企業(yè)戰(zhàn)略的論文免費參考
企業(yè)戰(zhàn)略的論文免費參考
戰(zhàn)略是一切工作的中心，它保證企業(yè)“做正確的事”。企業(yè)的一切工作都要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)而開展。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家搜集整理的關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的論文免費參考的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!
企業(yè)戰(zhàn)略的論文免費參考篇1
淺析企業(yè)戰(zhàn)略管控中的平衡關(guān)聯(lián)
在管理過程中，任何組織都有可能出現(xiàn)一些失衡現(xiàn)象。譬如營銷近視癥過分強調(diào)產(chǎn)品技術(shù)與功能的重要性，忽視了對顧客真實需求的把握;“酒香不怕巷子深”則使企業(yè)在營銷要素之間失衡，過多地強調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量對品牌的推動效應(yīng);本位主義的產(chǎn)生則使各經(jīng)濟主體利益和價值體系出現(xiàn)問題;等等。這些都說明管理也需要平衡、協(xié)調(diào)與和諧。平衡與不平衡就像一對孿生兄弟一樣伴隨著事物的發(fā)展，從平衡到不平衡、再到新的平衡是事物發(fā)展的一般規(guī)律。這種一般哲學(xué)意義的規(guī)律也同樣適用于企業(yè)經(jīng)營管理。
平衡論認為:宇宙是一個自發(fā)、矛盾、有序循環(huán)的整體;整體中的矛盾雙方都有首先趨向自身平衡的本性;該本性天然、無止境作用，必然導(dǎo)致各種矛盾產(chǎn)生;矛盾任何一方都不可能消滅對方而獨立存在;對立面的存在有弊有利，辨證應(yīng)對則相反相成;事物發(fā)展的方向總是趨向綜合的、最佳的動態(tài)平衡。
自然科學(xué)支持平衡論。協(xié)同學(xué)從“無序到有序”所建立的模型和方案，系統(tǒng)論中的“自趨”概念，普里高津“耗散結(jié)構(gòu)論”的“自組織”概念、模糊數(shù)學(xué)的概念，都為平衡論“趨向自身平衡”的觀點提供了有力的支持。
社會科學(xué)同樣支持平衡論。古今文化早已蘊涵平衡，如“天人合一”、“萬物負陰而抱陽”、“天道乃損有余而補不足”等?！吨芤住返?ldquo;陰陽平衡”、老子的“道”、孔子的“中庸”、亞里士多德的“黃金中道”，馬克思的“度”等等，都是對平衡的不同表述。
戰(zhàn)略管理的三角平衡關(guān)系
戰(zhàn)略管理要解決的問題有三個方面:企業(yè)應(yīng)該明白自身的發(fā)展?fàn)顩r和自身的能力;企業(yè)應(yīng)該明白自己的目標(biāo);企業(yè)還應(yīng)該明白自己的行動方案。因此，戰(zhàn)略管理可以定義為企業(yè)根據(jù)自身的能力來協(xié)調(diào)各方利益以實現(xiàn)自身的長遠目標(biāo)的整個過程。從該定義可以看出，戰(zhàn)略管理包含了三個要素，即目標(biāo)、利益和能力。
國產(chǎn)服務(wù)器陣營前三甲之一的曙光公司總裁歷軍說過:企業(yè)的目標(biāo)、利益和能力之間同樣存在著這樣一種平衡關(guān)系(見圖1)。目標(biāo)是企業(yè)在特定時間(When)、特定領(lǐng)域(Where)里要做的正確的事(What)。利益是企業(yè)實現(xiàn)既定目標(biāo)的驅(qū)動力，表現(xiàn)為各類利益相關(guān)者(Who)及其行為動機(Why)，是組織正確做事的一個方面。能力則指企業(yè)實現(xiàn)既定目標(biāo)的手段(How)，表現(xiàn)為企業(yè)的基礎(chǔ)能力與核心能力，是組織正確做事的另一個方面。
