有關(guān)運輸企業(yè)管理論文
有關(guān)運輸企業(yè)管理論文
中國的企業(yè)文化是建立在傳統(tǒng)文化合理內(nèi)核基礎(chǔ)上的東方靈性與西方理性的緊密結(jié)合，是被企業(yè)全體人員共同遵守和接受的價值觀念、思維方式和行為準則，是三者的協(xié)調(diào)統(tǒng)一整體。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的有關(guān)運輸企業(yè)管理論文，供大家參考。
有關(guān)運輸企業(yè)管理論文篇一
《 淺析運輸企業(yè)成本控制 》
摘要：有效的成本控制是企業(yè)發(fā)展的利潤增長點，能使企業(yè)在激烈的市場競爭中提高競爭能力。但成本控制不是單純的成本壓縮，需要建立起科學(xué)的成本控制系統(tǒng)。文章根據(jù)運輸企業(yè)成本構(gòu)成特點，探討相應(yīng)的成本控制方法，并提出了加強運輸企業(yè)成本控制的有效途徑。
關(guān)鍵詞：運輸企業(yè) 成本控制 管理
成本控制是運輸企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。成本控制的過程是運用系統(tǒng)工程的原理對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費進行計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程，同時也是一個發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。有效的成本控制管理可以促進企業(yè)改善經(jīng)營管理，而成本控制管理是企業(yè)增加盈利的根本途徑，是企業(yè)求得生存的主要保障，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。
所謂運輸企業(yè)運營成本控制，就是指企業(yè)在運輸生產(chǎn)經(jīng)營活動中，用一定的標準對成本的形成進行監(jiān)測、調(diào)整，保證企業(yè)達到成本目標的過程。運輸企業(yè)運營成本控制的目的是以最少的資金消耗完成更多的運輸工作量，并要在運輸生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個環(huán)節(jié)，厲行節(jié)約，降低成本，提高經(jīng)濟效益。其任務(wù)是通過建立健全成本控制系統(tǒng)，運用各種控制手段與方法，對成本的開支進行適時、全面、有效的控制，防止運輸生產(chǎn)經(jīng)營活動中的損失和浪費，避免成本偏差的發(fā)生，保證企業(yè)成本目標的實現(xiàn)
一、運輸企業(yè)成本構(gòu)成分析
(一)運輸企業(yè)成本計算對象分析
運輸企業(yè)成本的計算對象通常按以下三種類型劃分：
1、以各種營運業(yè)務(wù)作為成本計算對象。運輸企業(yè)營運業(yè)務(wù)主要包括：運輸業(yè)務(wù)、裝卸業(yè)務(wù)、堆存業(yè)務(wù)、代理業(yè)務(wù)、港務(wù)管理業(yè)務(wù)、通用航空業(yè)務(wù)以及機場服務(wù)業(yè)務(wù)等主營業(yè)務(wù)。在需要的情況下，還可以進一步按這些業(yè)務(wù)的具體構(gòu)成項目作為成本計算對象。
2、以營運工具的營運情況作為成本計算對象。運輸業(yè)務(wù)除以具體運輸作為成本計算對象外，也可以根據(jù)管理的需要，以營運工具的營運情況作為成本計算對象，包括運輸工具的類型和運輸工具的單體(例如單車)等的營運情況為成本計算對象。
