企業(yè)戰(zhàn)略的論文范文類
企業(yè)戰(zhàn)略的論文范文類
企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃是推動(dòng)企業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展的基礎(chǔ)條件,也是提升企業(yè)市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵要素。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家搜集整理的關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的論文范文類的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!
企業(yè)戰(zhàn)略的論文范文類篇1
淺議企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的問題及對(duì)策
[摘要]：20世紀(jì)90年代以來，我國(guó)出現(xiàn)了為數(shù)不少的各種類型的企業(yè)聯(lián)盟。但一些企業(yè)聯(lián)盟在運(yùn)作中存在各種各樣的問題，致使其未能充分發(fā)揮聯(lián)盟的優(yōu)勢(shì)。鑒于這種情況，本文從建立戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)于提高中國(guó)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的意義入手，指出我國(guó)企業(yè)開展戰(zhàn)略聯(lián)盟過程中存在的問題，并提出對(duì)策。
關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略聯(lián)盟，中國(guó)企業(yè)，核心競(jìng)爭(zhēng)力，建議
企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是20世紀(jì)90年代以來國(guó)際上流行的一種新興的戰(zhàn)略管理思想。戰(zhàn)略聯(lián)盟(strategicalliance)最早由美國(guó)DEC公司總裁簡(jiǎn)•霍普蘭德(J•Hopland)和管理學(xué)家羅杰•奈杰爾(R•Nigel)提出。
它是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了一定的目的或?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過一定方式組成的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、要素雙向或多向流動(dòng)的松散型網(wǎng)絡(luò)組織。戰(zhàn)略聯(lián)盟是自發(fā)的，聯(lián)盟各方保持著原有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)獨(dú)立性，具有邊界模糊、運(yùn)做高效、機(jī)動(dòng)靈活等特點(diǎn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟改變了傳統(tǒng)的以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手消失為目標(biāo)的對(duì)抗性競(jìng)爭(zhēng)，聯(lián)盟中競(jìng)爭(zhēng)與合作并行不悖，為合作而競(jìng)爭(zhēng)，靠合作來競(jìng)爭(zhēng)以尋求企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略聯(lián)盟的獨(dú)特之處在于：在增強(qiáng)聯(lián)盟企業(yè)總體核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，并不削弱每個(gè)企業(yè)的原有核心競(jìng)爭(zhēng)力。它可以在保持雙方核心競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)獨(dú)立的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享，最后達(dá)到雙贏的目的。
一、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)于提高中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的意義
作為時(shí)代的產(chǎn)物，戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)發(fā)揮著越來越重要的作用。就中國(guó)企業(yè)而言，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟具有如下意義：
1.有利于中國(guó)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)。
核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)擁有的各種資源(包括資本、人才、技術(shù)等)和能力等組成的有機(jī)綜合體。單純就技術(shù)資源而言，在技術(shù)創(chuàng)新速度日益加快的今天，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)很難完全依靠自己的力量去進(jìn)行先進(jìn)技術(shù)開發(fā)，贏得國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，特別是跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立與世界先進(jìn)企業(yè)之間的密切聯(lián)系，可以使中國(guó)企業(yè)盡快學(xué)習(xí)和掌握先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，提高他們?cè)趪?guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。