三角平衡中，目標(biāo)、利益和能力構(gòu)成了企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展的三個角，包涵了四個方面的平衡關(guān)系:目標(biāo)、利益和能力三者之間的平衡是企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營的軸心，目標(biāo)的合理設(shè)置、利益的有效分配、能力的均衡發(fā)展則是企業(yè)發(fā)展的三個基本面。目標(biāo)、利益和能力三者之間形成一種良性的互動，在運動中不斷推動企業(yè)向前發(fā)展。
戰(zhàn)略目標(biāo)中的三角平衡關(guān)系
戰(zhàn)略目標(biāo)包括三個方面:首先確立企業(yè)的終極目標(biāo)，這也是企業(yè)為之而存在的理由。企業(yè)的終極目標(biāo)一般來說是企業(yè)幾代乃至幾十代人為之而努力的目標(biāo);企業(yè)終極目標(biāo)不僅為企業(yè)描繪出了一個美好的遠景，而且也同時規(guī)定了整個企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍。
其次是建設(shè)企業(yè)的中長期規(guī)劃。企業(yè)的中長期規(guī)劃期限一般是五年乃至五十年，至少不低于兩年?，F(xiàn)在不僅西方企業(yè)絕大多數(shù)都有自己的中長期規(guī)劃，而且中國的許多企業(yè)也制定有自己的中長期發(fā)展規(guī)劃。
此外是制定企業(yè)的年度計劃。建立年度計劃是由企業(yè)中所有管理者直接參與的一項分散化的活動。積極參與年度計劃的制定可以加強管理者的認同感和責(zé)任感。企業(yè)應(yīng)當(dāng)投入相當(dāng)多的時間和努力，以保證年度目標(biāo)恰當(dāng)合理、與企業(yè)遠景和中長期規(guī)劃一致并支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施。
從以上的分析可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)包含了三大內(nèi)容，即企業(yè)遠景、中長期規(guī)劃和年度目標(biāo)，它們之間存在著緊密的邏輯聯(lián)系(詳見圖2)。企業(yè)遠景是中長期規(guī)劃和年度計劃的基礎(chǔ)，而中長期規(guī)劃和年度計劃又是企業(yè)遠景實現(xiàn)的具體措施;同樣地，企業(yè)的中長期規(guī)劃也是企業(yè)年度計劃的基礎(chǔ)，而企業(yè)年度計劃又是實現(xiàn)企業(yè)中長期規(guī)劃的具體措施。
企業(yè)利益的三角平衡關(guān)系
作為企業(yè)必須平衡社會利益、企業(yè)自身利益和顧客利益之間的關(guān)系(詳見圖3)。首先，企業(yè)必須承擔(dān)應(yīng)負的社會責(zé)任，考慮到社會的利益。企業(yè)所承擔(dān)的社會責(zé)任包括承擔(dān)國家的稅收、保護人類的生存環(huán)境、安置好企業(yè)內(nèi)部的員工、保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。重慶立帆集團董事長尹明善說過:“當(dāng)企業(yè)大到了一定的程度時就不再是自己的了，而是為社會所共有。”的確，企業(yè)越大，為社會所做的貢獻就越多。一家大型企業(yè)為社會所創(chuàng)造的財富加上員工的工資福利待遇肯定比企業(yè)的利潤要大得多。社會利益包含了國家利益、公共利益與生態(tài)效益。如果國家利益不能得到保證，那么國家的安全與保衛(wèi)就很難有完全的保障;如果公共利益受到侵犯，那么很容易引起眾怒，眾所周知“眾怒難犯”，這將直接影響企業(yè)的形象;如果生態(tài)被破壞，企業(yè)的生存空間也就會受到威脅，“覆巢之下焉有完卵”。其次，必須考慮企業(yè)自身的利益。企業(yè)如果不能滿足自身的利益就沒法生存和發(fā)展，也就談不上承擔(dān)社會責(zé)任和滿足顧客利益了。最后，企業(yè)還必須滿足顧客利益。一般來說，顧客包括企業(yè)內(nèi)部顧客和企業(yè)外部顧客。企業(yè)內(nèi)部顧客即企業(yè)的員工，他們的利益必須首先得到滿足，因為企業(yè)員工是企業(yè)的資源和財富源泉，沒有企業(yè)員工的創(chuàng)造就沒有企業(yè)的發(fā)展;企業(yè)外部顧客，即通常所說的客戶或消費者，滿足外部顧客的需求是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。但是，企業(yè)除滿足顧客需求之外，還可以引導(dǎo)消費者的需求。企業(yè)在滿足和引導(dǎo)顧客需求之時，同樣也是在承擔(dān)自己的社會責(zé)任。為員工提供就業(yè)機會實際上就是在減輕社會的負擔(dān);為消費者或客戶提供其所需要的產(chǎn)品實際上是在推動生產(chǎn)力和人類社會的發(fā)展。所以說，企業(yè)必須平衡社會、顧客和自身之間的利益關(guān)系。
