人力資源管理的論文范文篇2

　　試談企業(yè)的人力資源績效評價作用發(fā)揮

　　企業(yè)激勵員工，提高創(chuàng)新意識，激發(fā)工作熱情的一項重要手段就是建立科學(xué)的績效考核評價。在市場經(jīng)濟的環(huán)境下，企業(yè)的內(nèi)部管理是企業(yè)在激烈的市場競爭中生存下來的一個重要環(huán)節(jié)，因此對于企業(yè)員工進行正確合理的績效評價是十分重要的。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的人力資源績效考評體系，對企業(yè)和員工在工作崗位職責(zé)的履行狀態(tài)進行全面系統(tǒng)的考察，系統(tǒng)評價員工的工作能力、工作狀態(tài)和工作業(yè)績，這也是激勵員工，激發(fā)員工工作熱情的一項重要的手段。

　　一、企業(yè)人力資源績效評價指標(biāo)體系的構(gòu)建

　　企業(yè)對于人力資源績效評價體系的構(gòu)建原則應(yīng)當(dāng)依據(jù)績效考核來確定，這是人力資源管理的核心職能之一?？冃Э己酥饕菫槿耸绿峁┛陀^的依據(jù)，實現(xiàn)員工的公平公正，公平地鑒定員工業(yè)績，公正地評價員工表現(xiàn)，對員工的業(yè)績貢獻有一個公正的鑒定。以此對員工做一個全方面的評估，發(fā)現(xiàn)員工的不足，改善員工的工作方法，激發(fā)員工的創(chuàng)新精神，開發(fā)員工潛在能力，幫助企業(yè)實現(xiàn)最終的整體目標(biāo)。績效考核體系是為了實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)而將考評主體，即考評對象、考評要素、考評標(biāo)準(zhǔn)、考評辦法、考評程序等組合整合在一起。因此在企業(yè)人力資源績效考評指標(biāo)體系的構(gòu)建時，要將公平與公正相結(jié)合，實現(xiàn)動態(tài)引導(dǎo)與靜態(tài)引導(dǎo)的針對性結(jié)合，定量與定性相結(jié)合，全面性和代表性相結(jié)合，不斷實現(xiàn)公司目標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定，促進企業(yè)又好又快發(fā)展。

　　二、企業(yè)人力資源績效評價存在的問題

　　(一)考核目標(biāo)過于簡單

　　企業(yè)人力資源績效考核從理論上說其目的應(yīng)該是多元化的，考核的結(jié)果不單單是涉及到薪酬獎金和作為職務(wù)晉升的主要依據(jù)，更多地應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)員工發(fā)展的指導(dǎo)標(biāo)桿。企業(yè)在對績效考核的實際應(yīng)用中，考核方式往往流于評定及判斷，最常出現(xiàn)的現(xiàn)象就是考核完了之后沒有進行改進，員工的工作還是和原先一樣，各吹各的調(diào)。一些企業(yè)把人力資源績效考核的目的和方式過于簡單化，認(rèn)為員工的考核就是“打分”、“扣分”、“發(fā)獎金”等，這種方式實際上是一種“秋后算賬”，容易產(chǎn)生績效考核目的錯位，而績效考核也就只是成為了一個企業(yè)的“期末考試”。

　　(二)考核指標(biāo)偏離

　　企業(yè)采用業(yè)績式的考核方式往往使得設(shè)置指標(biāo)偏離實際，相關(guān)的人力資源工作者不能很好地抓住重點，沒有提高工作效率。一些企業(yè)設(shè)置了條條框框的考核方式來對員工進行績效考核，思想上想要做到面面俱到，但是實際上卻偏離了工作重心，分散了員工的關(guān)注重點，并沒有提高工作績效。人力資源績效考核的管理需要付出成本，而關(guān)注太多條條框框的內(nèi)容只會讓成本加大，分散了員工和管理成員的注意力，而且也做不到衡量指標(biāo)的細(xì)枝末節(jié)，更加無法更好地識別個體和團隊的潛能，給團隊的工作無形中增加了壓力，而涉及到的方面也可能是組織加速發(fā)展的關(guān)鍵所在。