3、以營運工具的運行情況作為成本計算對象。主要包括以運輸線路和運輸班次等作為成本計算對象。
(二)運輸成本的分類構(gòu)成
為進行成本控制和成本預(yù)測分析，運輸企業(yè)成本費用可分為兩類費用：固定費用和變動費用。
1、在一定期間內(nèi)與同期所完成運輸量多少無關(guān)的固定費用。這類固定費用主要包括：直接從事生產(chǎn)活動人員的工資福利費、獎金、津貼等工資福利性支出;企業(yè)在營運生產(chǎn)過程中實際發(fā)生的車輛折舊費、修理費、燃料費、保險費、營運間接費(包括車隊、車間人員的工資、職工福利費、工會經(jīng)費、職工教育經(jīng)費、社會保險、企業(yè)年金、住房基金、車隊車間用固定資產(chǎn)折舊費、修理費、辦公費、公務(wù)車費用)等;管理費用(包括管理人員的工資、職工福利費、工會經(jīng)費、職工教育經(jīng)費、社會保險、企業(yè)年金、住房基金、辦公用固定資產(chǎn)折舊費、無形資產(chǎn)攤銷、稅費、修理費、辦公費、業(yè)務(wù)招待費、公務(wù)車費用、審計咨詢費等);財務(wù)費用(主要包括企業(yè)在營運生產(chǎn)期間發(fā)生的利息支出(減利息收入);營業(yè)稅、增值稅三小稅(包括城市維護建設(shè)稅、教育費附加、地方教育費附加)。
2、隨汽車行駛里程增減而增減的變動費用。這類費用主要包括：按車公里計算的燃料消耗類的費用，以車公里為基礎(chǔ)計算的按胎公里攤銷的輪胎費用等。
二、運輸企業(yè)成本控制的關(guān)鍵點
根據(jù)運輸企業(yè)的特點，成本控制的關(guān)鍵點主要包括保修費用的控制、固定資產(chǎn)成本支出控制、管理費用的控制、營運間接費用的控制和車輛燃油成本控制、行車事故費用控制幾個方面。
(一)保修費用
1、根據(jù)不同車型對材料的消耗，如輪胎、潤滑油、剎車片等做出不同類型車輛保修費用的預(yù)算，對超預(yù)算的支出要要求歸口部門及時做出分析區(qū)別合理支出和不合理支出。
2、加強駕駛?cè)藛T的技能培訓(xùn)，喜歡開快車的司機遠遠比駕駛平穩(wěn)的司機更換剎車片及制動輪轂的頻率高，造成材料費用的上升。
3、提高維修人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，需要不斷加強自我學(xué)習(xí)，努力提高業(yè)務(wù)水平，應(yīng)能準確的判斷故障并排除故障，而不是靠頻繁的更換零件。
4、根據(jù)車輛的行使里程和車輛使用年限編制合理的車輛小修計劃，避免由于車輛頻繁使用造成車輛磨損嚴重而不得不花費更多的維修費用。
(二)固定資產(chǎn)成本支出
加強資產(chǎn)管理，提高資產(chǎn)的使用效率，特別是要加強事前控制，降低折舊費用、財務(wù)費用等。
(三)管理費用及營運間接費用
1、對于管理費用及營運間接費用需要每年編制管理費用預(yù)算表和營運間接費用預(yù)算表，兩表的編制在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上考慮到物價漲幅因素及公司實際情況。
2、建立費用審批制度，對于每筆費用都應(yīng)有相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的簽字確認，財務(wù)部門進行最后一道審批，對各職能部門領(lǐng)導(dǎo)的審批進行監(jiān)督，對費用的合理性進行審查，定期對管理費用及營運間接費用各細項與預(yù)算對比，從中發(fā)現(xiàn)問題找出問題，并及時與各職能部門領(lǐng)導(dǎo)溝通。
(四)車輛燃油費