2.有利于分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
我國(guó)加入WTO后，企業(yè)需要承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)來自于政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和文化等諸多方面。而通過與其他企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，不僅可以獲得有力的幫助，還可以彌補(bǔ)自身實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)的不足，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，從而提高海外投資成功的可能性，增強(qiáng)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力。
3.有利于中國(guó)企業(yè)開拓國(guó)際市場(chǎng)。
通過聯(lián)盟方式，我國(guó)企業(yè)完全可以和國(guó)外的相關(guān)企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)置換，借助聯(lián)盟成員迅速熟悉彼此的投資環(huán)境，從而建立全球性營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，綜合運(yùn)用雙方的比較優(yōu)勢(shì)，滿足不同地區(qū)消費(fèi)者的特殊需求，實(shí)現(xiàn)開拓國(guó)際市場(chǎng)的目標(biāo)。
4.有利于中國(guó)企業(yè)發(fā)揮相對(duì)優(yōu)勢(shì)。
企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)是以規(guī)模和實(shí)力為基礎(chǔ)的。中國(guó)企業(yè)與世界級(jí)跨國(guó)公司的差距會(huì)在相當(dāng)長(zhǎng)的一個(gè)時(shí)期內(nèi)持續(xù)存在，但是這并不排除中國(guó)企業(yè)在某些方面具有較強(qiáng)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。中國(guó)企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)包括：(1)資源的比較優(yōu)勢(shì)。(2)基于對(duì)本國(guó)市場(chǎng)的熟悉而形成的本土市場(chǎng)比較優(yōu)勢(shì)。中國(guó)企業(yè)完全可以發(fā)揮自身的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，通過與國(guó)外企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，實(shí)現(xiàn)資源共享，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共同發(fā)展的目標(biāo)。
二、我國(guó)企業(yè)開展戰(zhàn)略聯(lián)盟過程中存在的問題
20世紀(jì)90年代以來，我國(guó)出現(xiàn)了為數(shù)不少的各種類型的企業(yè)聯(lián)盟，我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟雖然處于一種快速發(fā)展階段,但還不是十分成熟，在運(yùn)作中主要存在著以下幾個(gè)問題。
(一)對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟的意義認(rèn)識(shí)不清。
我國(guó)已經(jīng)加入WTO,企業(yè)不僅迫切需要加速發(fā)展迅速成長(zhǎng)，還面臨著如何利用他國(guó)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)把自己的企業(yè)做強(qiáng)、做好的嚴(yán)峻考驗(yàn)。然而，我國(guó)企業(yè)由于存在對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的理解問題，對(duì)合作與競(jìng)爭(zhēng)的認(rèn)識(shí)有所偏差。要么只知合作;要么一味競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致無法準(zhǔn)確定位聯(lián)盟的作用，難以作出戰(zhàn)略安排。認(rèn)為企業(yè)之所以結(jié)成聯(lián)盟,就是為了使自己的利益最大化。
(二)聯(lián)盟處于初級(jí)階段，聯(lián)盟形式簡(jiǎn)單化。
現(xiàn)階段，我國(guó)企業(yè)的聯(lián)盟形式總體看層次不高，且多半為國(guó)內(nèi)企業(yè)與國(guó)外跨國(guó)公司間的聯(lián)合，聯(lián)盟形式主要停留在針對(duì)產(chǎn)品合作這一低級(jí)階段，較高層次的強(qiáng)強(qiáng)技術(shù)聯(lián)盟十分少見。在此低層次的聯(lián)盟中，外國(guó)投資者大多是以取得進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的便利為目的，合作雙方的經(jīng)營(yíng)能力不對(duì)等，知識(shí)多為單向流動(dòng)。中方企業(yè)只是技術(shù)、資金的吸納者，往往處于被動(dòng)和配角地位，分享的利益十分有限。