企業(yè)能力的三角平衡關(guān)系
企業(yè)的綜合實力主要來自于三個方面:其一是企業(yè)的人才。企業(yè)員工一般可劃分為人力資源和人力資本，即企業(yè)的普通員工與企業(yè)的核心人才。作為人力資源的員工僅僅被看作為生產(chǎn)要素的勞動力，其報酬只能按照資源分配方式進行;而作為人力資本的員工已經(jīng)被資本化，他們能夠創(chuàng)造出企業(yè)的利潤，因此其報酬是按照資本分紅的原則進行。由此可見，企業(yè)的人才是資本化的人力。其二是企業(yè)的技術(shù)實力。既然“科技是第一生產(chǎn)力”，那么企業(yè)就應(yīng)該十分珍視技術(shù)。企業(yè)必須重視技術(shù)人才的培養(yǎng)與激勵，培訓(xùn)員工的團隊精神和創(chuàng)新意識?？茖W(xué)技術(shù)發(fā)展到今天可以說是日新月異，僅僅依靠一個人的力量進行技術(shù)開拓的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了，必須依托團隊的創(chuàng)新才能更有效地進行技術(shù)創(chuàng)新。企業(yè)必須加強技術(shù)管理，從體制上、制度上鼓勵創(chuàng)新;建立相應(yīng)的技術(shù)研究中心及其配套設(shè)施;妥善處理創(chuàng)新與維持之間的關(guān)系。此外，還有必要營造一個鼓勵創(chuàng)新和技術(shù)研究開發(fā)的文化氛圍。其三是企業(yè)的資金實力。一個企業(yè)的資金實力是否雄厚往往可以影響到企業(yè)的整個戰(zhàn)略經(jīng)營決策。企業(yè)的資金實力可以從不同方面來進行衡量，可以從負債情況進行評價，也可以看企業(yè)的現(xiàn)金流狀況，還可以看企業(yè)的凈資產(chǎn)量和企業(yè)的效益狀況等等方面。綜上所述，企業(yè)的人才、技術(shù)和資金構(gòu)成了企業(yè)的綜合實力，從而奠定企業(yè)戰(zhàn)略實施的良好基礎(chǔ)。
同樣地，企業(yè)的三方面能力的體現(xiàn)也存在著三角平衡關(guān)系(如圖4)。根據(jù)木桶效應(yīng)，企業(yè)只有三方面能力都很強才能擁有真正的雄厚實力;即是說人才、技術(shù)與資金之中，企業(yè)任缺其一都將使其實力大打折扣。如果企業(yè)缺乏人才，很難進行技術(shù)方面的革新與創(chuàng)造，就不可能長久地擁有技術(shù)的優(yōu)勢;同時人才的匱乏還將導(dǎo)致企業(yè)效益的下降，企業(yè)從而會喪失資金與現(xiàn)金流方面的優(yōu)勢。如果企業(yè)缺乏技術(shù)，已經(jīng)說明了企業(yè)在人才方面的短缺，至少技術(shù)人才是不足以支撐企業(yè)發(fā)展的，那么相應(yīng)地也會帶來資金上的弱勢。如果企業(yè)沒有足夠的資金，也很難留住人才、擁有自身的技術(shù)優(yōu)勢。綜上所述，企業(yè)必須平衡人才、技術(shù)和資金三者的關(guān)系，使其進入良性循環(huán)的軌道，從而形成馬太效應(yīng)，讓企業(yè)越來越好，越走越順，使企業(yè)這個雪球越滾越大。
從以上的分析可以看出:企業(yè)的戰(zhàn)略管理實際上就是在尋求四個平衡，即戰(zhàn)略三角平衡、目標(biāo)平衡、利益平衡和能力平衡。企業(yè)目標(biāo)確定在何時、何領(lǐng)域做哪些正確的事;企業(yè)的利益驅(qū)動關(guān)聯(lián)著企業(yè)諸多相關(guān)者及其行為動機;企業(yè)各方面的能力說明了企業(yè)將采取何種措施去實現(xiàn)自身的目標(biāo)。綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略管理的精髓已寄寓于此四大三角平衡關(guān)系之中。
