人力資源論文范文大全錦集
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基于員工所有權的人力資源管理系統(tǒng)
一、問題的提出
員工所有權(Employee Ownership)是指員工直接或間接擁有一定數(shù)量自己公司的股票，成 為公司所有者，分享公司剩余索取權的一種企業(yè)制度形式。在西方，員工所有權一般指建立 在廣泛基礎上的員工所有權，如員工持股計劃、員工購買股票計劃、大范圍員工股票期權計 劃等，不包括主要針對公司管理層的股票期權計劃和利潤分享(員工可獲得部分公司利潤， 但沒有所有權利益)兩種類型。員工所有權理論的一個基本觀點是，通過賦予員工所有權， 使員工真正成為公司的主人，提高員工積極性和勞動生產(chǎn)率，從而促進公司績效。但在員工 所有權與公司績效的實證研究中，所得的結論并不一致。Rosen等人認為，員工所有權與公 司績效之間是正相關關系[1]。而Brooks等學者的研究發(fā)現(xiàn)員工所有權與公司績效 之間負相關[2]。我國一些學者則發(fā)現(xiàn)，員工所有權與企業(yè)績效之間不相關[3 -4]。在對員工所有權沒能增加公司績效的原因分析中，一些學者將其原因主要歸結在外部因素上 ，如法律體系不健全、股票市場不成熟等，但這些因素不能解釋為什么有些企業(yè)實施員工所 有權提高了績效，而另一些企業(yè)則沒能提高績效。一些學者認為公司治理機構不完善、企業(yè) 行為短期化也是造成員工所有權公司績效不高的原因，本文認為這些因素也不是員工所有權 沒能提高企業(yè)績效的根本原因。
上述理論與實證分析都不免讓人對員工所有權與企業(yè)績效之間的關系感到困惑，需要有一種 新的理論來給予解釋。從前期相關研究文獻中可以發(fā)現(xiàn)，它們的主要缺陷是忽略了員工所有 權與人力資源管理系統(tǒng)中其它人力資源管理實踐匹配的研究。雖然員工所有權文獻注意到員 工所有權與其他人力資源管理實踐存在著內(nèi)在關聯(lián)性[5]，但并沒有深入考慮將員 工所有權嵌入到人力資源管理系統(tǒng)中。
基于此，本文嘗試從戰(zhàn)略人力資源管理的視角研究員工所有權，在員工所有權與戰(zhàn)略人力資 源管理之間搭建一座橋梁，探索性建構一種新的人力資源管理系統(tǒng)――“所有權-高績效工 作系統(tǒng)”。
二、戰(zhàn)略人力資源管理和高績效工作范式
(一)戰(zhàn)略人力資源管理理論的形態(tài)模式
在戰(zhàn)略人力資源管理研究中，存在著三種不同的“理論模式”：普遍模式(universalistic mode)、權變模式(the contingency mode)、形態(tài)模式(the configurational mode) [6]，這些模式從不同層面提煉，并相互影響。普遍模式，又稱為“最佳實踐模式 ”，普遍 模 式認為人力資源管理實踐中存在幾種最佳人力資源管理實踐，這些實踐具有普遍適應性，不 管組織條件或環(huán)境如何變化都可以提高企業(yè)績效。但是，在關于哪些人力資源管理實踐構成 最佳實踐的問題上，研究者并沒有形成一致的看法[7]。權變模式的基本觀點是： 人力資源 活動和企業(yè)績效的關系受到組織戰(zhàn)略等權變因素的影響，人力資源管理應當與組織需求一致 ，結合企業(yè)戰(zhàn)略、組織的發(fā)展階段等外部因素，才能有效達到組織目標。權變模式主張人力 資源管理系統(tǒng)必須保持足夠的彈性，以應對組織環(huán)境的不斷變化[8]。形態(tài)模式認 為，有效 的組織并不是要把每一件事都做好，而是集中于一個主題，并力求其它所有要素與之保持一 致，根據(jù)不同的主題，人力資源管理實踐活動及其他組織要素之間有多種可選擇的組合，各 種組合的結果是等效的，都可以帶來較高的組織績效，這種組合又被一些學者稱為人力資源 管理實踐的捆綁性特征[9]。形態(tài)模式是一種整體觀，強調(diào)人力資源管理系統(tǒng)的內(nèi) 外部匹配 性，首先強調(diào)通過人力資源管理活動之間的互補形成人力資源管理系統(tǒng)形態(tài)的最大內(nèi)部匹配 。然后，把這些人力資源管理系統(tǒng)和相應的戰(zhàn)略形態(tài)連接起來實現(xiàn)最大外部匹配，從而實現(xiàn) 了戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)外部匹配。顯然，與普遍模式和權變模式相比，形態(tài)模式更為復 雜和靈活。