按照各車型百公里耗油量標準制定車輛燃油費標準。汽車的耗油量除與行使里程有直接的關(guān)系外，還與行使速度、車型、汽車的排量、行使的道路有關(guān)，因此要控制車輛的油耗需要：①公司選擇合適的車型。②提高司機的駕駛技巧。③在適當?shù)那闆r下，盡量減少行使里程，減少空駛運營，提高車輛的使用效率。④在燃油價格較低點處購買汽油。
(五)行車事故費用
1、安全部門要加強對司機的安全教育，提高安全意識及駕駛技能，降低事故發(fā)生的概率，減少事故費用的發(fā)生。
2、充分發(fā)揮各車裝備的GPS系統(tǒng)優(yōu)勢，加大落實安全違章的懲罰力度。提醒司機安全駕駛，減少意外事故的發(fā)生。
有關(guān)運輸企業(yè)管理論文篇二
《 鐵路運輸企業(yè)成本控制 》
摘 要 加強成本控制是我國鐵路運輸企業(yè)適應(yīng)開放性經(jīng)濟環(huán)境以及提高企業(yè)自身經(jīng)濟效益的重要手段。鐵路運輸企業(yè)的成本控制相對復(fù)雜，而且目前我國鐵路運輸企業(yè)在成本控制上還存在著諸如缺乏成本意識、成本控制主體缺失、成本管理方式陳舊、成本控制涉及面狹窄等問題。針對上述問題提出鐵路運輸企業(yè)可以通過采取改革成本模式、完善成本控制制度、完善員工的考評和獎罰制度等方式加強成本控制，并建議企業(yè)充分利用現(xiàn)代科技成果，更快、更好的實現(xiàn)目標成本。
關(guān)鍵詞 鐵路運輸 成本控制 管理模式
一、我國鐵路運輸企業(yè)成本控制現(xiàn)狀
1.成本思想淡薄，缺乏控制主體
財務(wù)人員是企業(yè)成本的直接管理者，但是絕大多數(shù)的財務(wù)人員只能意識到自己所起到的成本管理作用，而意識不到自己應(yīng)該同樣起到成本控制作用。另一方面作為成本控制主體的業(yè)務(wù)部門，由于缺乏成本意識，對于與自身業(yè)績不掛鉤的成本控制工作的參與并不積極。財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門都只圍繞著自己的本職開展工作，導(dǎo)致了企業(yè)成本控制主體的缺失，沒有既定的成本控制目標，企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營長期處于一種“不計成本”的狀態(tài)，不利于企業(yè)盈利和增強企業(yè)市場競爭力長期以來的計劃經(jīng)濟體制，使得基層運輸站段仍延續(xù)著 “等靠要”的思想。一切行動都要聽從上級部門的指示，只執(zhí)行上級分配的計劃任務(wù)，沒有成本控制的主動性和積極性。但同時基層運輸站段是控制鐵路運輸企業(yè)成本的基礎(chǔ)，如果從基礎(chǔ)開始就做不到成本控制，整個鐵路運輸企業(yè)的成本控制從何而談。
2.成本管理方式落后，成本控制的內(nèi)容不全面
目前，很多鐵路運輸企業(yè)還在沿用以運輸成本核算企業(yè)盈虧，每一年都要根據(jù)上一年的實際指標來制定下一年的成本預(yù)算，生硬死板缺乏柔性，同時分析方式也不科學(xué)。這種成本管理方法，只注重成本而不注重效益，只能被動的按照預(yù)算實施靜態(tài)的控制，而不能主動的實施動態(tài)管理以提高經(jīng)濟效益。高投入、低產(chǎn)出的經(jīng)營現(xiàn)狀導(dǎo)致企業(yè)成本逐年攀升，甚至出現(xiàn)嚴重超支現(xiàn)象，成本很難得到有效控制。雖然現(xiàn)在鐵路運輸企業(yè)加強了對成本支出總額的控制和考核，而且也起到了一些作用，但是還是有很多弊端的。一方面，成本支出的考核并不以實際需要為依據(jù);另一方面，總體成本控制不追溯運輸成本動因，一些因企業(yè)環(huán)境變化需要而增加的合理成本很可能會被領(lǐng)導(dǎo)認定為成本控制失誤，從而抹殺了成本控制部門的業(yè)績，降低其工作積極性。
3.成本控制的考核評價和激勵機制不健全
