沖突是客觀存在的，并且具有一定的危害。下面是小編精心推薦的管理溝通沖突管理論文，希望你能有所感觸!

　　管理溝通沖突管理論文篇一

　　沖突與沖突管理策略

　　摘要：在管理活動中，管理者經(jīng)常遇到各種各樣的沖突，沖突在組織中發(fā)生的程度，管理者對于沖突處理的成功與否，直接關(guān)系組織的管理績效。本文從沖突的類型、沖突發(fā)生的原因、沖突處理的策略等方面對沖突與沖突管理做了分析與闡述。

　　關(guān)鍵詞：沖突 管理 策略

　　一、正確認(rèn)識沖突

　　沖突是指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作、生活方式、利益、性格、文化背景、價值取向等方面的不一致所導(dǎo)致的彼此抵觸、爭執(zhí)、甚至于相互攻擊等行為。

　　組織沖突的動因與危害，不同的管理學(xué)家有不同的觀點和看法。一是傳統(tǒng)的沖突危害論。這種觀點認(rèn)為組織出現(xiàn)沖突，本身就意味著組織內(nèi)部的機能失調(diào)。由于組織機能失調(diào)、非理性、暴力、進(jìn)而產(chǎn)生更多的破壞性的沖突，同時沖突又給組織帶來消極因素與影響，從而影響組織的健康發(fā)展，因此組織要盡可能避免沖突。另一種是沖突的人際關(guān)系觀點。持這種觀點的管理學(xué)家認(rèn)為，沖突是任何組織都不可避免的產(chǎn)物，沖突不可能消除，有時沖突甚至還會給組織帶來好處，因此應(yīng)該坦然接納沖突。這一觀點承認(rèn)沖突在組織中存在的必然性和合理性。第三種觀點，就是我們所說的沖突矛盾論觀點，即相互作用觀點。與人際關(guān)系觀點相比不是被動接納沖突，而是強調(diào)管理者要鼓勵有益的沖突。

　　二、沖突與管理績效的關(guān)系

　　沖突與組織管理績效之間存在十分重要的關(guān)系。管理者掌握和盡可能地控制組織中的沖突水平，對于組織管理績效的提高有著十分重要的作用。如下圖中沖突程度處于A點時。如果一個組織中沖突的水平從少有上升到相當(dāng)?shù)暮线m程度時，則說明管理者可能比較開放，在想方設(shè)法努力改進(jìn)組織的管理功能與效果，鼓勵爭論和爭議得以獲得有效決策，證明組織的管理績效在通過對沖突的處理中不斷地得以提升;如沖突程度處于B點時。但當(dāng)組織中的沖突多到無法控制的程度，則組織內(nèi)部肯定是烏煙瘴氣、勾心斗角，組織的管理績效也就無法考量了，這種過度的沖突導(dǎo)致組織管理功能失效和組織管理混亂。如沖突程度處于C地啊時。績效與沖突頻率程度如下圖所示：

　　對于組織和組織的管理者來說，沖突需要適當(dāng)?shù)目刂婆c利用。管理者不可能避免所有的沖突，也不可能解決所有沖突，但應(yīng)當(dāng)努力將沖突保持在一個適當(dāng)?shù)目煽刂频乃?，以促進(jìn)組織的變革并且使得組織受益，通過沖突的處理提高組織的管理績效。這就要求管理者充分認(rèn)識沖突的性質(zhì)。對于建設(shè)性的沖突而言，它可以使組織中存在的不良功能和問題充分顯露出來，通過處理沖突防止事態(tài)進(jìn)一步發(fā)展和演化;同時可以促進(jìn)不同意見的交流和對組織自身弱點的檢討，使組織的管理水平更上一個臺階;也更有利于促進(jìn)和鼓勵組織內(nèi)部的良性競爭。但對于因認(rèn)識等方面的不一致、組織資源和利益分配等方面的矛盾而引發(fā)的員工、管理者發(fā)生相互抵觸、爭執(zhí)甚至相互攻擊等破壞性沖突，則會對組織造成組織資源的極大浪費和破壞。破壞性沖突是組織內(nèi)部極其嚴(yán)重的內(nèi)耗，這種內(nèi)耗對組織的管理績效帶來的傷害也是嚴(yán)重的。所以管理者一方面要善于利用沖突，一方面還要防止和控制出現(xiàn)后果嚴(yán)重的沖突。