企業(yè)戰(zhàn)略的論文免費參考篇2
談企業(yè)戰(zhàn)略性業(yè)績考查制度構(gòu)建
摘要：企業(yè)集團應(yīng)通過建立戰(zhàn)略性的績效考評體系，在集團各業(yè)務(wù)組成單位和支持單位之間創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的日常行動。平衡記分卡突破了傳統(tǒng)的以財務(wù)為核心的評價體系，在企業(yè)集團戰(zhàn)略性業(yè)績評估方面有著獨特的優(yōu)勢，本文根據(jù)我國大型企業(yè)集團的實際情況，詳細地介紹了運用平衡記分卡建立大型企業(yè)集團的績效考評體系的實施步驟，并指出了其成功實施的關(guān)鍵因素。
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團平衡記分卡戰(zhàn)略性績效考核
大型企業(yè)集團是國家經(jīng)濟發(fā)展的支柱，我國要在全球化的競爭中贏得優(yōu)勢，必須加快培育和發(fā)展一批具有國際競爭優(yōu)勢的大型企業(yè)集團。加入WTO后，為了與國外大型企業(yè)競爭，國內(nèi)大型企業(yè)集團加快了發(fā)展的步伐，但與國外公司特別是跨國公司相比，差距仍然很大。例如2003年，位居世界500強首位的美國沃爾瑪營業(yè)收入達到2465億美元，而我國在世界500強中排名最前的中石油年營業(yè)收入為449億美元，不及沃爾瑪?shù)?/5。與世界同行業(yè)大公司比較，美國?？松梨诠?003年營業(yè)收入為1825億美元，中石油只相當(dāng)其1/4(李榮融，2005)。因此，如何提高國內(nèi)大型企業(yè)集團參與國際競爭的實力，使其在激烈競爭中生存并更好地發(fā)展，已經(jīng)成為亟待解決的課題。
大型企業(yè)集團實施戰(zhàn)略性績效考核的必要性
企業(yè)集團一詞源于日本，英文譯為BusinessGroup或IndustrialGroup，是多個法人企業(yè)在共同利益的基礎(chǔ)上，通過資產(chǎn)等聯(lián)系紐帶，以實力雄厚的企業(yè)為核心，組建具有多層次的組織結(jié)構(gòu)及多種經(jīng)濟功能的大型法人企業(yè)聯(lián)合體。
我國企業(yè)集團的發(fā)展從改革開放初期開始，當(dāng)時國家根據(jù)經(jīng)濟發(fā)展的內(nèi)在需要，便制定了一系列橫向經(jīng)濟聯(lián)合的方針政策，出現(xiàn)了以大中型企業(yè)為骨干，以名優(yōu)產(chǎn)品為龍頭的聯(lián)營、合營企業(yè)等多種形式的經(jīng)濟聯(lián)合體，形成了我國企業(yè)集團的雛形。而1991年國務(wù)院的71號文件批轉(zhuǎn)了國家計委、國家體改委、國務(wù)院原生產(chǎn)辦《關(guān)于選擇一批大型企業(yè)集團進行試點的請示》，確定了55家(后調(diào)整為57家)企業(yè)集團進行首批試點，標(biāo)志著我國企業(yè)集團工作開始啟動;“十五大”以后，在“以資本為紐帶，通過市場形成跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營的大型企業(yè)集團”方針的指導(dǎo)下，一批大型企業(yè)集團在國內(nèi)迅速成長起來。到2002年底，我國前500家大型企業(yè)集團資產(chǎn)總計已經(jīng)達到111319億元，其2002年的營業(yè)收入相當(dāng)于國內(nèi)生產(chǎn)總值的61.26%，資產(chǎn)超過100億元的有12家，并有11家大型企業(yè)集團進入了2002年《財富》雜志公布的全球500強(國家發(fā)改委產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟研究所課題組，2004)，發(fā)展大型企業(yè)集團的工作取得了很大成就。