長期處于計劃經(jīng)濟環(huán)境中的鐵路運輸企業(yè)還沒有完全適應(yīng)市場經(jīng)濟環(huán)境。也沒有建立完整的現(xiàn)代企業(yè)制度，也就沒有可行的成本控制評價制度與約束獎罰機制。所有的企業(yè)員工都是成本控制的主體。但是成本控制不與員工的經(jīng)濟利益掛鉤，就很難提高員工的成本控制意識，同時也很難準確客觀的評價企業(yè)各個部門的成本管理與控制水平。廣大職工的成本控制意識得不到充分的調(diào)動，實現(xiàn)成本控制目標希望渺茫。
二、加強我國鐵路運輸企業(yè)成本控制的措施
1.建立以市場為導(dǎo)向的成本管理目標體系
鐵路運輸?shù)膬r格由國家宏觀調(diào)控，這決定了鐵路運輸企業(yè)需要以成本決定企業(yè)經(jīng)營效果的優(yōu)劣，面對市場經(jīng)濟大環(huán)境，鐵路運輸企業(yè)以往的以成本為導(dǎo)向的定價模式也無法適應(yīng)市場競爭的需要，面對愈演愈烈的競爭，鐵路運輸企業(yè)要建立以市場為導(dǎo)向的成本管理目標體系，根據(jù)運輸市場價格水平和政府控制的運價水平，建立以運價趨勢為導(dǎo)向的定價模式，改變傳統(tǒng)的粗放生產(chǎn)經(jīng)營，不要僅僅滿足于成本，要通過成本控制獲取更多的利潤，要向節(jié)約要效益，向勞動產(chǎn)率要效益。
2.建立責任成本制度，完善成本管理責任體系
責任成本管理是一種行之有效的成本管理制度，要求鐵路運輸企業(yè)按照組織結(jié)構(gòu)劃分為若干個部門，根據(jù)確定各個部門的成本控制責任，每個部門都要有自己的明確的成本支出范圍，并確定本部門的成本目標，通過實際支出與目標成本的對比，衡量每個部門的成本控制質(zhì)量。建立責任成本制度，將成本控制分解并落實到具體的責任人身上，使企業(yè)的每個員工都承擔控制成本的責任，才能保證企業(yè)整體成本控制目標的實現(xiàn)。同時要對成本管理責任體系進行逐步完善，合理調(diào)整考核制度，實行以收定支的成本管理制度，調(diào)整好支出結(jié)構(gòu)，保證重點支出，壓縮普通支出，對員工工資、設(shè)備檢修以及各項日常支出要做出合理計劃同時要以保證正常生產(chǎn)經(jīng)營為前提，對于科研新技術(shù)、市場營銷所需的投入同樣要分清主次。
3.強化成本管理，樹立全員成本意識
樹立全面成本意識，首先要讓職工全面的了解企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀。分析近些年的盈虧現(xiàn)象，同時分析企業(yè)在市場所需承受的壓力。將盈虧目標細化為成本控制任務(wù)落實到每個員工身上，將企業(yè)市場壓力細化并施加到每一個崗位。將一個企業(yè)的壓力變?yōu)槿w企業(yè)成員的壓力。這要求干部起到帶頭作用，從自身做起，與企業(yè)共進退。企業(yè)干部將這種下定決心使企業(yè)扭虧為盈的精神傳遞到每一個職工身上，鼓勵每個員工都為企業(yè)節(jié)支增收做出一份貢獻。同時要將基礎(chǔ)站段作為成本管理的中心，完善監(jiān)督機制，部門與部門之間要聯(lián)控互控。此外，全員樹立成本意識的前提是企業(yè)管理者具備成本意識，能夠正確理解成本與效益之間的關(guān)系，在決策上能做到安全生產(chǎn)與成本控制的“雙管齊下”。同時要定期組織考核成本控制工作，對成本控制中出現(xiàn)的問題要及時分析并采取相應(yīng)的措施。最后就要求成本管理的最直接管理者---財務(wù)人具備科學(xué)的理財觀念，精打細算，嚴控各項支出，加強成本控制。
4.合理編制成本預(yù)算制度并嚴格執(zhí)行
