國(guó)際工程項(xiàng)目管理論文范文

　　國(guó)際工程項(xiàng)目管理模式，即在國(guó)際上從事工程建設(shè)的大型工程公司或管理公司對(duì)項(xiàng)目管理運(yùn)作模式。小編整理了國(guó)際工程項(xiàng)目管理論文范文，歡迎閱讀!

　　國(guó)際工程項(xiàng)目管理論文范文篇一

　　淺談國(guó)際工程項(xiàng)目管理模式

　　摘要：近幾年來(lái)隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程不斷加快，傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理模式已無(wú)法適應(yīng)國(guó)際化市場(chǎng)的發(fā)展，這就需要對(duì)工程項(xiàng)目管理模式進(jìn)行創(chuàng)新。本文介紹國(guó)際上幾種較為常用的工程項(xiàng)目管理模式，分析這些管理模式的發(fā)展現(xiàn)狀與優(yōu)劣勢(shì)并給出對(duì)策。

　　關(guān)鍵詞：國(guó)際工程;項(xiàng)目管理模式;現(xiàn)狀與對(duì)策

　　一、引言

　　通常所說(shuō)的國(guó)際工程項(xiàng)目管理模式，即在國(guó)際上從事工程建設(shè)的大型工程公司或管理公司對(duì)項(xiàng)目管理運(yùn)作模式。近年來(lái)，國(guó)際上一些比較先進(jìn)的工程公司如BECHTEL，F(xiàn)OSTER WHEELER，KBR，F(xiàn)LOUR，AMEC，JGC，LUMMUS等為適應(yīng)項(xiàng)目建設(shè)大型化、一體化及大規(guī)模融資與分散項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)需要而推出了一系列較為成熟的項(xiàng)目管理模式，研究分析這些項(xiàng)目管理模式的現(xiàn)狀與優(yōu)劣勢(shì)，對(duì)在國(guó)際工程市場(chǎng)中獲得最佳投資效益具有一定現(xiàn)實(shí)意義。

　　二、國(guó)際工程項(xiàng)目管理主要模式介紹

　　以下是當(dāng)前國(guó)際上工程項(xiàng)目管理主要的項(xiàng)目管理模式：

　　(一)設(shè)計(jì)―招標(biāo)―建造模式

　　設(shè)計(jì)―招標(biāo)―建造 (Design―Bid―Building，DBB) 模式，其運(yùn)作流程：首先業(yè)主通過(guò)組織安排專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行前期可研項(xiàng)目評(píng)估工作，然后組織施工招標(biāo)選擇承包商。由于該模式具有較成熟管理方法、在項(xiàng)目開(kāi)展各階段互相監(jiān)督更有利于工程項(xiàng)目施工在成本、進(jìn)度與質(zhì)量控制方面能得到較大保障;同時(shí)在選擇專業(yè)技術(shù)人員方面也比較自由，從而有利于對(duì)成本進(jìn)行控制。但該模式中項(xiàng)目的建設(shè)周期比較長(zhǎng)且管理所發(fā)生的成本也較高，同時(shí)在項(xiàng)目前期工作中投入也較大;另一方面，由于設(shè)計(jì)單位與承包商的施工工藝、施工經(jīng)驗(yàn)以及先進(jìn)的施工技術(shù)不能較好地結(jié)合，工程設(shè)計(jì)階段的相對(duì)獨(dú)立性局面造成承包商在施工階段較多困難。

　　(二)設(shè)計(jì)―建造模式

　　設(shè)計(jì)―建造 (Design―Building，DB) 模式，其運(yùn)作流程：在業(yè)主確定的工程項(xiàng)目原則下，由一個(gè)總承包商來(lái)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工。該模式的最大優(yōu)勢(shì)在于其可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)大部分由總承包商來(lái)承擔(dān)，從而使得業(yè)主在投資固定的前提下所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較小，業(yè)主在工程項(xiàng)目建成后對(duì)其進(jìn)行驗(yàn)收、投產(chǎn)及運(yùn)行維護(hù)使得較大程度上節(jié)省時(shí)間與精力。但是該模式的劣勢(shì)也是顯而易見(jiàn)的，業(yè)主投資成本將會(huì)比傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式要高出很多，同時(shí)總承包商的施工技術(shù)水平差距使得工程項(xiàng)目質(zhì)量得不到保證。

　　(三)建筑工程管理模式

　　建筑工程管理(Construction―Management，CM)模式，這種模式的優(yōu)勢(shì)在于其設(shè)計(jì)符合工程實(shí)際而使得施工效率提高、節(jié)省時(shí)間從而縮短項(xiàng)目工期，業(yè)主能較快實(shí)施營(yíng)運(yùn)并收回投資，另一方面業(yè)主能對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行直接管控。但工程項(xiàng)目成本的不確定性、因項(xiàng)目索賠與設(shè)計(jì)變更發(fā)生的費(fèi)用無(wú)法較準(zhǔn)確評(píng)估，使得業(yè)主無(wú)法有效地對(duì)成本進(jìn)行控制而承擔(dān)較大風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)工程設(shè)計(jì)質(zhì)量會(huì)因投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)因素以及來(lái)自業(yè)主與承包商的壓力而受到影響。

