐，它是一個派出機構(gòu)，提供人力資源的個性化解決方案。

三支柱模型的應(yīng)用以及由此而延展出來的變化，是順應(yīng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代必然的轉(zhuǎn)型發(fā)展方向，也意味著人力資源部的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性的變革。

但轉(zhuǎn)型不是一蹴而就。目前在三支柱模型，即人力資源管理平臺化方面還存在一些問題，致使多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)還難以滿足人力資源管理平臺化的要求。

第一是專家型人才稀缺。很多企業(yè)人力資源部門地位本身就很低，根本沒法參與企業(yè)決策，所設(shè)計出來的政策制度通常也得不到高層的認可，另外專家型人才本身就很稀缺，所以，專家中心形同虛設(shè)。

第二，基于大數(shù)據(jù)人力資源管理的基礎(chǔ)薄弱。建立人力資源平臺需要實現(xiàn)人力資源的信息化、集約化、模塊化、標準化和流程權(quán)威。但很多公司連數(shù)據(jù)化都沒有實現(xiàn)，更談不上大數(shù)據(jù)。

第三，HRBP專業(yè)能力短缺。目前的'現(xiàn)狀是，HRBP基本上都是一些沒有經(jīng)過人力資源專業(yè)訓練的業(yè)務(wù)人員在做，沒有系統(tǒng)學過人力資源專業(yè)知識，沒有系統(tǒng)的理論和技術(shù)框架體系，導致HRBP沒有專業(yè)的自信，也使得HRBP真正派到各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的時候，發(fā)揮不了作用。像華為、騰訊都面臨這個問題，就更別說國內(nèi)其它企業(yè)了。

上述三點問題總體來說還是技術(shù)層面的問題，更重要的是：三支柱模型管理實現(xiàn)的核心是基于客戶價值，要真正把人才當成客戶為他們提供共享交互服務(wù)。上要對接戰(zhàn)略，為公司戰(zhàn)略服務(wù)。下要為員工服務(wù)、為業(yè)務(wù)經(jīng)理服務(wù);企業(yè)整個流程體系也必須基于內(nèi)部客戶關(guān)系來構(gòu)建。而很多企業(yè)的業(yè)務(wù)流程體系根本不是基于客戶價值來構(gòu)建的，使得三大系統(tǒng)之間不能實現(xiàn)有效協(xié)同與閉環(huán)運營。

價值管理的六大新法則

“三支柱模型”代表著未來人力資源管理的一種新趨勢、新方向。在過程中或許在外部環(huán)境影響下還會有其他的新模式、新探索，但我認為，無論形式、路徑怎么變，甚至是時代怎么變，人力資源管理還是要走向價值管理。價值管理的三要素是價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配。

進入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，人力資本成了企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素，這樣的前提下，人力資本必然要擁有兩個權(quán)利，一個是剩余價值分配權(quán)，一個是決策話語權(quán)。

在傳統(tǒng)經(jīng)濟條件下，貨幣資本占主導地位，剩余價值分配貨幣資本說了算，占了70%、80%。進入人力資本價值時代，情況發(fā)生了變化，人力資本不甘心只分20%，想要分到50%、60%，這就面臨著到底該如何給人力資本進行定價，人力資本在整個企業(yè)價值創(chuàng)造之中，分配比例該如何確定。這是人力資本價值分配面臨的新問題。

人力資本成為價值創(chuàng)造主導要素后，就會要求更大的企業(yè)決策權(quán)、企業(yè)話語權(quán)。陌陌的創(chuàng)始人唐巖，公司上市前股權(quán)是39.8%，決策權(quán)也是39.8%，但是美國上市IPO以后，股權(quán)被稀釋到26.3%，但是話語權(quán)卻提高到了78%，也就是說在董事會的投票權(quán)提高到78%，這意味著什么?人力資本比貨幣資本有更大的決策話語權(quán)。因此，話語權(quán)的界定對企業(yè)提出了新挑戰(zhàn)，尤其是在傳統(tǒng)企業(yè)中，貨幣資本仍然占據(jù)主導地位的前提下，如何解決人力資本定價、定權(quán)是一個全新的課題。

同時，如何實現(xiàn)貨幣資本與人力資本的價值平衡，是現(xiàn)在人力資源管理需要深層次研究的問題。過去叫資本強勢，現(xiàn)在是人力資本由于內(nèi)部信息控制，導致人力資本侵犯貨幣資本的利益，甚至出現(xiàn)人力資本權(quán)利被無限放大。這也是值得關(guān)注的問題。

所以，當時代環(huán)境發(fā)生變化，即進入產(chǎn)業(yè)化互聯(lián)網(wǎng)時代時，價值管理的核心三要素，價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配沒有變，但價值管理的內(nèi)涵和方式方法卻要與時俱進，進行變革和調(diào)整。我給大家分享我最近總結(jié)提煉的“價值管理六大法則”供參考。

誰來定義價值?不會是企業(yè)自己，而是客戶。

誰來創(chuàng)造價值?不僅是企業(yè)家和高管，互聯(lián)網(wǎng)時代人人都是價值的創(chuàng)造者。

創(chuàng)造價值的方式是什么?是業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新與組織模式創(chuàng)新的結(jié)合，是激活人力資本的價值創(chuàng)造。

如何高效創(chuàng)造價值?由單打獨斗的個人英雄到共享與協(xié)同，人力資本與貨幣資本實現(xiàn)“共創(chuàng)、共治、共享”。

如何評價價值?計量化與全面認可評價。

如何分配價值?相關(guān)利益平衡與分享，分享是最好的控制。既要防止貨幣資本侵犯人力資本的利益，又要防止人力資本侵犯貨幣資本的利益，分享是一切矛盾解決的最終的鑰匙。