根據(jù)研究目的，本文重點探討人力資源管理系統(tǒng)的內(nèi)在匹配性，暫不考慮人力資源管理系統(tǒng) 與組織戰(zhàn)略等因素的外在匹配，因此，我們假設人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略等權變因素是 一致的。
(二)高績效工作系統(tǒng)內(nèi)在匹配性
人力資源管理系統(tǒng)的內(nèi)在匹配是指系統(tǒng)內(nèi)部人力資源管理實踐的協(xié)同和互補。各自不同的 人力資源管理實踐必須是相互支持、相互合作、相互提高[10]。在戰(zhàn)略人力資源管 理文獻中，存在不同的人力資源管理系統(tǒng)，它由不同的人力資源管理實踐 組成，分別被賦予不同的標簽，一般有兩個或多個的系統(tǒng)出現(xiàn)在同一研究中，其中一個人力 資源系統(tǒng)形態(tài)被認為是接近理想的高績效工作系統(tǒng)，而另外的則是對立的，或介于兩者之間 的人力資源管理系統(tǒng)形態(tài)，理想的人力資源管理系統(tǒng)形態(tài)將具有高度的內(nèi)在匹配性。如“控 制型”對“承諾型”人力資源管理系統(tǒng)[11];“內(nèi)部型”對“市場型”人力資源管 理系統(tǒng)[12]。越來越多的研究表明，高績效工作系統(tǒng)對人力資源管理結果和公司績 效具有正面影 響[11-13]。
但是，進一步分析上述文獻發(fā)現(xiàn)關于人力資源管理系統(tǒng)的研究存在結構上的缺失。對某一人 力資源管理系統(tǒng)來講，人力資源管理實踐的選擇和內(nèi)在匹配存在一定問題，如何選擇同一人 力資源管理系統(tǒng)的不同人力資源管理實踐，它們之間的關系是什么?怎樣進行匹配等，都沒 有明確的規(guī)定。例如，在一些戰(zhàn)略人力資源管理文獻中，“激勵性薪酬”作為一種人力資源 管理實踐即出現(xiàn)在“控制型”人力資源管理系統(tǒng)中，又出現(xiàn)在“承諾型”人力資源管理系統(tǒng) 中。同理，“培訓”、“參與決策”也出現(xiàn)在不同的人力資源管理系統(tǒng)中。那么，這些人力 資源管理實踐在不同人力資源管理系統(tǒng)中的表現(xiàn)形式是否不同?它們在不同系統(tǒng)中與其它人 力資源管理實踐的關系又是什么?
(三)員工哲學決定人力資源管理系統(tǒng)的結構和內(nèi)在一致性
為什么某些特定的人力資源管理實踐能夠構成一致性的人力資源管理系統(tǒng)，在這方面還缺少 理論支撐。一些學者認為，一個人力資源管理系統(tǒng)包括員工哲學，人力資源管理方針，人力 資源管理政策和人力資源管理實踐。其中，員工哲學是指對工人的價值和角色的相關信念， 人力資源管理方針是對待和評價員工的指導方針，人力資源管理政策是為落實上述指導方針 制定的一些具體規(guī)則，人力資源管理實踐是指用于落實人力資源管理政策的專門工具[14]。一般來講，一個組織的人力資源管理實踐部分取決于它的人力資源管理政策，而人 力資源管 理政策部分取決于它的人力資源管理方針，而人力資源管理方針則部分取決于員工哲學，所 謂“部分”是因為存在一些權變因素，例如，組織戰(zhàn)略、企業(yè)人力資本現(xiàn)狀等，從根本上講 ，人力資源管理系統(tǒng)中的人力資源管理實踐最終取決于員工哲學，員工哲學構成了人力資源 管理實踐選擇和配置的相關設定、價值和信念。 McGregor的X理論和Y理論可以被看作員工哲學的一個例子。X理論對人性的假設是負面的： 員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會逃避工作。依據(jù)這種員工哲學所形成的人力資源 管理實踐必然是控制的，命令的，以懲罰為主的，基于低工資的，員工缺少影響力。顯然， 在X理論員工哲學指導下的人力資源管理系統(tǒng)中，象員工參與決策這種人力資源管理實踐與 其他人力資源管理實踐是不一致的。一旦X理論這種員工哲學在公司中占據(jù)主流，員工由于 缺少影響而變得失望和玩世不恭，員工的態(tài)度和行為將會產(chǎn)生負面的效果，在這種人力資源 管理系統(tǒng)中實施員工參與決策的人力資源管理實踐將是不協(xié)調(diào)的，因傳遞給員工不同的信號 而弱化整個人力資源管理系統(tǒng)的效果。
人力資源管理系統(tǒng)通過捆綁在一起的人力資源管理實踐向員工傳遞有關他們?nèi)绾伪辉u價的信 號，如果被捆綁在一起的一組人力資源管理實踐能夠追溯到一個單一的、簡潔的員工哲學， 將向員工傳遞一個清晰的、一致的信號和良好的心理契約，創(chuàng)造一致的員工知覺，增加員工 對管理層的信任。不一致的信號將導致弱的條件，一致的信號將導致強的條件。只有在一個 傳遞一致性信號的“強人力資源管理系統(tǒng)”中，才能形成共享的、一致的、強烈的組織氛圍 。
