負責各部門工資性收入的管理，貫徹執(zhí)行國家和上級制定的工資、津貼、補助標準，并負責職工調(diào)資升級、易崗易薪等工作。這里小編給大家分享一些關于公司人力資源測評的類型介紹，方便大家學習了解。

公司人力資源測評的類型介紹

一、選拔性測評

以選拔優(yōu)秀人員為目的的測評。其特點：

1。強調(diào)測評的區(qū)分功能，即要把不同素質(zhì)、不同水平的人區(qū)別開來。

2。測評標準剛性強：測評標準應該精確，一旦實施就不能更改?！耙坏肚小?/p>

3。測評過程強調(diào)客觀性：盡可能實現(xiàn)測評方法的數(shù)量化和計算機化。

4。測評指標具有靈活性：其它測評的指標都是從測評目標分解而來，是測評標準的具體體現(xiàn)，選拔性測評的指標則允許有一定的靈活性，它以客觀、便于操作與相關性為前提，甚至可以是一些表面上看起來與測評標準不相干的指標。

5。結(jié)果體現(xiàn)為分數(shù)或等級。

操作與運用原則：公平、公正、準確、可比

二、開發(fā)性測評

以開發(fā)人員素質(zhì)為目的的測評。可以為人力資源開發(fā)提供依據(jù)。其主要特點在于其勘探性，即這類測評主要是為了摸清情況，了解測評對象哪些方面有優(yōu)勢，哪些方面存在不足，從而為測評對象指出努力方向，為組織提供開發(fā)依據(jù)。在測評過程結(jié)束后，應針對測評結(jié)果提出開發(fā)建議。

三、診斷性測評

以了解現(xiàn)狀或查找根源為目的的測評。例如需求層次調(diào)查。特點：

1。測評內(nèi)容或者十分精細(查找原因)，或者全面廣泛(了解現(xiàn)狀)

2。結(jié)果不公開。

3。有較強的系統(tǒng)性。從表面特征觀察入手，繼而深入分析問題與原因、診斷“癥狀”，最后提出矯正對策方案。其他測評都沒此要求。

四、考核性測評

又稱鑒定性測評。是以鑒定與驗證某種(些)素質(zhì)是否具備或者具備程度大小為目的的測評。它經(jīng)常穿插在選拔性測評中。

特點：

1。概括性。測評的范圍比較廣泛，涉及到素質(zhì)表現(xiàn)的各個方面，是一種總結(jié)性的測評。其它類型的測評則具有具體性。

2。結(jié)果要求有較高的信度與效度。即其結(jié)論要有據(jù)可查，而且充分全面;結(jié)果要能驗證和保持一致。

人力資源管理工作現(xiàn)在面臨著哪些挑戰(zhàn)

當組織發(fā)生人員變動時，作為管理者，首先需要了解發(fā)生變動的真實原因，才能更清楚自己面臨的主要挑戰(zhàn)是什么。

總的來說，招聘中要應對的最基本挑戰(zhàn)，首先是文化匹配性。此外，還有五個更動態(tài)的挑戰(zhàn)：技能變化、員工忠誠度、員工的個人需求、經(jīng)濟與行業(yè)波動、業(yè)務外包。由于這些挑戰(zhàn)正在呈現(xiàn)越來越劇烈的趨勢，由此給HR帶來的挑戰(zhàn)也越來越嚴峻。

文化匹配重于技能高超

一般認為，招聘最佳人選，除了技能與崗位要求的匹配，最重要的便是與企業(yè)文化相匹配、能融入整個團隊的人。如果員工和組織之間不匹配，不僅會影響員工效能，員工和組織都會需要考慮將他換到一個更適合的環(huán)境中，不管是組織內(nèi)還是組織外。因此，在考慮誰是最佳人選時，必須考慮到以下問題。

最直接的問題：在組織中取得成功的大多數(shù)員工都有哪些品質(zhì)。

通過對現(xiàn)有的成功員工共性的分析，無疑是判斷應聘者是否與組織匹配的最簡單辦法。除了工作能力，也要評估成功的員工在日常工作中展現(xiàn)的忠誠度、決斷力、工作熱情和其他無形因素。

最直觀的問題是：哪些人品質(zhì)容易贏得尊重—哪些會使員工陷入孤立。

如果在招聘中還可能誤判應聘者文化的匹配性，那么在此后的試。用階段仍可以進行更有效的觀察。

在加州的托倫斯市，一家新創(chuàng)立的電子病歷公司聘用了兩名經(jīng)驗豐富的程序員負責監(jiān)督對保存病歷數(shù)據(jù)庫的開發(fā)。其中一名程序員很容易就和其他員工打成一片，另一人則整天獨自坐在電腦前。在后者為公司工作的3個月里，其他員工嘗試過讓她加入到談話中，并邀請她參加下班后的活動。她表現(xiàn)出對工作發(fā)自內(nèi)心的熱愛，但她最終也沒辦法和公司文化融為一體，因為與其他員工在一起研究數(shù)據(jù)時，其個性表現(xiàn)得太過于古怪。