細化成本目標，按歸口分配到具體責任人形成一套成本預(yù)算體系。企業(yè)成本預(yù)算要經(jīng)過提議，上級審核批準，編制正式預(yù)算草案，上級審核后正式批準這四個環(huán)節(jié)。財務(wù)部門在正式編制預(yù)算文案時要以盈虧目標和實際收入情況為依據(jù)，進行總量控制。在預(yù)算的安排上要保證安全等必要支出的到位，對于一般費用要嚴控。一是按實物定額發(fā)放，各部門按規(guī)定的定額標準領(lǐng)料，超定部門不予配發(fā)，特殊情況要經(jīng)相關(guān)部門審批;二是規(guī)定費用支出限額，對實物無法計量定額標準的支出，一定時期內(nèi)不得超過允許發(fā)生的最高支出限額。對于成本控制要做到以下幾點。
(1)事前預(yù)測
資金指出前要做出科學(xué)合理的預(yù)測，對該筆資金支出的可行性進行分析，這樣可以提高企業(yè)對不確定支出的反應(yīng)力，也可以減少不必要的支出或是投資失力給企業(yè)帶來的損失。
(2)事中控制
成本控制責任人要在生產(chǎn)經(jīng)營過程中掌握第一手資料，要親臨現(xiàn)場調(diào)查研究，最大限度的控制成本支出。同時對在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的成本支出要嚴格把關(guān)，在滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)上，壓縮次要開支，避免不必要的浪費。
(3)事后分析
企業(yè)要運用財務(wù)報表相關(guān)指標，對過去和現(xiàn)在經(jīng)營業(yè)績進行分析和評價，并通過財務(wù)狀況的變動情況，對過去的業(yè)績進行更深入的分析，同時對現(xiàn)在的財務(wù)狀況進行判斷，并對未來的發(fā)展進行預(yù)測，并在此基礎(chǔ)上有效實施成本控制。
5.完善成本考核與獎罰機制
約束與激勵可以說是實現(xiàn)成本控制有效運行并維持長期有效運行的關(guān)鍵。建立完善的獎罰機制，根據(jù)功過程度明確獎勵與懲罰措施，讓成本控制責任人了解業(yè)績與獎罰之間的關(guān)系，進行自我約束，控制超支現(xiàn)象的發(fā)生。鐵路運輸企業(yè)要盡快完善員工業(yè)績評價考核機制，使成本成為重要參數(shù)，將成本控制情況納入到對各基層站段的經(jīng)營業(yè)績評價中，使經(jīng)濟利益與成本控制有機結(jié)合，提高員工和各部門的參與企業(yè)成本控制的積極性，使成本控制意識深入人心，更好的實現(xiàn)成本控制的目標。
6.充分利用現(xiàn)代科技成果
鐵路運輸企業(yè)要通過充分利用現(xiàn)代科技成果實現(xiàn)成本控制，放棄鐵老大本位主義，以先進技術(shù)減少原料使用量、減少生產(chǎn)對人工的依賴從而擴大成本降低的空間，保持成本控制與科技進步的緊密結(jié)合，有效提高鐵路運輸企業(yè)的成本控制的水平。
鐵路運輸企業(yè)隨著我國交通運輸產(chǎn)業(yè)的逐步開放，其市場主體地位也日益明確。經(jīng)濟全球化的趨勢代表著鐵路運輸企業(yè)要面臨來自國內(nèi)外的雙重競爭壓力。所以成本成為了衡量鐵路運輸企業(yè)發(fā)展能力的重要標準，運輸成本的高低決定著鐵路運輸企業(yè)的業(yè)績及市場競爭優(yōu)勢。隨著我國鐵路進入高鐵時代，鐵路運輸企業(yè)更需要不斷更新成本管理觀念、改進成本控制的方法，從而提高成本管理的水平，才能實現(xiàn)鐵路企業(yè)跨越性發(fā)展。
參考文獻：
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[4]孟令國.淺析鐵路運輸企業(yè)成本控制中的問題及改善對策.長三角.2010(4).