但是，在取得成績的同時，我國大型企業(yè)集團還存在著不少問題。從企業(yè)集團在我國的發(fā)展歷程來看，許多企業(yè)集團的形成有著明顯的計劃經(jīng)濟的痕跡，現(xiàn)有的大型企業(yè)集團不少是在原來比較松散的生產(chǎn)協(xié)作基礎(chǔ)上建立的，或靠行政干預(yù)甚至是行政公司翻牌而形成的，如中國兵器裝備集團公司、中國船舶工業(yè)集團、中國航空工業(yè)第一集團公司等就是中央政府直接做出決策由原先的部委改組成立的。這種非市場經(jīng)濟情況下形成的大型企業(yè)集團其成員企業(yè)要么不存在資本、技術(shù)、財務(wù)和人事等方面的內(nèi)在聯(lián)系，要么是聯(lián)結(jié)紐帶脆弱，沒有建立起真正的資本或產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)紐帶，因而缺乏利益共同體的基礎(chǔ)和強有力的控制手段，在成員企業(yè)之間磨擦較大時，核心企業(yè)無力協(xié)調(diào)，不能發(fā)揮大型企業(yè)集團內(nèi)部資源的協(xié)同作用。
另外，由于企業(yè)集團缺乏一個自然成長的過程，經(jīng)常會發(fā)生由于發(fā)展經(jīng)驗過少而帶來發(fā)展理念和行為上的浮躁與“急功近利”，特別是進入世界500強的一片呼聲中，一些企業(yè)集團在政府部門的支持下，盲目兼并一些與自己沒有內(nèi)在技術(shù)、經(jīng)濟聯(lián)系的企業(yè)，盲目進入與其主業(yè)沒有多大關(guān)系的產(chǎn)業(yè)，過度從事多元化經(jīng)營，這樣做不但使加入集團的企業(yè)聯(lián)系紐帶脆弱，不能通過內(nèi)部整合達到資源整合的效果，還使集團企業(yè)的組織協(xié)調(diào)成本上升，甚至把核心企業(yè)拖垮。
要解決以上問題，大型企業(yè)集團必須以自身情況科學(xué)地制定集團的發(fā)展戰(zhàn)略，并運用一套行之有效的考核及實施系統(tǒng)，使集團內(nèi)各成員企業(yè)的目標(biāo)甚至各員工的目標(biāo)都能和集團的目標(biāo)一致，從而結(jié)束集團內(nèi)各成員各自為戰(zhàn)的局面，實現(xiàn)企業(yè)集團健康持續(xù)地發(fā)展。目前，我國很多企業(yè)都建立了一套績效考核制度，但是在實際運作過程中效果并不理想，這是因為傳統(tǒng)的企業(yè)績效測評系統(tǒng)主要以財務(wù)指標(biāo)和(或)質(zhì)量指標(biāo)等局部因素來衡量，它們能在一定程度上反映企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果，但并不能揭示企業(yè)深層的業(yè)績動因，難以為改進業(yè)績指明方向，而且傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績評價更關(guān)注短期的利益，忽視長遠的發(fā)展?jié)摿Γ焕谄髽I(yè)的創(chuàng)新與積累，進而影響企業(yè)長期的發(fā)展后勁，甚至?xí)谝欢ǔ潭壬险`導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營與管理。要解決這個問題，就應(yīng)當(dāng)把戰(zhàn)略居于管理體系的核心地位，通過建立戰(zhàn)略性的績效考評體系，在集團各業(yè)務(wù)組成單位和支持單位之間創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的日常行動，從而有利于集團的長期發(fā)展。
運用平衡記分卡實施績效考核的優(yōu)越性
平衡記分卡(BalancedScorecard)是復(fù)興方案咨詢企業(yè)總裁大衛(wèi)?P?諾頓和美國哈佛大學(xué)教授Robert?S?Kaplan在總結(jié)了多家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的基礎(chǔ)上提出的，它有效地解決了長期以來困擾管理者的難題——戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實施的脫節(jié)，在戰(zhàn)略管理中發(fā)揮了重要的作用。具體來說，它在企業(yè)集團戰(zhàn)略性業(yè)績評估方面有兩個主要優(yōu)點：