另一個例子正好相反，丹尼斯·克勞蒂爾到新創(chuàng)立的沃奇衛(wèi)士技術有限公司擔任銷售副總裁時，也曾懷疑自己能否適應新公司。談到此前在寶潔從事銷售經(jīng)歷時，他常開玩笑說：“我只是一個漂白劑銷售員?！逼渌麊T工幾乎全都是技術背景，但他的個性能很好地和他們?nèi)跒橐惑w。

如何描述組織文化

不要混淆“使命”和“文化”，這是很重要的。一家玩具公司可能表面上有一個看起來很幽默的使命——“制造為孩子帶來歡笑的產(chǎn)品”，但其組織內(nèi)部的文化卻很緊張、很苛刻。反過來也一樣。在這里尤其需要讓自己了解也讓對方了解，你的組織的冒險程度如何。冒險可能是你的組織文化和做事方式的一部分，也可能你的組織非常反對冒險，以至于將一切工作流程都文本化，從銷售陳述到人力資源操作，以使公司保持“安全”。

需要明確的是，江山易改本性難移，這個道理對于個人和組織來說都適用。所以無論是個人還是組織，其思維方式與價值觀都具有很強的穩(wěn)定性，員工與組織的文化匹配程度會表現(xiàn)出相當?shù)姆€(wěn)定性。因此，在這方面的考量基本屬于靜態(tài)挑戰(zhàn)。

技能要求變化加快

相對于文化性，作為對招聘者另一個基本考量因素的技能，其變動性就大得多。

由于技能要求的變化和員工自身技能的衰退(尤其是那些需要創(chuàng)造力或體力的崗位)，會使現(xiàn)有員工的技能與組織要求出現(xiàn)不匹配，使得組織迫切需要招聘新員工。

招聘具備所需技能員工的最大困難，在于如何評估求職者的實際能力。不管求職者的簡歷怎么寫，在判斷他是否適應工作時，還是很容易犯錯。更重要的是，通過簡歷和面試，不可能了解員工的技能學習能力和對未來技能變化的適應能力。為減少這種風險，導致了企業(yè)招聘中的“名校崇拜”——一方面名校生被認為學習能力更強，另一方面即便出現(xiàn)不匹配，HR也可以自辯：我把最好的學校的學生都招來了，你還要怎么樣—

員工帶到工作中的現(xiàn)實與未來能力與雇主需要之間普遍存在的不對等，被經(jīng)濟學家們稱為“人力資源供需動態(tài)失衡”。

忠誠度發(fā)生質(zhì)變

對員工技能的評估雖然不易，但畢竟仍有路徑可循。為組織尋找合適的替補人選所面臨的另一個挑戰(zhàn)，即忠誠和承諾程度的高低，則更難以捉摸。

如果員工感到被欣賞且能從事有意義的工作，就能一直維持對工作的忠誠。但是，當工作不再有趣或出現(xiàn)更好的工作機會時，很少有員工會覺得自己有義務留下來。這就出現(xiàn)了所謂的“新忠誠”概念，也就是所謂的契約精神——只要還在那兒工作，就對雇主和工作保持忠誠，不管這個工作是持續(xù)幾個月，還是幾年。

忠誠是雙向的，如果雇主想要得到忠誠，就必須先付出忠誠。作為一名管理者，如果能將雇主和員工對彼此的期望聯(lián)系起來，就能夠洞悉組織忠誠度方面所存在的問題。

具體來說，雇主對員工在忠誠方面的希望主要是：遵守競業(yè)禁止協(xié)議;遵守公司政策和程序;能夠留在公司長期工作;向他人贊揚公司。員工對雇主的主要希望則是：關心他們的職業(yè)發(fā)展和保持工作與家庭平衡的需要——“給予支持和鼓勵;支付公平公正的薪酬;提供公平公正的工作制度。”

員工需求差異與變化交織

與員工忠誠度密切相關的一個方向，是員工的個人需求。員工對工作環(huán)境的需求會隨著年齡變化而變化，這種變化分為兩個角度：首先是不同年齡的員工會有不同的需求;其次，隨著時間與年齡的變化，同一個員工的需求也會發(fā)生變化。即便是年齡相同的員工在同一個時間里，其需求也會有不同。

“嬰兒潮一代”(1968年前出生)：期望工作時間有彈性;強調(diào)團隊合作和友善的環(huán)境;政策、程序和業(yè)績預期是一致的`，連貫的;公開表揚員工的工作，尤其是獎勵長時間工作的個人。

管理人員可能會認為這一代人的影響力正在減弱，因為他們已經(jīng)或?qū)⒁诵?。事實上，人類和職場壽命的提高，以及繼續(xù)接受智力挑戰(zhàn)、創(chuàng)造成果的愿望，使得這個群體仍然對工作場所發(fā)揮著重要影響。