有關(guān)運輸企業(yè)管理論文篇三
《 運輸企業(yè)財務(wù)管理思考 》
【摘要】在競爭激烈的市場經(jīng)濟體制下,發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心作用是運輸企業(yè)財務(wù)管理的重中之重。加強運輸企業(yè)財務(wù)管理,要建立健全財務(wù)管理制度;成本精細化管理;確定成本控制的著力點;建立健全財務(wù)風險控制機制;發(fā)揮分配激勵機制和評價模式的作用。
【關(guān)鍵詞】加強 運輸企業(yè) 財務(wù)管理
在競爭激烈的市場經(jīng)濟體制下,特別是當前波及全球的金融危機蔓延著各個行業(yè)的背景下,運輸企業(yè)這一附屬的服務(wù)行業(yè)似在夾縫中生存,因此如何進行運輸企業(yè)財務(wù)管理的創(chuàng)新,如何發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心作用是運輸企業(yè)財務(wù)管理的重中之重。
一、運輸企業(yè)面臨的現(xiàn)狀
運輸企業(yè)是附屬的服務(wù)行業(yè),石油價格總體上是日趨見漲的趨勢,而在金融危機沖刺的今天,各個行業(yè)的大蕭條,使得每個行業(yè)都在盡量的壓縮各自的成本,而附屬的服務(wù)行業(yè)——運輸業(yè),面臨著史無前例的壓力,運費成本在能考慮到的眾多成本中削減量首當其沖,不少企業(yè)在壓縮成本時采用零庫存機制,運費由銷售方即廠家直接送貨到門。一邊是燃油價格的上漲,一邊的運費的削減,這就使得運輸企業(yè)處于上擠下壓之中,其利潤更是可想而知!
既然如此,如何搞好成本核算,如何進行財務(wù)管理,如何引進先進的財務(wù)管理的理念,充分發(fā)揮財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)控制與財務(wù)分析的職能,樹立財務(wù)風險觀念,建立和完善風險機制,加強風險防范,成為了運輸企業(yè)會計工作的重中之重。
二、加強運輸企業(yè)財務(wù)管理措施
1.建立健全財務(wù)管理制度,加強經(jīng)濟核算,提高資金使用效益。對材料管理和備件管理采用不同的核算方法,設(shè)定不同的考核指標。對燃料實行定額管理,節(jié)獎超罰;對備品備件實行單車成本考核,同時兼顧運行零庫存,最大限度地降低管理成本。逐步建立起以提高經(jīng)濟效益為目標,適應(yīng)單位運行機制要求,推行和落實內(nèi)部經(jīng)濟責任制,在單位經(jīng)濟活動中實行全過程,全方位的控制和監(jiān)督。
2.成本精細化管理。“細節(jié)決定成敗”,是當今企業(yè)管理者的共識,是企業(yè)在日益激烈的競爭中,尤其是金融危機劇烈沖擊下求得生存和發(fā)展的必然選擇和要求。
(1)所謂“精”就是核算力求準確,管理目標明確,找準著力點,控制有力到位,方法和手段多樣和恰當,預(yù)測準確,服務(wù)決策得當,成本費用可控,善于總結(jié)和把握成本管理重點,突出成本管理實效。
“細”就是核算要細、管理要細。核算要細就是成本核算對象細、成本項目細、費用核算細,內(nèi)外結(jié)合,動靜結(jié)合,形成橫向到邊、縱向到底的成本核算和管理體系,同時突出重點和注重成本效益。
精細化成本核算就是運用多樣化的技術(shù)、核算和管理手段及方法,結(jié)合市場變化和企業(yè)實際,定性與定量相結(jié)合,兼顧短期利益與長期利益和綜合效益,拓展成本管理思路,實施精細成本管理,提高服務(wù)決策的能力,追求最合理和和優(yōu)化的低成本戰(zhàn)略,達到公司效益的最大化目標。精細化成本管理其體現(xiàn)就是基層車隊的單車核算,小到一個螺絲帽也要落實到單車上,真正做到“精”、“細”成本,先細化成本,從而精確地核算出成本效益。