(三)對(duì)結(jié)盟缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃
我國(guó)企業(yè)在結(jié)成聯(lián)盟時(shí),往往流于形式。聯(lián)盟的雙方并不了解對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)與長(zhǎng)處，因而在結(jié)盟中只注意一些細(xì)小合作問題，簽訂一些合作范圍較狹窄的協(xié)議，強(qiáng)調(diào)資金到位，人員到位。對(duì)雙方應(yīng)該怎樣利用結(jié)盟后優(yōu)勢(shì)與力量沒有明確的目標(biāo)。同時(shí)，我國(guó)企業(yè)高層管理人員變動(dòng)的頻率比較高，因而管理人員在考慮戰(zhàn)略聯(lián)盟時(shí)只注意其在任期間的合作問題,不考慮長(zhǎng)期合作問題，謀求短期收益現(xiàn)象突出，忽略了對(duì)無形資產(chǎn)的維護(hù)與培育。
(四)合作管理水平低
中國(guó)企業(yè)由于受市場(chǎng)洗禮的時(shí)間相對(duì)較短，企業(yè)內(nèi)部的改革仍在不斷進(jìn)行，因而聯(lián)盟運(yùn)行的困難更大一些。這其中有些是過去管理體制的弊病造成的，有些是傳統(tǒng)的中國(guó)企業(yè)管理文化和作風(fēng)，與國(guó)外的管理存在沖突。更為重要的是，我國(guó)企業(yè)往往忽視聯(lián)盟中的“戰(zhàn)略學(xué)習(xí)”管理。由于目前我國(guó)企業(yè)處于發(fā)展階段，聯(lián)盟的模式是通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)交換專有知識(shí)，通俗地稱為“以市場(chǎng)換技術(shù)”。交出市場(chǎng)又不注重技術(shù)學(xué)習(xí)，自身實(shí)力難以壯大。
(五)聯(lián)盟后忽視文化整合。
在戰(zhàn)略聯(lián)盟中，由于不同企業(yè)有不同的文化，需要進(jìn)行文化整合。而我國(guó)企業(yè)大部分只注重物質(zhì)資本的整合，忽視人力資本整合，只考慮組織機(jī)構(gòu)重組，忽視文化整合，忽視行為和觀念的文化沖突，致使戰(zhàn)略聯(lián)盟后的企業(yè)內(nèi)部矛盾不斷，甚至造成聯(lián)盟的解體。三、對(duì)我國(guó)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟的幾點(diǎn)建議
1.正確認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略聯(lián)盟中競(jìng)爭(zhēng)與合作的關(guān)系。
企業(yè)要轉(zhuǎn)變觀念，首先是競(jìng)爭(zhēng)觀念的轉(zhuǎn)變，要從對(duì)抗性競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向合作性競(jìng)爭(zhēng)。我國(guó)企業(yè)要放棄大而全、小而全的傳統(tǒng)發(fā)展模式，不斷提高社會(huì)化水平，積極參與戰(zhàn)略聯(lián)盟。其次是擴(kuò)張觀念的轉(zhuǎn)變，要從重視積累和重組、忽視戰(zhàn)略聯(lián)盟轉(zhuǎn)為重視聯(lián)盟，但又不排斥積累和并購。第三是戰(zhàn)略聯(lián)盟的范圍要由國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)向全球，學(xué)會(huì)在更高層次上的合作競(jìng)爭(zhēng)。
2.逐漸實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟模式的多樣化。
由于我國(guó)眾多的行業(yè)都已涉足戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)所屬的行業(yè)不同、發(fā)展目標(biāo)不同，規(guī)模及經(jīng)營(yíng)實(shí)力有所差異，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略聯(lián)盟的目標(biāo)也應(yīng)不同。企業(yè)可采取靈活多樣的聯(lián)盟模式，包括合資、互相持股、合作、R&D合約、合作開發(fā)、聯(lián)合生產(chǎn)和營(yíng)銷、加強(qiáng)與供應(yīng)商合作、渠道協(xié)議及特許協(xié)議等模式。要逐漸由“硬約束”的實(shí)體聯(lián)盟模式向具有“軟約束”的虛擬聯(lián)盟模式轉(zhuǎn)化。只有選擇適合的聯(lián)盟模式，才能有聯(lián)盟成功的可能性。
3.聯(lián)盟目標(biāo)要逐步演進(jìn)。
我國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略聯(lián)盟目標(biāo)方面的演進(jìn)，主要是在聯(lián)盟的功能上，要由低層次向高層次轉(zhuǎn)變，從價(jià)格協(xié)議、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、品牌營(yíng)銷等外圍的功能，向?qū)崒?shí)在在的資源互補(bǔ)、研究開發(fā)、供求合作、市場(chǎng)進(jìn)入、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)等演進(jìn)。在此基礎(chǔ)上，推動(dòng)聯(lián)盟從傳統(tǒng)的功能型組織向新的學(xué)習(xí)型組織轉(zhuǎn)變，并將其與自身的核心能力融合連接，提高企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的能力。