中生代員工(1969～1983年出生)：希望獲得領導的日常關心，但又允許獨立性;不太重視政策，注重結(jié)果而不是任務;重視培訓和發(fā)展機會;支持和鼓勵工作與個人生活的平衡;提供最新的設備和技術。

新世紀員工(1983年之后出生)：希望提供最新的設備和技術;工作有趣，多樣化;努力創(chuàng)造不同;政策、程序和業(yè)績預期是一致的、連貫的;被認為是積極樂觀的;鼓勵個人工作者創(chuàng)造影響。

在建立多代同堂的員工隊伍時，要考慮這些不同的價值觀相互交叉的方式，以及如何在實際工作環(huán)境中并存。例如，“嬰兒潮一代”以及新世紀的員工似乎都重視政策、程序和績效預期的一致施行。中生代的人以不注重政策而著稱，但你也可以看到，他們覺得自己被區(qū)別對待或被政策傷害時，他們也會改變想法。

同樣，嬰兒潮一代的人注重團隊合作;但有了尊重，才會有成為一個牢靠隊友的可能;有了想成為一個好的隊友的愿望，自然就需要相互尊重。再把新世紀員工對有趣的追求和對多樣性的欣賞加進來，就很容易看出團隊合作和尊重的基礎是什么。中生代對工作與生活平衡的追求，再次反映了以尊重為核心的價值觀。

經(jīng)濟與行業(yè)榮衰起伏

全球經(jīng)濟或一國的經(jīng)濟，總會周期性地上下波動，并且必然會導致行業(yè)的變動;當然，即便周圍的世界正在分崩瓦解，只要你所在的行業(yè)繁榮發(fā)展，你和競爭對手也能從一個共同的人才庫中找到新的雇員，此時的經(jīng)濟狀況有利于雇主;相反，競爭激烈的時候(哪有不激烈的時候)，你和競爭對手激烈地爭奪人才資源，這時候的經(jīng)濟狀況對員工有利?？傮w而言，雇主和求職者在兩種不同經(jīng)濟環(huán)境下呈現(xiàn)的心態(tài)特點如下：

1。當經(jīng)濟狀況對求職者有利時

員工或求職者會在待遇、工作環(huán)境上提出更多的要求;

員工或更容易對雇主產(chǎn)生怨恨，使雇主——雇員關系受損;

員工或已經(jīng)承諾的求職者更容易突然離開──通常是找到更匹配他們的薪酬期望和興趣的工作后，沒有任何通知地離開;

雇主可能會抱怨員工薪酬待遇期望值的膨脹;

雇主會被迫要用他們認為并不太理想的員工來擔任某些職務。

2。當經(jīng)濟狀況對雇主有利時

雇主不會熱情地回應求職者提出的要求;

雇主會覺得提高期望值是合理的;

求職者更可能選擇他們一向不會考慮的工作;

求職者可能接受低于預期的薪資;

求職者往往接受不合心意的聘用條件。

業(yè)務外包不斷發(fā)展

越來越多的公司將自己的工作外包給其他國家的人員。這給有的人帶來好運，但也破壞了很多人的就業(yè)機會。外包已經(jīng)導致美國很多工人被取代和失業(yè)，卻讓印度等國受益匪淺。美國勞工部預測，2015年美國“外包”給海外的工作機會將增加到330多萬個，相當于2005年的近6倍!涉及的工作種類包括管理、商業(yè)、計算機、建筑、生命科學、法律、藝術設計、銷售和辦公室工作等。

海外外包的增長主要是因為海外教育狀況的提升，以及全球市場競爭日趨激烈，使得很多公司都面臨著壓低成本的壓力。

外包是節(jié)約成本，利用時差和走進顧客所在地的一個良方，但這一方法也有弊端：對國家來講，一些高薪工作和技術性知識將流失到國外;在組織中，這很可能對員工的士氣產(chǎn)生消極影響。

面對以上這些招聘挑戰(zhàn)帶來的成本壓力與技術壓力，一個應對挑戰(zhàn)的辦法，便是外包——沒錯，將人力資源的管理外包。當然，HR的外包，也會帶來新的問題和挑戰(zhàn)!

人力資源管理

人力資源管理，(HumanResourceManagement，簡稱HRM)，人事管理的升級，是指在經(jīng)濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化的一系列活動的總稱。它是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結(jié)合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。也是公司一個重要的職位。

學術界一般把人力資源管理分八大模塊或者六大模塊：

1、人力資源規(guī)劃;

2、招聘與配置;

3、培訓與開發(fā);

4、績效管理;

5、薪酬福利管理;

6、勞動關系管理。

詮釋人力資源管理六大模塊核心思想所在，幫助企業(yè)主掌握員工管理及人力資源管理的本質(zhì)。