建筑施工企業(yè)成本管理探討論文
建筑施工企業(yè)成本管理探討論文
隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和我國基建管理體制改革的不斷深化,我國建筑施工企業(yè)面臨的社會環(huán)境發(fā)生了巨大的變化,競爭愈加激烈。面對急劇變化的生存環(huán)境,企業(yè)如何在激烈的競爭中尋求成本優(yōu)勢,謀求發(fā)展,成為擺在建筑施工企業(yè)面前的亟待解決的問題。以下是學(xué)習(xí)啦小編今天為大家精心準(zhǔn)備的：建筑施工企業(yè)成本管理探討相關(guān)論文。內(nèi)容僅供參考，歡迎閱讀!
建筑施工企業(yè)成本管理探討全文如下：
摘要：成本管理是衡量建筑施工企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和企業(yè)管理實力的一項綜合指標(biāo)。在激烈的市場競爭條件下，為取得良好的經(jīng)濟(jì)效益，獲得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，建筑施工企業(yè)必須加強(qiáng)工程項目成本管理。本文歸納了目前建筑施工企業(yè)在工程項目成本管理中存在的問題，提出了加強(qiáng)成本管理能力的相關(guān)措施，并列舉工程實例進(jìn)行了分析驗證。結(jié)果表明，建筑施工企業(yè)通過建立成本管控體系，項目實施過程中開源節(jié)流，精打細(xì)算，可實現(xiàn)有效的成本管理。
0 引言
成本管理是衡量建筑施工企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和企業(yè)管理實力的一項綜合指標(biāo)。在當(dāng)今社會競爭日趨激烈的環(huán)境下，以往粗放式的管理模式，已經(jīng)暴露出相當(dāng)大的問題，施工企業(yè)要想獲得持久的生命力，必須摒棄粗放，走向精細(xì)。精細(xì)化管理包括精細(xì)化成本管理、充分優(yōu)化資源配置、有效挖掘企業(yè)潛力等內(nèi)容，尤其體現(xiàn)在項目成本管理方面，成本有效管控是建筑施工企業(yè)創(chuàng)造效益的基石。探討建筑施工企業(yè)成本管理，必須依托于各具體工程項目的成本管理，本文歸納了建筑企業(yè)成本管理中存在的問題，并研究提出了加強(qiáng)成本管理的相關(guān)舉措。
1 成本的概念
建筑施工企業(yè)為完成具體的施工項目所耗費(fèi)的所有成本即是工程項目成本，分為直接成本和間接成本兩類。直接成本是指為形成工程實體所耗費(fèi)的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)以及其他直接費(fèi);間接成本是指在施工過程中，不直接轉(zhuǎn)移到工程實體中，但確實是為了完成施工任務(wù)而耗費(fèi)的各項人力、物力費(fèi)用的綜合，包含有措施費(fèi)和管理費(fèi)等。
2 建筑施工企業(yè)成本管理中存在的問題
我國的建筑施工企業(yè)在工程項目成本管理中存在的問題，主要有以下幾個方面：
2.1 工程開工前無預(yù)算或者預(yù)算不準(zhǔn)確。項目預(yù)算是進(jìn)行項目成本管理的有效手段，是成本管理過程的第一步工作。但是，目前很多企業(yè)對于項目預(yù)算工作并不夠重視，混淆施工預(yù)算和施工圖預(yù)算的概念，直接以施工圖預(yù)算做為成本管理的依據(jù)，有的在工程呢個項目實施過程中邊預(yù)算邊施工或者施工結(jié)束了才開始預(yù)算工作。
2.2 各部門缺乏配合，實施過程管控不夠。盡管每個項目部都有專門人員來進(jìn)行預(yù)結(jié)算工作，但是商務(wù)、物資、資料、技術(shù)等各部門工作沒有有效配合，未形成堅實的一體化管理模式。項目核算不準(zhǔn)確、不及時，沒有按照具體施工進(jìn)度劃分;技術(shù)方案編制時沒有充分考慮成本;材料采購、保管、領(lǐng)用局面混亂;項目實施過程中，成本核算不及時，沒有得到實時跟蹤和及時反饋糾偏，很多項目直到結(jié)算時才發(fā)現(xiàn)項目虧損。