(一)引入非財務(wù)績效評價能全面反映企業(yè)戰(zhàn)略
平衡記分卡突破了傳統(tǒng)的以財務(wù)為核心的評價體系，在保留傳統(tǒng)財務(wù)績效評價的基礎(chǔ)上，還引入了客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長三個層面的非財務(wù)類指標(biāo)，在這四個層面中，財務(wù)指標(biāo)包括常用的流動比率、速動比率、資產(chǎn)負債率、銷售利潤率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)利潤率、銷售增長率、總資產(chǎn)增長率等指標(biāo)，可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對企業(yè)贏利做出貢獻;客戶層面的指標(biāo)包括客戶保有率、新客戶獲得率和客戶滿意度等，并在此基礎(chǔ)上進一步細分形成具體的績效考核，保證企業(yè)在激烈的市場競爭中，時刻把握客戶需求，使企業(yè)產(chǎn)品適應(yīng)市場需要，進而產(chǎn)生滿意的財務(wù)績效;內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是形成企業(yè)競爭能力的內(nèi)因，其主要指標(biāo)包括開發(fā)新產(chǎn)品所用的時間、生產(chǎn)周期、服務(wù)時間、服務(wù)成本、服務(wù)質(zhì)量、管理制度與管理標(biāo)準(zhǔn)完備率等涉及生產(chǎn)運營和服務(wù)的指標(biāo)，是企業(yè)改善經(jīng)營業(yè)績的重點，顧客滿意、實現(xiàn)股東價值都要以內(nèi)部經(jīng)營過程為基礎(chǔ);而學(xué)習(xí)與成長層面是企業(yè)未來發(fā)展的保障，其主要指標(biāo)包括員工滿意度、員工保持率、培訓(xùn)費用、信息溝通效率等，是企業(yè)在財務(wù)層面、顧客層面以及內(nèi)部流程層面取得較高績效水平的驅(qū)動因素，財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長這四個層面的指標(biāo)并不是一種簡單組合，它們彼此之間構(gòu)成了一條完整的因果關(guān)系鏈，即學(xué)習(xí)與成長→內(nèi)部業(yè)務(wù)流程改善→顧客滿意→財務(wù)盈利。因此，一份設(shè)計良好的平衡記分卡能全面反映企業(yè)的戰(zhàn)略，并通過一個自上而下的流程，把使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和指標(biāo)，使各經(jīng)營單位在集團使命和戰(zhàn)略驅(qū)動下，短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、結(jié)果和動因、硬性客觀指標(biāo)和軟性主觀指標(biāo)之間達到平衡。
(二)整合組織以創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)
企業(yè)集團的優(yōu)勢在于母公司可以將企業(yè)集團各成員單位之間共同的能力、技術(shù)、資源進行有效的管理和調(diào)配，從而在其業(yè)務(wù)組成單位和支持單位之間創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)。而所有的這些資源整合都可以通過平衡記分卡的聯(lián)結(jié)來實現(xiàn)。為了創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，公司集團將自己的戰(zhàn)略和使命分解為需要強調(diào)的主題，并從平衡記分卡的四個層面闡明公司以及各事業(yè)單位的作用和關(guān)鍵資源，從而讓不同的成員單位了解并分享彼此擁有的資源，然后企業(yè)就可以在公司、事業(yè)單位、部門和個人層面上分層設(shè)定記分卡，每一級別的記分卡必須支持其上一級別的記分卡。