　　(四)項(xiàng)目管理承包模式

　　項(xiàng)目管理承包 (Project―Management―Contractor，PMC)模式，這種模式是業(yè)主通過(guò)項(xiàng)目管理承包商開(kāi)展項(xiàng)目前期工作，項(xiàng)目管理承包商制定工程項(xiàng)目具體實(shí)施細(xì)則以對(duì)管理控制項(xiàng)目實(shí)施的整個(gè)過(guò)程。由于項(xiàng)目雙方共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與分享利益，從而較大程度上精簡(jiǎn)建設(shè)管理機(jī)構(gòu)并節(jié)省投資。但該模式實(shí)施不具備普遍性，僅適用于一些大型的項(xiàng)目，同時(shí)項(xiàng)目需具有國(guó)際融資能力，而往往這些工程項(xiàng)目實(shí)施難度較大。

　　(五)建造―運(yùn)營(yíng)―移交模式

　　建造―運(yùn)營(yíng)―移交(Building―Operating―Transferring，BOT)模式，其運(yùn)作流程：政府將基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目轉(zhuǎn)給民營(yíng)企業(yè)開(kāi)展實(shí)施。這種模式能減輕政府財(cái)政負(fù)擔(dān)而降低項(xiàng)目成本、提高項(xiàng)目建設(shè)效率，同時(shí)政府因?qū)⒋蟛糠诛L(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給了承包商而承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)較小。但政府需要在尋找項(xiàng)目資金渠道方面花費(fèi)較多精力。

　　三、我國(guó)國(guó)際工程管理現(xiàn)狀分析和對(duì)策

　　當(dāng)前我國(guó)建設(shè)工程市場(chǎng)不論是在工程管理制度、工程監(jiān)理體系等各方面與國(guó)際慣例都存在較大差距。著力改革當(dāng)前我國(guó)工程管理各項(xiàng)管理體制體系、不斷加快與國(guó)際慣例接軌步伐、抓緊構(gòu)建具有適應(yīng)國(guó)際工程市場(chǎng)發(fā)展需求的管理體制體系勢(shì)在必行。通過(guò)針對(duì)性借鑒國(guó)際先進(jìn)的工程項(xiàng)目管理模式，提出以下幾點(diǎn)建議：

　　(一)大力推行工程保險(xiǎn)制度，建立風(fēng)險(xiǎn)管理約束機(jī)制

　　國(guó)際工程市場(chǎng)避免信用風(fēng)險(xiǎn)的金融工具――工程保證擔(dān)保與工程保險(xiǎn)，這兩種方式是比較常用的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)工具。而當(dāng)前我國(guó)的工程保證擔(dān)保與工程保險(xiǎn)業(yè)管理制度與體系還不夠完善，著力改革并建立工程擔(dān)保與保險(xiǎn)制度是我國(guó)建設(shè)與國(guó)際接軌的當(dāng)務(wù)之急。

　　(二)不斷完善監(jiān)理行業(yè)體系，確保監(jiān)理“秉公執(zhí)法”

　　當(dāng)前我國(guó)工程監(jiān)理行業(yè)管理體系與制度尚未完善，與國(guó)際監(jiān)理行業(yè)相比存在較大差距。我國(guó)工程監(jiān)理市場(chǎng)缺乏公平、公正、公開(kāi)的健全競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，要適應(yīng)工程建設(shè)國(guó)際化需要，必須突破當(dāng)前以質(zhì)量控制為中心的低水平的現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理方式。

　　(三)著力精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，降低工程成本

　　工程項(xiàng)目成本、工期、質(zhì)量三大控制應(yīng)屬于監(jiān)理單位職責(zé)，但許多建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理越權(quán)參與管理阻礙項(xiàng)目有效實(shí)施的同時(shí)且使管理費(fèi)用提高。因此，應(yīng)撤除不必要管理機(jī)構(gòu)以減少管理成本。

　　四、結(jié)束語(yǔ)

　　綜上所述，隨著國(guó)際工程項(xiàng)目管理技術(shù)不斷發(fā)展以及國(guó)際工程大型化、復(fù)雜化，工程項(xiàng)目管理亦更趨復(fù)雜化。項(xiàng)目管理全球化發(fā)展給我們創(chuàng)造了學(xué)習(xí)機(jī)遇的同時(shí)也提出了更高水平國(guó)際化發(fā)展要求，這就要求我們需進(jìn)一步系統(tǒng)學(xué)習(xí)并掌握國(guó)際先進(jìn)工程項(xiàng)目管理方法以適應(yīng)國(guó)際工程項(xiàng)目發(fā)展新形勢(shì)，從而積極參與到國(guó)際工程項(xiàng)目管理中。

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