2.3 考核機(jī)制不完善，管理人員主觀能動性缺乏，責(zé)任心不強(qiáng)，成本意識薄弱。項目考核機(jī)制不完善，很多項目雖然制定了考核機(jī)制但往往流于紙面，無法落實到位;或者有些項目沒有建立相應(yīng)的考核機(jī)制。成本節(jié)約與超支與管理人員的收入不直接掛鉤，導(dǎo)致項目管理人員對成本管理漠不關(guān)心。管理人員責(zé)任心不強(qiáng)，實際施工過程中，注意力集中在關(guān)心項目進(jìn)度，卻忽視了實際成本與預(yù)算成本的對比情況。
2.4 材料管理領(lǐng)用不精細(xì)。材料費(fèi)占整個工程造價的比例非常大，材料的管理與領(lǐng)用直接影響到工程項目成本。很多項目部沒有執(zhí)行嚴(yán)格的領(lǐng)料制度和管理制度，浪費(fèi)嚴(yán)重;采購與保管流程不完善，材料型號與需求不符、供應(yīng)量與需求量不符，造成大量材料閑置、浪費(fèi)，同時增加了管理成本;材料管理不嚴(yán)格，偷盜、遺失等事件不斷。
2.5 沒有做好全過程成本管控。成本管控應(yīng)該貫穿于項目建設(shè)的全過程，保證整個實施過程中，成本一直處于可控的范圍內(nèi)，事前預(yù)測、事中控制并重。在工程項目實施周期內(nèi)，及時制定并不斷更新成本目標(biāo)，落實成本管理責(zé)任人，才能使成本控制處于主動控制狀態(tài)。
3 加強(qiáng)成本管理的措施
針對建筑施工企業(yè)成本管理中存在的問題，提出加強(qiáng)成本管理措施。
3.1 建立成本管控體系，落實成本管理權(quán)責(zé)關(guān)系。成本管理工作應(yīng)該貫穿于整個項目過程，從招投標(biāo)到項目施工再到項目竣工驗收。建設(shè)工程項目的成本管理，是建筑施工企業(yè)成本管理的源泉，是一個企業(yè)盈利的核心環(huán)節(jié)，建筑施工企業(yè)必須建立一套完整的成本控制體系，見圖1。 建立成本控制體系，落實成本權(quán)利權(quán)責(zé)關(guān)系，必須做好以下幾點(diǎn)工作：
①項目成本預(yù)算。在項目實施之前，依據(jù)企業(yè)定額，或者以往類似工程的經(jīng)驗和當(dāng)期的成本信息，結(jié)合項目自身的特點(diǎn)，核算項目的責(zé)任成本，與項目經(jīng)理簽訂責(zé)任狀，項目經(jīng)理部通過優(yōu)化方案，選擇成本低、收益高的最佳方案。
?、陧椖砍杀究刂?。在項目成本預(yù)算的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格執(zhí)行項目的成本預(yù)算，對于影響成本的因素加以管理，采取措施，使項目實際成本始終保持在預(yù)算成本范圍內(nèi)。當(dāng)出現(xiàn)偏差時，及時反饋，查找問題，對癥解決，消除造成損失的現(xiàn)象。項目成本控制，以項目經(jīng)理為核心，工程部、商務(wù)部、技術(shù)部、物資部等各部門，必須全力協(xié)作，高度負(fù)責(zé)。
?、垌椖砍杀痉治?。定期對項目進(jìn)行成本分析，通過三算對比、甚至四算對比，核算成本偏差，找出問題、解決問題，降低成本。
3.2 開源，面向業(yè)主方，積極拓寬項目收入，尋找多種增效手段。主要做好以下幾點(diǎn)工作：
?、俸侠砝贸邪贤械挠欣麠l款。我國工程項目的建設(shè)與分包普通采取招投標(biāo)的方式，多數(shù)項目以低價中標(biāo)原則，在這種情況下，建筑施工企業(yè)的利潤相對較小。因此，在項目實施過程中，必須在依據(jù)合同的原則之上，積極爭取有效的變更和索賠，為項目創(chuàng)造贏利點(diǎn)。