　　(三)考核方法使用錯誤

　　在我國企業(yè)的各個部門中，績效考核評價是自下而上展開的，是由單向評價到全方位評價的，這種方式在實行的過程中是一種很大的進步。但是在現(xiàn)實工作中，一些企業(yè)對這種方式存在理解錯誤的現(xiàn)象，一些企業(yè)認(rèn)為360°全方位評價不僅耗時較長，而且效率較低，一些員工對于多元化評價的主體及評價的結(jié)果產(chǎn)生了質(zhì)疑。另外一方面，考核主體的多元化可能會產(chǎn)生負(fù)面效果，進而導(dǎo)致組織內(nèi)部的人際關(guān)系較為緊張，組織需要有優(yōu)秀的文化進行牽引，否則從個人和部門角度和個人利益方面來考慮，可能會出現(xiàn)公報私仇，利用考核泄私憤的現(xiàn)象。360°考核方式是從國外引進的，對于我國的企業(yè)績效考核管理可能存在不適用的現(xiàn)象，這種考核方式是對員工績效評價之前的信息搜集過程，主要目的不是來評價員工業(yè)績，而是激勵員工，從員工角度出發(fā)，對員工的工作提出改進意見。

　　(四)難以保證公平性

　　企業(yè)人力資源績效考核是沒有唯一的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)的，因此評估人員的價值觀念就決定了考核評估的大多數(shù)內(nèi)容，對于考核標(biāo)準(zhǔn)，不同的考核者有著不同的標(biāo)準(zhǔn)，很難實現(xiàn)一個標(biāo)準(zhǔn)的尺度。考核者的個人意向?qū)τ诳己藴?zhǔn)確性有著很大的影響，如果考核者的能力有限，考核的結(jié)果往往會有所偏頗。對于員工個人而言，往往會出現(xiàn)高估自我投入而低估他人的現(xiàn)象，當(dāng)員工取得良好的業(yè)績時，更傾向于說是個人努力的結(jié)果，當(dāng)業(yè)績成果并不理想時，員工可能會找種種理由推脫責(zé)任，用外部因素來為自己解脫。

　　(五)考核的結(jié)果不盡如人意

　　企業(yè)人力資源績效考核從大概念上來說是對員工的各個方面進行綜合考核的有效方式，但是對于員工個人而言，是一件容易引起焦慮的事情。當(dāng)一個人知道要將自己的生活、工作、交往等多方面表現(xiàn)要交由其他人進行評價時，往往都有一些焦慮。績效考核就是一個評價與被評價的過程，所以員工在這個過程中產(chǎn)生的焦慮感是在所難免的，但是如果員工沒有正確處理這種焦慮，對考核有一種抵觸心理，甚至回避考核，就會影響工作業(yè)績，對于組織績效的關(guān)系評估不到位。在實際的考核中，也往往由于員工的抵觸心理，而使得考核的過程困難，考核的結(jié)果也出現(xiàn)偏差。

　　三、企業(yè)人力資源管理績效評價體系改進措施

　　對于企業(yè)人力資源管理績效評價體系中存在的共性問題，要明確對人力資源績效管理評價的認(rèn)識，不斷增強績效評價的對稱性與時效性，開發(fā)利用最先進的評價體系，對員工職業(yè)的關(guān)聯(lián)性等層面進行評價，促進我國企業(yè)人力資源績效管理評價系統(tǒng)的改進。