　　三、沖突的類型

　　(一)角色沖突

　　由于正式組織與非正式組織之間成員是交叉混合的，就必然出現(xiàn)非正式組織對正式組織的活動產(chǎn)生影響的角色沖突。出現(xiàn)角色沖突的正面影響可以滿足員工在友誼、興趣、歸屬、自我表現(xiàn)等方面心理上的需要，使得組織內(nèi)員工之間的關(guān)系更加的和諧與融洽，從而增進(jìn)組織成員之間的合作意識與合作精神，自覺維護(hù)組織正常的工作和生活秩序。但一旦出現(xiàn)非正式組織與正式組織的目標(biāo)沖突，則會對正式組織的工作產(chǎn)生極其嚴(yán)重的負(fù)面影響，特別是在強調(diào)競爭的情況下，非正式組織可能會認(rèn)為這種競爭會導(dǎo)致成員間的不合，從而抵制競爭。正式組織往往會要求成員行動保持一致，這很有可能壓抑個人才智，束縛成員的個人發(fā)展，最終影響組織的工作績效。

　　(二)權(quán)力沖突

　　組織中的管理人員一般以直線主管或者智囊參謀兩種不同身份出現(xiàn)。管理實踐中這兩類人員之間的矛盾沖突往往是組織缺乏效率的重要原因。直線關(guān)系是簡單的指揮與命令關(guān)系，具有決策和行動的權(quán)力;而智囊參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)調(diào)的關(guān)系，具有思考、籌劃和建議的權(quán)力。在管理活動中保證命令的統(tǒng)一往往會忽視智囊參謀作用的發(fā)揮，這種智囊參謀作用的失當(dāng)，又會破壞統(tǒng)一指揮原則。權(quán)利沖突容易導(dǎo)致出現(xiàn)直線人員和參謀人員互相指責(zé)，相互推諉責(zé)任。

　　(三)目標(biāo)沖突

　　組織活動和工作的基本形式是團(tuán)隊，因此團(tuán)隊起匯聚各種信息、加強人員交流、協(xié)調(diào)部門關(guān)系等方面的重要作用。在一個團(tuán)隊中每個成員都有發(fā)言權(quán)，而這些成員既有個人的行為目標(biāo)，也會代表不同集團(tuán)或者部門的利益。在一個資源相對有限的組織中，利益目標(biāo)又很難取得一致的情況下，團(tuán)隊成員之間就很容易產(chǎn)生矛盾和沖突。這種沖突會直接導(dǎo)致和影響團(tuán)隊的統(tǒng)一行動，致使組織的管理效率嚴(yán)重下降。

　　四、沖突的原因分析

　　分析組織沖突出現(xiàn)和發(fā)生的原因，就是分析和認(rèn)識組織中沖突產(chǎn)生要素之間的差異。只有明白了沖突發(fā)生的原因，才能更好地處理和解決沖突。管理實踐中最容易出現(xiàn)的沖突是目標(biāo)差異、權(quán)力爭奪、相互牽制和資源稀缺。

　　(一)目標(biāo)差異

　　在組織活動特別是在企業(yè)管理活動中，不同部門、不同人員由于利益基準(zhǔn)取向方面的差異、相同部門的人員由于價值標(biāo)準(zhǔn)的差異，都可能對組織目標(biāo)產(chǎn)生不同的理解，形成不同的觀念并且由此產(chǎn)生沖突。產(chǎn)生部門會因為關(guān)注生產(chǎn)效率和降低成本，市場部門則可能關(guān)注的是銷售與對客戶的響應(yīng)。這些目標(biāo)差異是導(dǎo)致市場部門和生產(chǎn)部門經(jīng)常性產(chǎn)生沖突的根源。