?、诤侠砝脙?yōu)勢單價，爭取較大的利潤空間。雖然在投標(biāo)中采用不平衡報價法，但是后期實際施工中工程量變更增加的項目，基本屬于非競爭性定價。在依據(jù)合同的原則之上，一般可以報出比較高的單價，增加利潤空間。此外，建筑施工企業(yè)可以統(tǒng)籌多個工程項目，集中進(jìn)行材料采購，通過與供應(yīng)商談判，以采購量贏得優(yōu)勢單價。
?、奂夹g(shù)與造價有效結(jié)合，技術(shù)先行。技術(shù)性與經(jīng)濟(jì)性分析應(yīng)體現(xiàn)在項目成本管控的各個階段，由于技術(shù)人員本身工作特點(diǎn)和工作要求的局限，其對成本方面的了解不夠，甚至成本意識淡薄。因此，想要有效的開源，技術(shù)與成本必須有效結(jié)合，優(yōu)選好的設(shè)計方案，為項目爭取最大的收入。
3.3 節(jié)流，管控工程項目重點(diǎn)費(fèi)用支出。項目成本主要把包含人、材、機(jī)以及分包費(fèi)用，節(jié)流就是要在這些重點(diǎn)費(fèi)用的管控上著手，降本增效，主要包括以下幾個方面：
?、偃斯べM(fèi)方面，合理組織流水施工，最大限度地保證人員工作的連續(xù)性，在保證施工用人需求的情況下，盡量減少窩工現(xiàn)象;根據(jù)進(jìn)度合理安排人員投入，結(jié)合定額，預(yù)先做好人員需求量計劃，施工員和預(yù)算員有效溝通，合理安排人員施工，并做好檢查;盡量減少雜工的使用，對于可以計量的工作，盡量從計日轉(zhuǎn)化為計量，對于可以分包的工作，可以采取直接核定工程量發(fā)包給出去。
?、诓牧腺M(fèi)方面，材料費(fèi)在工程成本中的占比較大，因此，材料費(fèi)的管控是工程成本管理的重中之重。一般情況下，材料費(fèi)的管控主要包含三個階段：采購―保管―領(lǐng)用。采購階段，充分了解周邊市場行情，在保質(zhì)保量的前提之下，貨比三家，優(yōu)選最合適的進(jìn)行購買;就近購買，采取經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方式，降低運(yùn)輸成本以降低總成本;依據(jù)進(jìn)度和定額，做好資源需求量計劃，在保證不影響進(jìn)度的情況下，盡量減少庫存，以此減少資金占用和保管費(fèi)用。保管階段，建立健全保管制度，提高安保質(zhì)量，合理建立倉儲，縮短材料至施工地點(diǎn)的距離，減少二次搬運(yùn)費(fèi)用;做好防雨防火防盜工作;做好盤點(diǎn)工作。領(lǐng)用階段，建立健全領(lǐng)料制度，對于每一項工作材料需求量、領(lǐng)用量、實際消耗量、領(lǐng)用人、領(lǐng)用時間等做好記錄，做好定額，減少材料浪費(fèi)及損失。
③機(jī)械費(fèi)方面，通過合理的施工組織設(shè)計，盡量減少施工所需要的機(jī)械臺班數(shù)量，提高機(jī)械的利用率;規(guī)范機(jī)械操作人員的工作方法，加強(qiáng)施工現(xiàn)場機(jī)械的維修和保養(yǎng)，避免因為不正當(dāng)使用造成機(jī)械故障或毀損，從而減少大修次數(shù)，降低費(fèi)用;合理選擇購置自有設(shè)備或租賃設(shè)備，多方案比選，選擇最經(jīng)濟(jì)可行的方案。
?、芊职M(fèi)用方面，在需要進(jìn)行分包時，要實行招投標(biāo)制度，在公平、公正、公開的原則之上，選擇實力強(qiáng)、信譽(yù)好、穩(wěn)定可靠、價格合理的分包隊伍，拒絕暗箱操作和吃拿卡要。同時，在實際施工過程中，加強(qiáng)對分包隊伍的合同管理工作，做好各項資料的記錄備案，配合分包做好變更簽證，結(jié)算時，要求分包提供完整的驗收報告等。
4 實例分析
4.1 人工成本管理實例 在以往的項目中，我們通過各類方式方法，有效的控制人工費(fèi)，保證項目成本的合理性。現(xiàn)通過結(jié)合某總承包工程中的成功經(jīng)驗，對計時工有效管理的幾個手段及成果進(jìn)行實例分析。在該項目中，計時工管理存在的問題及對策如下：①用工不提計劃;②可開量的工程量開成計時工;③用工工日與實際工作時間不符;④其他分包甩項由雜工完成;⑤派工單填寫不規(guī)范;⑥重復(fù)開工。