4.在建立國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的同時(shí)，注重扶植和培育國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略聯(lián)盟。
世界上企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟大多數(shù)都是在一些跨國(guó)公司之間進(jìn)行的，多為強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，有時(shí)的強(qiáng)弱聯(lián)合，也是因?yàn)槿跽咂髽I(yè)有某種特殊的資源優(yōu)勢(shì)，能為強(qiáng)者企業(yè)所用。現(xiàn)在我國(guó)的海外企業(yè)大多是勢(shì)單力薄，單兵獨(dú)進(jìn)，難以在國(guó)際市場(chǎng)中處于有利地位，缺乏與國(guó)外企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)。所以，國(guó)家應(yīng)有重點(diǎn)地選擇和支持有實(shí)力的企業(yè)，組建大型企業(yè)集團(tuán)，或者先以國(guó)內(nèi)聯(lián)合的方式而對(duì)外聯(lián)合，增強(qiáng)我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的實(shí)力，最后形成自己的跨國(guó)公司、跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。對(duì)于國(guó)內(nèi)眾多的中小企業(yè)來說，更可以從保持和強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)出發(fā)，建立國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)，共同聯(lián)手開拓海外市場(chǎng)，或與國(guó)內(nèi)企業(yè)聯(lián)盟，以降低成本，減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)國(guó)家應(yīng)為企業(yè)對(duì)外結(jié)盟創(chuàng)造良好的環(huán)境和政策支持。
5.應(yīng)謹(jǐn)慎選擇聯(lián)盟的伙伴。
選擇一個(gè)合作者，實(shí)力與目標(biāo)的互補(bǔ)和協(xié)調(diào)非常重要。企業(yè)要對(duì)聯(lián)盟方做詳細(xì)的調(diào)查研究，看有無可利用的優(yōu)勢(shì)，特別是對(duì)企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)的升級(jí)換代與結(jié)構(gòu)調(diào)整，以及提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力有無幫助。有時(shí)在聯(lián)盟開始時(shí)雙方之間的目標(biāo)可能一致，但隨著經(jīng)濟(jì)技術(shù)形勢(shì)的變化和發(fā)展，原來一致的目標(biāo)可能發(fā)生沖突，這就需要經(jīng)常進(jìn)行協(xié)商，使聯(lián)盟目標(biāo)在新的基礎(chǔ)上得到平衡，以保證聯(lián)盟的有效運(yùn)行。
6.注重聯(lián)盟伙伴之間企業(yè)文化的一致性和差異協(xié)調(diào)能力。
聯(lián)盟企業(yè)應(yīng)該有著強(qiáng)烈的責(zé)任感，具備一種對(duì)文化差異理解的態(tài)度，要有靈活協(xié)調(diào)文化差異的能力，以及向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)的熱情，以自身文化為“基本內(nèi)核”，以消化吸收對(duì)方的優(yōu)質(zhì)文化為“合理內(nèi)核”，將之整合提升到一個(gè)新的高度。不同企業(yè)具有不同的能力和知識(shí)庫，聯(lián)盟提供了一個(gè)獨(dú)特的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，企業(yè)要在聯(lián)盟中主動(dòng)地獲取知識(shí)，而不是被動(dòng)的，依賴合作伙伴提供知識(shí)，使自己坐失學(xué)習(xí)良機(jī)。
7.確定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。
首先，要對(duì)企業(yè)的每一重要工作內(nèi)容進(jìn)行分析和評(píng)估，以決定哪些工作可以與合作伙伴聯(lián)手，哪些可以由自己獨(dú)立完成。其次，要研究如何有效地利用戰(zhàn)略伙伴的優(yōu)勢(shì)和資源，不斷提高戰(zhàn)略聯(lián)盟的層次，同時(shí)，還要考慮在聯(lián)盟合作時(shí)如何使本企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的核心技術(shù)得以保護(hù)。組建或參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本出發(fā)點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是，這個(gè)聯(lián)盟必須具有增值性。每個(gè)企業(yè)應(yīng)從實(shí)際情況出發(fā)，并審視其發(fā)展戰(zhàn)略，以確定戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的。
8.有效發(fā)揮政府在企業(yè)聯(lián)盟中的作用。
戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)以市場(chǎng)機(jī)制為基礎(chǔ)，由企業(yè)自主選擇聯(lián)盟伙伴，決定自己的聯(lián)盟形式。政府在企業(yè)聯(lián)盟中應(yīng)發(fā)揮其經(jīng)濟(jì)管理職能，引導(dǎo)和服務(wù)于企業(yè)聯(lián)盟，制定科學(xué)的宏觀政策，引導(dǎo)企業(yè)聯(lián)盟。根據(jù)國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、優(yōu)化及發(fā)展目標(biāo)，給出企業(yè)聯(lián)盟的有效范圍。使不同產(chǎn)業(yè)、不同項(xiàng)目的企業(yè)聯(lián)盟享有不同的各種優(yōu)惠政策。政府要用完善的法律、法規(guī)規(guī)范企業(yè)聯(lián)盟，用立法形式對(duì)企業(yè)聯(lián)盟進(jìn)行控制，使之合法化、規(guī)范化。
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企業(yè)戰(zhàn)略的論文范文類篇2
淺析國(guó)家企業(yè)戰(zhàn)略管制
摘要：隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，顧客需求的不斷變化，科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，的生存與發(fā)展正面臨著越來越嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。實(shí)行戰(zhàn)略管理是企業(yè)在復(fù)雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本途徑，而且，隨著經(jīng)濟(jì)全球化市場(chǎng)國(guó)際化進(jìn)程的加快，我國(guó)企業(yè)必須而且應(yīng)該在世界范圍內(nèi)與跨國(guó)公司進(jìn)行國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，這就要求我國(guó)企業(yè)必須根據(jù)外部環(huán)境及其變化趨勢(shì)，結(jié)合自身內(nèi)部資源條件，正確制定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，從而獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。本文在從戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、管理三個(gè)方面分析了我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題，并就如何完善我國(guó)管理提出了對(duì)策。
關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略管理
管理是指企業(yè)在宏觀層次通過分析、預(yù)測(cè)、規(guī)劃、控制等手段，實(shí)現(xiàn)充分利用本企業(yè)的人、財(cái)、物等資源，以達(dá)到優(yōu)化的管理，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。由于長(zhǎng)時(shí)間的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理還僅僅是一個(gè)開頭。但是隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化的日益加快和WTO的來臨，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的主要參與者的企業(yè)，是我國(guó)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)繁榮和充分就業(yè)的決定因素，加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略管理，是提高我國(guó)企業(yè)管理水平，提高競(jìng)爭(zhēng)能力的有力工具，有著重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。
一、當(dāng)前我國(guó)管理存在的問題
(一)戰(zhàn)略制定隨意化、片面化
第一，企業(yè)制定戰(zhàn)略管理缺乏科學(xué)的依據(jù)和論證。在制定企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程中，并不從企業(yè)本身所在的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境出發(fā)，盲目照搬套用，互相模仿停于形式。國(guó)內(nèi)的許多企業(yè)雖然也制定了自己的戰(zhàn)略管理，但這些所謂的戰(zhàn)略管理并不是建立在對(duì)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境具體分析的基礎(chǔ)上，也沒有進(jìn)行科學(xué)的論證，當(dāng)看到別的企業(yè)或行業(yè)的戰(zhàn)略管理取得成功就盲目照搬，缺乏基礎(chǔ)的獨(dú)立判斷能力，導(dǎo)致眾多企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理大同小異，其最終結(jié)果可能是在行業(yè)中引起不必要的惡性競(jìng)爭(zhēng)。