　　(二)權(quán)力沖突

　　權(quán)力沖突一般容易在組織中的多個部門與個人之間形成。在管理實踐中，組織中往往會出現(xiàn)多個管理者和部門為了強調(diào)對某項活動或任務(wù)的影響力而發(fā)生沖突。在組織中很多情況下權(quán)利就意味著擁有更多的信息、掌握更多的資源以及在決策過程中起到更重要的作用，獲得更多的權(quán)力就同時會獲得更多的利益。這種為利益為目的最終獲得更大權(quán)力而產(chǎn)生的沖突在現(xiàn)實的管理活動中是非常正常的現(xiàn)象。 　　(三)相互制約與牽制

　　在一個組織中任何個人與部門都不是獨立的，總是有千絲萬縷的聯(lián)系，只要個人、群體、團(tuán)隊、部門之間相互關(guān)聯(lián)，潛在的沖突就必然存在。在一個團(tuán)隊，只有所以成員的任務(wù)完成才表明團(tuán)隊的項目完成，如果個別成員出現(xiàn)不能完成自己的任務(wù)的情況，那么其他成員的工作任務(wù)就會受制于最慢的個別成員，就會在團(tuán)隊內(nèi)產(chǎn)生沖突。

　　(四)資源短缺

　　管理活動是一個充分利用資源(人、財、物、時間、空間、信息等)使得組織活動有序運行的過程。當(dāng)組織內(nèi)、外部資源越來越少的時候，問題也將會越來越復(fù)雜、矛盾也會越來越集中，管理難度相對增大，沖突必然越來越多。

　　五、沖突的管理策略

　　充分認(rèn)識沖突類型和分析沖突產(chǎn)生原因的目的，是做好沖突的管理和控制。從沖突發(fā)生的原因與管理績效之間的關(guān)系來看，沖突控制管理主要是兩個方面，一個方面是個人沖突的控制策略與組織沖突的控制策略。

　　(一)個人沖突控制策略，

　　1.分析沖突原因

　　在管理實踐中大部分的沖突是因為缺少有效的溝通或者相互誤解而引起。如一個班級中農(nóng)村同學(xué)與城市同學(xué)之間、男女同學(xué)之間、性格內(nèi)向與性格外向同學(xué)之間多少都存在差異，交流不當(dāng)就會發(fā)生沖突。管理者可以通過增加人們對沖突原因的認(rèn)識而有效化解沖突。一旦沖突雙方認(rèn)識到他們沖突的原因只是因為不同的表達(dá)習(xí)慣，他們可以想辦法使交流更加有效。組織中也會存在個性差異的沖突。如風(fēng)險厭惡型的員工可能會對那些風(fēng)險偏好型者的行為不可理喻，而喜歡冒險的員工則抱怨對方古板不思進(jìn)取。

　　2.充分了解沖突當(dāng)事人

　　管理者處理沖突問題時認(rèn)真調(diào)查沖突當(dāng)事人非常重要。卷入沖突的都是什么人?沖突的興趣和利益是什么?雙方價值取向、人格特點怎么樣?資源因素如何?管理者如果能夠花費一定的功夫看清楚這類問題，并且站在雙方的立場上秉公處理，則成功化解沖突的可能性會大大提高。

　　3.選擇自己的立場

　　根據(jù)沖突的不同情況管理者要妥當(dāng)選擇自己處理沖突的立場，同時還要正確選擇有效的方式、方法來處理沖突。當(dāng)沖突不可避免時，管理者可以采取回避的方式，以漠視或者無視沖突的態(tài)度，暫時從沖突中抽身、或者置身事外，等沖突雙方冷靜下來后或者當(dāng)時機成熟時再處理。當(dāng)沖突雙方情緒激動需要時間恢復(fù)平靜或者處理沖突帶來的潛在危害超過沖突解決后獲得的利益時，采用這一策略非常有效。