針對計時工管理中存在的問題，采取了相應(yīng)成本管理對策，主要是執(zhí)行“一事一人”方式，一項工作由一個開工責(zé)任人負(fù)責(zé)，開工責(zé)任人對開具的計時工單負(fù)直接責(zé)任，項目部對開工責(zé)任人用工情況進(jìn)行考核(此考核作為季度獎金考核一部分)，對多次出現(xiàn)重復(fù)開工的開工責(zé)任人進(jìn)行罰款并通報批評，同時對長期開工不規(guī)范的開工責(zé)任人進(jìn)行更換。采取上述措施后，計時工占人工費(fèi)比例大為下降，有效的控制了人工費(fèi)的開支。通過對2013年3個季度計時工成本統(tǒng)計，得出人工費(fèi)控制成效見圖2。
4.2 材料成本管理實例 混凝土的消耗量在工程項目中占有很大的比例，費(fèi)用額較大。因此，我們通過對某項目的混凝土管理方案和成果進(jìn)行實例分析，以充分認(rèn)識材料成本管理的重要性。
在某改擴(kuò)建項目中，我們對于混凝土管理的目標(biāo)是：質(zhì)量目標(biāo)優(yōu)良;滿足施工計劃節(jié)點(diǎn)工期要求;效益目標(biāo)節(jié)約率達(dá)到3%以上。管理的基本思路是：成立組織機(jī)構(gòu)、建立規(guī)章制度、過程管理、考核兌現(xiàn)。落實到具體的操作層面，分為澆筑前預(yù)控、澆筑過程中監(jiān)控、澆筑后分析三個管理過程。
澆筑前預(yù)控主要采取以下措施：①澆筑前制定有效的技術(shù)方案，對澆筑部位進(jìn)行合理的分區(qū)，明確澆筑順序，保證澆筑質(zhì)量和澆筑效率;同時編制安全有效的模板支撐體系及加固方案;②技術(shù)方案的交底多方參與，尤其對于現(xiàn)場施工班組及一線施工員要充分掌握施工圖紙和作業(yè)方案，杜絕質(zhì)量缺陷及爆模現(xiàn)象;③相關(guān)部門現(xiàn)場驗收：包括模板標(biāo)高尺寸、拼縫處、模板加固、架體搭設(shè)、材料清理等。保證結(jié)構(gòu)尺寸無偏差;④澆筑前一天明確軸線、砼標(biāo)號，工長計算工程量，商務(wù)核對后確定控制量，提交正式計劃單予物資部。
砼澆筑過程管理，這個過程分為數(shù)量和質(zhì)量兩個方面的控制。
數(shù)量方面：①驗收數(shù)量控制，主要包括跟蹤過磅、過磅量差進(jìn)行核對、結(jié)算扣減量差、發(fā)函予供應(yīng)商要求保證質(zhì)量，形成了抽磅工作的閉合管理。②嚴(yán)格按設(shè)計尺寸進(jìn)行控制，杜絕出現(xiàn)由于標(biāo)高控制不當(dāng)造成的砼浪費(fèi)。③確保澆筑部位的準(zhǔn)確性。④合理利用尾料。
質(zhì)量方面：①砼質(zhì)量的把關(guān)，材料人員及質(zhì)檢員會去商砼站攪拌樓控制室拍取實際配比數(shù)值與開盤鑒定的數(shù)據(jù)對比，以保證砼標(biāo)號強(qiáng)度。②現(xiàn)場澆筑質(zhì)量的控制，材料員攪拌站蹲點(diǎn)保證車輛進(jìn)場的連續(xù)，現(xiàn)場施工員旁站，以保證砼澆筑質(zhì)量。
混凝土澆筑后的管理工作，主要包括對比澆筑的數(shù)量、核實澆筑的質(zhì)量。
通過采取上述一系列有效的管理措施，混凝土的澆筑量得到了嚴(yán)格的控制，取得了較好的管理成效，混凝土消耗量節(jié)約3.87%，見圖3。
5 結(jié)論
隨著競爭的日益激烈，各施工企業(yè)都在積極主動地進(jìn)行成本管理，通過開源節(jié)流的辦法，降本增效，提高企業(yè)收益，以保持企業(yè)長久的生命力。在進(jìn)行成本管理的過程中，各企業(yè)必須建立完善的成本管理制度和獎懲制度，充分調(diào)動管理人員的主觀能動性，通過有效的成本管理制度，使企業(yè)具備高質(zhì)、低成本的核心競爭力，面對風(fēng)險、化解壓力，立于不敗之地。
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