(2)成本核算對象方面,形成細化的核算對象,為成本分析、控制和科學(xué)管理奠定了可靠基礎(chǔ),改變了原來較為籠統(tǒng)的核算模式;同時,在細化的基礎(chǔ)上,根據(jù)實質(zhì)及管理需要,對成本對象作必要的增減。
(3)動態(tài)掌握完成情況信息、查找差距和發(fā)現(xiàn)問題,利于有針對性的提出措施并加以解決,改變了以前簡易核算、內(nèi)容不清的狀況。
(4)形成多級核算的框架結(jié)構(gòu)。公司、車隊、班組都進行成本核算,組成從基層到公司較為細化的多級成本核算體系。
(5)采購環(huán)節(jié)方面,基于價格上的差異,嚴格區(qū)分不同品種、質(zhì)量甚至產(chǎn)地進行成本核算,對成本差異較大的不得混合核算,便于生產(chǎn)使用和性價比分析。
3.確定成本控制的著力點
(1)形成成本的各個環(huán)節(jié)點在成本中的作用可能不同,有些環(huán)節(jié)點對成本的形成起關(guān)鍵作用,有些環(huán)節(jié)點對成本的形成起作用較小,企業(yè)成本控制應(yīng)從關(guān)鍵點著手。如:運輸企業(yè)影響成本最為顯著的關(guān)鍵點就是燃油的管理,在運費中燃油的費用占50%,燃油的管理是控制的關(guān)鍵點;另外隨著使用年限的增加,車輛設(shè)備的維修與維護及更換備品備件的費用占運輸費用的20%-30%,這又成為生產(chǎn)環(huán)節(jié)控制關(guān)鍵點。
(2)運輸成本可分為可控成本和不可控成本,當然這里所謂的不可控只是相對,沒有絕對的不可控成本。不可控成本是指企業(yè)的工資、折舊費和部分企業(yè)管理費用,因為這些費用在企業(yè)建立或決策實施后形成,在一般條件下,它較少發(fā)生變化,控制這些固定的成本沒有多大的意義。運輸企業(yè)在抓關(guān)鍵點的同時,主要抓住輔助生產(chǎn)成本中可以人為進行控制的費用,如備品備件的價格、各種外委修理費、辦公費、勞務(wù)費等可控費用,我們通過摸清各項費用底數(shù),明確挖潛方向,通過定量管理、比價招標、科學(xué)調(diào)配等方法使輔助成本同比大幅降低。
4.建立健全財務(wù)風險控制機制,提高運輸 企業(yè)競爭力。
(1)強化風險管理,建立健全收款內(nèi)控制度。應(yīng)收賬款是運輸隊企業(yè)最容易形成的潛在財務(wù)風險,為使風險降低到最低點,首先,應(yīng)建立合同審查簽證制度,每份 經(jīng)濟合同須經(jīng)合同管理部門和 法律咨詢單位審查簽證后,才能加蓋合同章。嚴格簽約資格,嚴格法人委托制,嚴禁無授權(quán)、無資格簽約。其次運輸企業(yè)應(yīng)定期分析應(yīng)收款賬齡,緊密跟蹤應(yīng)收款的還款情況,根據(jù)不同特點制定收款政策。例如應(yīng)收賬款拖延時間越長,發(fā)生壞賬的概率就越高,應(yīng)根據(jù)客戶的不同情況,采取靈活多樣的資金回收方式,對過期較短的客戶,不過多地打擾,以免將來失去這一市場;對過期較長的客戶,頻繁的信件催款并電話催款;對過去很長的客戶,可在催款時措辭嚴厲,必要時提請有關(guān)部門仲裁或提起訴訟。也可以通過債務(wù)重組、債務(wù)減免、實物抵債等,最大程度地減少壞賬發(fā)生的風險。