　　(一)明確績效評價的認(rèn)識

　　人力資源管理績效評價制度是一項較為復(fù)雜系統(tǒng)的工程，并不是一朝一夕就能全部完成的，績效管理涉及到的方面比較多，但是績效評價只是對員工的工作狀況進行一種評估，不能夠解決所有的問題?？冃Ч芾砗艽蟪潭壬弦婕暗狡髽I(yè)各個階層、各個職能模塊之間的協(xié)調(diào)關(guān)系，不能夠套用一種模式，要從實際角度出發(fā)，結(jié)合企業(yè)成長階段所需的各個發(fā)展要素，結(jié)合切合實際的企業(yè)成長內(nèi)外部所需發(fā)展要素，來認(rèn)真制定可行的人力資源績效管理評價方案，把各項工作真正落實到實處，實現(xiàn)各級層、各模塊之間的協(xié)調(diào)。

　　(二)增強對稱性與時效性

　　企業(yè)需要將評價制度所反饋的信息及時落到實處，充分發(fā)揮人力資源績效評價管理的導(dǎo)向性作用。在企業(yè)內(nèi)部，可以將績效管理制度與員工的工資制度相結(jié)合，做到分配平衡，改革分配制度，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬。企業(yè)可以在這種狀況下制定相應(yīng)的激勵機制，對員工的評優(yōu)、評先和晉升等方面做好員工傾斜工作，制定出與員工工作績效成正比的顯性指標(biāo)，讓員工能夠在各種評級中充分發(fā)揮自我，提高自身在企業(yè)的地位，最大限度地提高和調(diào)動員工的工作積極性。

　　(三)設(shè)置完善的評價指標(biāo)體系

　　績效評價，顧名思義，應(yīng)當(dāng)以實際的成效作為考核的重心，不要僅僅只看到最終的績效成果，還要重視員工的勞動過程，將德、勤、能、廉、績結(jié)合起來，將考核內(nèi)容作為一個又有所聯(lián)系又有所側(cè)重的有機整體。并且企業(yè)在實際的工作操作中，要依據(jù)員工的工作崗位進行具體分析，在工作分析的基礎(chǔ)上依據(jù)工作性質(zhì)和責(zé)任輕重加以分類，以此作為企業(yè)人力資源績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)人力資源需要設(shè)置考核的各項詳細(xì)指標(biāo)，并且對員工在考核的各項指標(biāo)進行具體打分，打分的標(biāo)準(zhǔn)需要進行合理的分配，以業(yè)績作為考核的中心。在企業(yè)的績效考核中，要采用客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，與工作緊密相連，明確考核標(biāo)準(zhǔn)，進行以實際觀察和測量的量化指標(biāo)為主，根據(jù)具體的工作崗位職責(zé)和目標(biāo)范疇制定出科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)體系，盡量保證考核過程以及考核結(jié)果的客觀公正。

　　(四)選擇合適的評價方式

　　在人力資源評價的實際工作中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)本企業(yè)的實際發(fā)展?fàn)顩r選擇合適的評價方法，而不是照搬其他公司的績效考核方式，依據(jù)考核對象和考核內(nèi)容的情況來選擇具體的考核方式，從多層次角度全方位進行考核，實現(xiàn)定性考核與定量考核的結(jié)合。在企業(yè)人力資源績效考核評價中，還要做好集中考核與分散考核的結(jié)合，以及上級考核和下級考核的結(jié)合，還要讓員工有自我評價，以及同級考核，幫助員工更好地認(rèn)識自我，意識到自己在工作中的不足。采用多種考核方式相結(jié)合的使用方式，可以提高考核結(jié)果的可行性和準(zhǔn)確性，做到考核的公平、公正和有效執(zhí)行。

　　四、結(jié)語

　　隨著人力資源的不斷發(fā)展，企業(yè)對人力資源的重視程度也在不斷地提高，其中績效管理也逐漸成為了人力資源幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在，我國的人力資源管理雖然已經(jīng)有了很大的進步，但是從總體上而言，還是處于傳統(tǒng)的人事管理的階段，在績效考核過程中也出現(xiàn)了一些問題。因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理制定人力資源管理政策，讓績效考核體系與企業(yè)利益和長期發(fā)展達到一種協(xié)調(diào)關(guān)系，幫助企業(yè)在社會上立足，并且能夠得到長足發(fā)展。