所有層次的都以企業(yè)的戰(zhàn)略為核心，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。例如，Johnson&Johnson公司由位于世界各地的150多個公司組成，它們都屬于保健和醫(yī)療領(lǐng)域，這些公司大部分都有著類似的客戶——醫(yī)院、藥店、醫(yī)療保健組織等，每一個SBU都能從組織的整個客戶群中獲利，公司的作用應(yīng)該是通過在SBU之間共享客戶以創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，因此，它可以利用平衡記分卡通過在集團內(nèi)強調(diào)諸如共享客戶的購買力、交叉銷售、整合產(chǎn)品和服務(wù)等主題;為了創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，集團還可以采用另一種方式，就是可以把集團內(nèi)提供共享服務(wù)的內(nèi)部單位整合成一個部門來統(tǒng)一為其他成員提供服務(wù)，例如對許多成員單位來說，采購是一個共享的服務(wù)流程，集團通過整合采取集中采購的方式享受價格折扣以及供應(yīng)商的特殊關(guān)照，在這種情況下，平衡記分卡就提供了把共享服務(wù)單位和組織的戰(zhàn)略目標(biāo)整合起來的衡量和管理系統(tǒng)。
建立戰(zhàn)略性績效考核體系的實施步驟
一個完整的平衡記分卡的實施總的來說包括四個過程，即闡明愿景與戰(zhàn)略、溝通與聯(lián)系、計劃與目標(biāo)制定、戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)(如圖1所示)。
平衡記分卡的流程開始于高級管理層把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是，由于經(jīng)理們的視野往往專注于自己的職能領(lǐng)域，因此當(dāng)職能不同的經(jīng)理們在一起描述公司遠景和戰(zhàn)略時，管理團隊的成員可能會發(fā)現(xiàn)他們不能清楚地描述公司的戰(zhàn)略或者對公司戰(zhàn)略的看法是不一致的。因此，需要將集團的遠景或長期戰(zhàn)略在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四方面進行重新描述，并將它們分別轉(zhuǎn)換成集團層面有關(guān)財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)成長四方面的目的。
當(dāng)高層管理人員對公司的戰(zhàn)略達成一致以后，平衡記分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)需要在各個事業(yè)單位和全體員工中得到推廣，這是一個溝通與聯(lián)系的過程，企業(yè)可以通過會議討論、簡報、錄像、電子群組軟件等多種手段讓全體員工完成他們必須完成的重大目標(biāo)，企業(yè)的戰(zhàn)略才能獲得成功，集團的平衡記分卡分解到每個事業(yè)單位，明確每個事業(yè)單位為使集團實現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)負有的責(zé)任和義務(wù)，在此基礎(chǔ)上將目標(biāo)進一步分解，形成部門級和員工級平衡記分卡，使各部門或各員工的任務(wù)與組織戰(zhàn)略緊密關(guān)聯(lián)，從而確保集團戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
在成功的溝通和交流的基礎(chǔ)上，企業(yè)需要根據(jù)平衡記分卡的四層面設(shè)立的目的來確定關(guān)鍵成功因素，并將關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)換成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，被選入平衡記分卡的每個指標(biāo)都是因果關(guān)系鏈的一個環(huán)節(jié)，并能向企業(yè)傳達業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略意義。