第二，企業(yè)制定戰(zhàn)略管理片面追求規(guī)模效應(yīng)。在制定企業(yè)戰(zhàn)略管理時(shí)，往往會(huì)進(jìn)入這樣一個(gè)怪圈，那就是企業(yè)任務(wù)陳述與企業(yè)實(shí)際不吻合，片面追求規(guī)模生產(chǎn)的光環(huán)效應(yīng)。在國(guó)內(nèi)企業(yè)間流行一種定向思維，即認(rèn)為企業(yè)的規(guī)模越大越好，隨之而來的是企業(yè)瘋狂兼并和購并之風(fēng)席卷大江南北。通過所謂的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合和強(qiáng)弱聯(lián)合，一夜之間造就了一大批“超級(jí)航母”，但這些“航母”就是昨天我們見到的“小舢船”通過強(qiáng)加的外力焊接而成的。“小舢船”之間缺乏協(xié)調(diào)，難以形成相互關(guān)聯(lián)、相互配合的戰(zhàn)略管理整體，并不能真正發(fā)揮出規(guī)模效應(yīng)和協(xié)作優(yōu)勢(shì)，并且缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，導(dǎo)致預(yù)期收益不理想或者因?yàn)槔嬷匦路峙洳划?dāng)導(dǎo)致沖突、矛盾加劇，或者因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)忽然放大、管理能力欠缺等而宣告失敗。
(二)戰(zhàn)略管理實(shí)施脫離企業(yè)實(shí)際
第一，新的戰(zhàn)略管理與企業(yè)舊的組織結(jié)構(gòu)不相匹配。戰(zhàn)略管理的變化要求組織的結(jié)構(gòu)也應(yīng)該發(fā)生相應(yīng)的變化，因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)在很大程度上決定目標(biāo)和政策是如何建立的，同時(shí)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也決定資源的配置方向。我國(guó)許多企業(yè)不顧企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、產(chǎn)品種類和市場(chǎng)發(fā)生的巨大變化，仍然以舊的組織結(jié)構(gòu)去實(shí)施新的戰(zhàn)略管理，這種做法往往使戰(zhàn)略管理實(shí)施的結(jié)果毫無效果可言。
第二，戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化不相匹配。由于國(guó)內(nèi)許多企業(yè)原有文化是建立在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上的，而現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的管理模式，也就是說這些企業(yè)目前還沒有一個(gè)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)文化，所以這些企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中全體員工不能達(dá)成共識(shí)和步調(diào)一致，企業(yè)文化就形不成戰(zhàn)略管理實(shí)施的統(tǒng)一基礎(chǔ)。企業(yè)文化具有較大的剛性，并且具有一定的持續(xù)性，當(dāng)新的戰(zhàn)略管理要求企業(yè)文化與之相互配合時(shí)，企業(yè)原有文化的變革就會(huì)非常慢，而舊的常常會(huì)對(duì)新的戰(zhàn)略管理實(shí)施構(gòu)成阻力。
第三，戰(zhàn)略管理與企業(yè)脫節(jié)。國(guó)內(nèi)企業(yè)在戰(zhàn)略管理制定時(shí)，成功實(shí)施戰(zhàn)略管理所需要的個(gè)人價(jià)值觀和技能往往被忽略，所以在戰(zhàn)略管理實(shí)施的過程中才會(huì)注意到需要的人才短缺。有些企業(yè)的決策者在企業(yè)經(jīng)過一段高速發(fā)展期、已具有一定規(guī)模的情況下，只看到新的戰(zhàn)略管理所能給企業(yè)帶來的前途是多么遠(yuǎn)大，而忽略了自己企業(yè)是否具有合適的實(shí)施這些戰(zhàn)略管理的人才，就匆匆將新戰(zhàn)略管理付諸實(shí)施，結(jié)果就出現(xiàn)了沒能將個(gè)人的能力與戰(zhàn)略管理實(shí)施任務(wù)相匹配的現(xiàn)象，甚至將一些管理能力、技術(shù)能力不強(qiáng)的人推上了重要的工作崗位。而另外的一些企業(yè)片面追求員工的高學(xué)歷，將這些人才招聘到單位后卻不能充分發(fā)揮其作用，甚至還有高才低就現(xiàn)象發(fā)生，使得員工的工作激情頹減。這兩種情況所帶來的后果就是戰(zhàn)略管理實(shí)施會(huì)偏離正確方向，企業(yè)不僅實(shí)現(xiàn)不了戰(zhàn)略管理規(guī)劃，還有可能給企業(yè)帶來重大損失。()
(四)戰(zhàn)略管理控制滯后
我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理控制存在的主要問題就是戰(zhàn)略管理控制和評(píng)價(jià)不能持續(xù)進(jìn)行，評(píng)價(jià)顯得過于遲鈍。企業(yè)在制定自己戰(zhàn)略管理的時(shí)候，不管考慮得多么周到，但由于市場(chǎng)瞬息萬變，正所謂變化快于計(jì)劃，因此必須適時(shí)客觀有效地對(duì)戰(zhàn)略管理進(jìn)行控制，采取相應(yīng)行動(dòng)使戰(zhàn)略管理不偏離方向。但是國(guó)內(nèi)企業(yè)習(xí)慣在特定時(shí)期的期末或在問題發(fā)生后才對(duì)實(shí)施的戰(zhàn)略管理作評(píng)價(jià)和修正，總結(jié)出幾大錯(cuò)誤卻又于事無補(bǔ)。此外戰(zhàn)略管理評(píng)價(jià)方法滯后，難于時(shí)代接軌也是一個(gè)突出問題。當(dāng)今的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈，戰(zhàn)略管理決策者不得不擴(kuò)大范圍并在越來越大的不確定性中進(jìn)行戰(zhàn)略管理決策，而在各種競(jìng)爭(zhēng)場(chǎng)合通常是擁有最佳信息的一方獲勝。隨著數(shù)字時(shí)代的到來，各種信息技術(shù)大量涌現(xiàn)，企業(yè)只有緊跟時(shí)代發(fā)展的步伐，才能快速獲取第一手的信息，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得主動(dòng)。但是，我國(guó)許多企業(yè)的戰(zhàn)略管理評(píng)價(jià)要么是召集幾個(gè)專家進(jìn)行研討，要么是企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行的零散報(bào)告，這兩種情況都很容易流于形式。并且這種戰(zhàn)略管理評(píng)價(jià)是靜態(tài)的，完全跟不上當(dāng)今信息時(shí)代企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境變化的速度，所以企業(yè)也無法有效及時(shí)地采取糾正的措施。