　　當(dāng)沖突的核心問題不是太重要，或者需要為以后的工作樹立信譽時，可以采取遷就的策略來處理沖突。即放棄沖突一方利益滿足另一方的需要來維持雙方的關(guān)系，使沖突得以化解。有的沖突發(fā)生時在處理和化解時，管理者要善于利用行政、權(quán)力等強制手段，迫使一方或者雙方讓步，以滿足組織需要。也就是說管理者要善于利用職權(quán)，當(dāng)需要對重大事件迅速做出決策、決斷，或者處理沖突的方法別人贊同與否并不重要時，這種強制的方式往往會取得滿意的處理效果。

　　個人之間的沖突一般都是在雙方充分認(rèn)識的基礎(chǔ)上得以解決。所以處理沖突問題時要目的性明確，通過處理沖突最后達(dá)成一致，妥協(xié)和合作的方式也是在處理沖突時常用的策略。妥協(xié)是要雙方都做出讓步的一種權(quán)宜之計;合作則是通過雙方認(rèn)真分析，深入溝通，最后重新選擇雙方都可以接受的、雙方都滿意的方案，這是一種最好的沖突處理方法，即雙贏。這種策略就要沖突雙方理智的對待沖突。

　　(二)組織沖突的管理策略

　　沖突能反映組織的結(jié)構(gòu)或者組織文化中存在的問題。管理者可以通過變革的方法來有效地解決和化解沖突。

　　1.改變組織結(jié)構(gòu)

　　不合理的組織結(jié)構(gòu)是引起沖突的重要因素。管理者可以通過組織變革來打破原有的權(quán)力結(jié)構(gòu)體系，重新組合工作團(tuán)隊，以提高工作流程的規(guī)范化程度，保證組織內(nèi)部順暢的溝通，增強內(nèi)部各部門間的相互依賴。如當(dāng)原來的直線職能制組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)現(xiàn)代管理的要求時，也可以采用項目小組等形式來進(jìn)一步縮小組織規(guī)模，提高管理的針對性和靈活性，以減少組織的內(nèi)部沖突。

　　2.重塑組織(企業(yè))文化

　　組織文化很多情況下是導(dǎo)致嚴(yán)重沖突的根源，管理者也可以通過改變組織文化來解決沖突。如要創(chuàng)建一個自我管理的團(tuán)隊，就需要相對的淡化管理者的角色意識和權(quán)力意識，如果還要繼續(xù)強調(diào)下級服從上級的規(guī)范，則必然引起沖突。在解決沖突過程中，需要個人尊重他人的利益。這時逐步改進(jìn)組織規(guī)范和價值觀是有效的沖突管理策略。

　　我們認(rèn)識與處理沖突的最終目的是提高組織的管理績效。因此對于沖突的解決、處理，一定要從組織的全局共同利益出發(fā)，從有利于改善組織成員之間的關(guān)系出發(fā)，從公正、公平的心態(tài)出發(fā)，理性地去解決沖突。管理者一定要通過對沖突的處理，全面提升組織群體的凝聚力和戰(zhàn)斗力，通過對沖突的解決真正達(dá)到管理績效上水平、上臺階的目的，使組織永遠(yuǎn)保持旺盛的活力。

　　參考文獻(xiàn)：

　　[1]芮明杰.　《管理學(xué)——現(xiàn)代的觀點》.上海人民出版社

　　[2]李旭升.《沖突管理》.北京大學(xué)音像出版社

　　作者簡歷：

　　趙銀(1960- )，男，甘肅敦煌人，大學(xué)本科，長期從事企業(yè)管理教學(xué)?，F(xiàn)就職于甘肅酒泉職業(yè)技術(shù)學(xué)院。

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