同時，為了保證所設(shè)立的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，企業(yè)需要為各個指標(biāo)設(shè)立一個具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)值，設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值的方法很多，標(biāo)竿法是一個值得參考的方法，它是用來效法他人的最佳模式，同時還可以驗證內(nèi)部建議的目標(biāo)值，不至于使戰(zhàn)略指標(biāo)落后于他人，一旦有關(guān)財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長的指標(biāo)確定以后，管理者就可以制定最直接實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需的具體行動方案，并根據(jù)行動方案按重要性的次序作為企業(yè)資源分配的依據(jù)，這樣就可以將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成日常的經(jīng)營措施或活動，從而有效地落實企業(yè)戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略控制。
平衡記分卡實施的最后一個環(huán)節(jié)是戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)。在信息時代，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境變化莫測，很多的機遇和威脅都是當(dāng)初制定戰(zhàn)略計劃時沒考慮到的，反饋和與學(xué)習(xí)能使企業(yè)增強自我學(xué)習(xí)和自我調(diào)整的能力。因此，通過不斷的學(xué)習(xí)與實踐獲得新認識并隨時反饋，管理層能及時修改組織戰(zhàn)略及調(diào)整相應(yīng)的管理控制系統(tǒng)，從而不斷增強戰(zhàn)略計劃的柔性和各事業(yè)單位的協(xié)同性。
平衡記分卡實施成功的關(guān)鍵因素
平衡記分卡為管理層提供了一個新的工具，然而，不少企業(yè)在運用平衡記分卡改進企業(yè)績效卻沒獲得成功，這是因為他們僅僅把平衡記分卡當(dāng)作一個新的衡量工具。實際上，平衡記分卡的功能已突破單純業(yè)績測評系統(tǒng)的范圍而成為一個循環(huán)往復(fù)的戰(zhàn)略管理體系的基石。平衡記分卡的實施實際上是啟動如圖2所示的管理變革流程。
以平衡記分卡為基礎(chǔ)的整個管理流程的變革是一個動態(tài)過程，它涉及到戰(zhàn)略的傳遞與目標(biāo)的分解、IT系統(tǒng)和人力資源等管理系統(tǒng)的鏈接、流程再造以及匯報、分析和調(diào)整等活動，通過績效考核小組除連續(xù)不斷對每一個指標(biāo)進行經(jīng)常性的評估，使企業(yè)決策高層及時了解企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢，不斷校正績效指標(biāo)與戰(zhàn)略之間的偏差，重新審視或定義企業(yè)與外部環(huán)境之間的關(guān)系。
因此，成功的平衡記分卡的實施應(yīng)被視為一個持續(xù)不斷的管理工程，在這個工程中，組織要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略和完善的信息系統(tǒng)平臺之外，最重要的是需要高層管理人員的承諾，高層管理人員要重視平衡記分卡的制定和實施，進行全程的參與并具有克服困難的決心和勇氣，從而推動管理變革持續(xù)不斷地進行，讓平衡記分卡傳播到整個組織，使戰(zhàn)略成為每個員工日常工作的一部分。
總之，通過建立以平衡記分卡框架為核心的管理系統(tǒng)，將平衡記分卡融入管理日程，調(diào)動整個企業(yè)的積極性，驅(qū)動一些長期性、戰(zhàn)略性的行為，將有助于我國的大型企業(yè)集團培育長期的、可持續(xù)發(fā)展的核心競爭能力，從而提高國際競爭力。