二、完善我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理的對(duì)策
(一)企業(yè)戰(zhàn)略管理的制定要結(jié)合企業(yè)實(shí)際
企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大并不等于規(guī)模經(jīng)濟(jì)。那種認(rèn)為通過利用各種資產(chǎn)手段將劣質(zhì)資產(chǎn)大量納入自己企業(yè)并在短時(shí)期內(nèi)迅速膨脹就構(gòu)成“規(guī)模經(jīng)營(yíng)”格局的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該避免急功近利的思想，不要老想著實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)，盡快追趕上領(lǐng)先自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。企業(yè)在制定戰(zhàn)略管理目標(biāo)時(shí)，應(yīng)從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，不能片面求大。實(shí)際上，企業(yè)規(guī)模只有與其所擁有的資源能力相適應(yīng)時(shí)，才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。企業(yè)決策層如果能用戰(zhàn)略管理眼光進(jìn)行觀察分析，最大程度地利用外部環(huán)境提供的機(jī)會(huì)和內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，同時(shí)使環(huán)境對(duì)企業(yè)的威脅和內(nèi)部不利因素降到最低，那么企業(yè)完全能靠適合本企業(yè)的戰(zhàn)略管理得到穩(wěn)定發(fā)展。在制定戰(zhàn)略管理時(shí)，首先要發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)抓住機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略管理;其次是發(fā)揮優(yōu)勢(shì)避開威脅的戰(zhàn)略管理;在其次是克服弱點(diǎn)抓住機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略管理;最后是盡量克服弱點(diǎn)避開威脅的戰(zhàn)略管理。HttP://wwW.gWYOo.Com
(二)根據(jù)戰(zhàn)略管理的需要調(diào)整和完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
建立與組織發(fā)展戰(zhàn)略管理相適應(yīng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)本著“適才適用，精于高效，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)”。的原則，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)在分工和整合上能體現(xiàn)生機(jī)和活力，提高工作效率，發(fā)揮各方面的顯能和潛能，及時(shí)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)做出反應(yīng)，這就要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要。建立與戰(zhàn)略管理相適應(yīng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)還應(yīng)取決于企業(yè)采取什么樣的戰(zhàn)略管理，一般來說，如果企業(yè)面對(duì)的是狹小的市場(chǎng)和單一的產(chǎn)品，其戰(zhàn)略管理目標(biāo)是在足夠滿意的水平上繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定，其組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)該有足夠的剛性去實(shí)行集權(quán)式管理，即采取分工細(xì)致的職能結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)集中控制。反之，如果企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持創(chuàng)新者的地位，并通過產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)開發(fā)尋求增長(zhǎng)，則應(yīng)該建立相對(duì)靈活的組織結(jié)構(gòu)。只有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略管理達(dá)到最佳配合時(shí)，才能有效地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標(biāo)。