并制定專人負責應(yīng)收賬款管理并提供相關(guān)方面信息,將信息及時準確地反饋給單位領(lǐng)導(dǎo)。最后,建立內(nèi)部責任考核制度,相關(guān)負責業(yè)務(wù)的人員對所發(fā)生的業(yè)務(wù)承擔責任。實行承包催收責任制。一般來說,收賬的花費越大,收賬的措施越有力,可收回的賬款應(yīng)越多,壞賬損失就越小。因此,財務(wù)人員應(yīng)站在財務(wù)管理的角度根據(jù)應(yīng)收賬款總成本最小化的原則,通過比較各收賬方案成本的大小加以選擇。
(2)合理制訂利潤分配率,防范收益分配風險。收益分配風險控制的主管隨意性較強,沒有一個客觀的控制標準。既要使投資者滿意,又要控制資金成本,考慮車輛設(shè)備的更新?lián)Q代擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模,是收益分配風險控制的矛盾,其核心體現(xiàn)為利潤分配率的確定。主要考慮以下因素:一是考慮通貨膨脹的影響,在這種情況下,企業(yè)折舊基金的購買力水平下降,會導(dǎo)致需有足夠的資金來源重置固定資產(chǎn),這時盈余會被當作彌補折舊基金購買力水平下降的資金來源,因此保證收益分配不影響運輸企業(yè)的再生產(chǎn),堅決制止短期行為。二是在提高效益的基礎(chǔ)上,爭取使投資者每年的收益率呈遞增趨勢。三是考慮運輸企業(yè)下一年生產(chǎn)情況和資金使用來源,滿足運輸企業(yè)擴大再生產(chǎn)需要,盡力降低資金成本。保留盈余公積不需要花費籌資費用,是一種比較經(jīng)濟的籌資渠道,所以,從資本成本考慮,如果企業(yè)有擴大資金的需要,應(yīng)采取低股利政策。四是運輸企業(yè)擴大再生產(chǎn)重置固定資產(chǎn)舉借債務(wù)時要結(jié)合運輸企業(yè)償債能力強弱,確定收益分配率的大小。如果企業(yè)能夠及時的籌措到資金,通過舉借新債償還債務(wù),就會采取較高的收益分配率,如果舉債能力弱或資本成本較高,企業(yè)就會直接用經(jīng)營積累償還債務(wù)。
5.運輸企業(yè)的財務(wù)管理,同樣要發(fā)揮分配激勵機制和評價模式的作用,形成全員、從上到下、逐層逐級主動進行成本控制的局面。
成本控制不是靠企業(yè)的幾個領(lǐng)導(dǎo),幾個重點人物就能做好的,需要所有與成本相關(guān)人員的參與。如何發(fā)揮每個成本相關(guān)者在成本控制中的作用是企業(yè)成本控制必須解決的問題之一。如完善安全生產(chǎn)、設(shè)備管理、修舊利廢等一系列成本控制制度,建立起 科學(xué)、合理、公平的分配激勵機制和評價模式。實現(xiàn)了“盈利與虧損不一樣,達到核定生產(chǎn)能力和沒達到核定生產(chǎn)能力不一樣,責任大與責任小不一樣,關(guān)鍵創(chuàng)效崗位與一般崗位不一樣,有突出貢獻與一般完成任務(wù)不一樣”的薪酬分配機制。靠制度,用激勵與約束的方式來調(diào)動員工控制成本的主觀能動性,將節(jié)約成本與控制者的切身利益聯(lián)系起來,利用獎懲的辦法將企業(yè)被動的成本控制轉(zhuǎn)換為全員的主動的成本控制。
參考 文獻:
[1]楊紹成. 成本精細化管理的實踐與實效.經(jīng)濟管理科學(xué).
[2]劉鋼. 抓成本控制從何處著手. 冶金 工業(yè)信息.
[3]張勤. 如何加強設(shè)計企業(yè)財務(wù)管理. 冶金工業(yè)信息.
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