(三)建設(shè)與企業(yè)戰(zhàn)略管理相適應(yīng)的
加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，保證企業(yè)文化同企業(yè)宗旨、理念、戰(zhàn)略管理目標(biāo)的統(tǒng)一，是企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)施成功的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。通過企業(yè)文化的導(dǎo)向、激勵(lì)和凝聚作用把員工統(tǒng)一到戰(zhàn)略管理目標(biāo)中去是戰(zhàn)略管理實(shí)施的保證。所以，企業(yè)文化應(yīng)適應(yīng)并服務(wù)于企業(yè)制定的戰(zhàn)略管理。在制定新戰(zhàn)略管理時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該重視和保存現(xiàn)有企業(yè)文化中那些支持新戰(zhàn)略管理的方面，當(dāng)然企業(yè)現(xiàn)有文化中與新戰(zhàn)略管理相矛盾的方面也應(yīng)該得以確認(rèn)和改變。事實(shí)上，改變企業(yè)的文化使其適應(yīng)新的戰(zhàn)略管理，通常要比改變經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理使其適應(yīng)現(xiàn)有文化要更為有效.改變企業(yè)文化的方法有很多，包括招聘新雇員、員工培訓(xùn)、調(diào)動(dòng)和提升、榜樣示范以及正面加強(qiáng)等。只有企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略管理相匹配相適應(yīng)時(shí)，企業(yè)文化才能有效地推動(dòng)戰(zhàn)略管理實(shí)施，否則，它將對(duì)戰(zhàn)略管理的實(shí)施起到一定的阻力作用。
(四)按照企業(yè)戰(zhàn)略管理配置
企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要各種資源的合理配置，其中尤以的配置最為重要。如果沒有做到將企業(yè)的員工的個(gè)人能力與戰(zhàn)略管理實(shí)施的任務(wù)相匹配，設(shè)計(jì)得再好的戰(zhàn)略管理都無法順利實(shí)施，甚至?xí)允〗Y(jié)束。企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略管理以前，應(yīng)該客觀正確地評(píng)價(jià)企業(yè)員工的個(gè)人能力，避免在戰(zhàn)略管理實(shí)施中才發(fā)現(xiàn)本企業(yè)員工的能力并不滿足新戰(zhàn)略管理的要求，出現(xiàn)一些所謂“趕鴨子上架”的現(xiàn)象。事實(shí)上，采用新戰(zhàn)略管理或調(diào)整現(xiàn)行戰(zhàn)略管理的企業(yè)正好擁有所需要的恰當(dāng)?shù)募寄芎腿藛T是極其少見的。所以企業(yè)可以通過員工的調(diào)動(dòng)與培訓(xùn)，擴(kuò)大工作范圍及招聘新的合適的員工來彌補(bǔ)這個(gè)不足，以杜絕高才低就和低能高就等現(xiàn)象的發(fā)生。
(五)建立科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略管理評(píng)價(jià)機(jī)制
企業(yè)需要時(shí)刻監(jiān)測(cè)環(huán)境，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理進(jìn)行持續(xù)評(píng)價(jià)，企業(yè)戰(zhàn)略管理一經(jīng)確定并付諸實(shí)施，可能會(huì)遇到既定戰(zhàn)略管理和變化的環(huán)境不一致，這種不一致會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略管理實(shí)施的過程和結(jié)果偏離原來的目標(biāo)。戰(zhàn)略管理評(píng)價(jià)就是分析在戰(zhàn)略管理實(shí)施中出現(xiàn)的問題或潛在問題，及時(shí)采取措施以糾正偏差。企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略管理危機(jī)不是一朝一夕的事，它往往有一個(gè)潛伏期，如果在這個(gè)時(shí)候沒有能引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的注意，沒有對(duì)其做出評(píng)價(jià)，當(dāng)企業(yè)在外部或內(nèi)部出現(xiàn)某種誘因時(shí)，戰(zhàn)略管理危機(jī)就會(huì)爆發(fā)，令人措手不及。這就要求企業(yè)應(yīng)該建立持續(xù)的戰(zhàn)略管理評(píng)價(jià)的機(jī)制。同樣，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略管理評(píng)價(jià)時(shí)，決不能只做定性分析，應(yīng)利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行綜合的、統(tǒng)一的分析和經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略管理評(píng)價(jià)活動(dòng)。利用計(jì)算機(jī)能為不同層次、不同類型的管理者制定各種形式的戰(zhàn)略管理報(bào)告。企業(yè)資源計(jì)劃、信息管理系統(tǒng)以及大量企業(yè)管理軟件的應(yīng)用可與定性分析結(jié)合起來，將大大提高管理評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確度。
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