(四)高績效工作系統(tǒng)是一種彈性的人力資源管理系統(tǒng)
企業(yè)并不存在于真空中，而且，異質(zhì)的存在是維持競爭優(yōu)勢的來源。企業(yè)能夠也必須按照他 們的需要來選擇和設計人力資源管理實踐，考慮它們的環(huán)境、戰(zhàn)略和管理傳統(tǒng)，由于上述權 變因素的限制，員工哲學被看作是一種穩(wěn)定組織的“錨”。一種有效的人力資源管理系統(tǒng)由 一系列直接反映員工哲學的“核心人力資源管理實踐”組成，同時該系統(tǒng)留有足夠的彈性包 含其它的人力資源管理實踐，選擇一些“非核心人力資源管理實踐”作為人力資源 管理系統(tǒng)中的“異質(zhì)”部分，與企業(yè)的權變因素相適應，只要這些不違反流行的員工哲學。
三、戰(zhàn)略人力資源管理框架中的員工所有權
(一)當前員工所有權及其結果的相關研究
一些學者研究了心理所有權對企業(yè)績效的影響。如Pierce指出，客觀所有權并不直接對員工 或組織績效產(chǎn)生影響，而是間接地通過心理所有權起作用，即通過員工對所有權(收益權、 知情權、控制權)的心理體驗影響員工的態(tài)度和行為，進而影響組織的績效[15]。 Hambri ck & Mason認為，管理者對待員工所有權的態(tài)度對員工心理所有權有著重要影響，管理者是 否 把員工所有權看成管理哲學和人力資源戰(zhàn)略核心組成部分將影響所有權系統(tǒng)的最初設計和日 常的運行，影響到員工所有者所能夠共享的信息量以及財務分配額度，影響員工對所有權的 心理體驗[16]。Culpepper等學者研究了員工哲學對員工所有權的影響[17]。Freeman等人 討論了“參與決策”、“利潤共享”等人力資源管理實踐對員工所有權有影響[18]。但是 ，從整體上看，上述研究對“哪些人力資源管理實踐與員工所有權有著重要關系?”、“員 工所有權增加的價值是什么?”、“員工所有權與其他人力資源管理實踐結合又增加了什么 價值?”等仍然缺少理論解釋。
總之，上述對員工所有權效果的研究大都是零碎的、局部的，缺少系統(tǒng)性的理論研究， 正是這種員工所有權理論框架的缺失，尤其是員工所有權和人力資源管理系統(tǒng)配合模型相關 理論的缺失，造成對員工所有權效果的實證研究缺乏。因此，建構員工所有權和人力資源管 理系統(tǒng)配合模型的相關理論尤為必要。
(二)所有權-高績效工作系統(tǒng)
跟隨McGregor的X理論和Y理論，和Ouchi的Z理論，Young提出了O理論，即所有權理論[19]。 所有權理論認為，一個成功的員工所有權公司的首要特征就是公司高層對員工承諾的“共同 所有權(co-ownership)”，在成功的員工所有權公司中流行的員工哲學是“共同所有權” 下的員工的角色和價值――員工被嚴肅地、認真地作為所有者對待，員工的角色與價值應與 所有者身份相稱。這一員工哲學將體現(xiàn)在人力資源管理系統(tǒng)的其他核心人力資源管理實踐中 。公司所有者的權利包括：使用公司資產(chǎn)、分配公司利潤、出售公司資產(chǎn)[20]，表 1表明了所有權權利轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織實踐的過程。
如表1所示，為了使員工所有權更加有效，基于員工所有權的人力資源管理系統(tǒng)的核心人力 資源管理實踐也應包括如下人力資源管理實踐：參與決策、利潤共享、信息共享、培訓、仲 裁。如果員工沒有參與決策(控制權)、沒有利潤共享(受益權)、沒有信息共享(知情權 )，員工不可能成為真正的所有者。如果員工缺乏理解有關商業(yè)、管理、財務等方面信息的 能力，員工也不可能成為真正的所有者，所以，公司需要對員工進行必要的培訓。如果沒有 公平地解決沖突的有效機制，員工也不可能擁有真正的所有權。當上述五個核心人力資源管 理實踐捆綁在一起時，基于員工所有權的人力資源管理系統(tǒng)將是強有力的，將傳遞給員工一 個明確的所有權激勵信號。同時，這一人力資源管理系統(tǒng)通過選擇和配備一些非核心人力資 源管理實踐以與公司戰(zhàn)略、組織環(huán)境等權變因素實現(xiàn)匹配。而且，公司可根據(jù)自己的特殊需 要進一步詳細設計核心人力資源管理實踐(因為員工所有權、決策參與和其它核心人力資源 管理實踐存在不同的表現(xiàn)形式，如員工所有權具體形式有：員工持股計劃、員工股票購買計 劃、股票紅利計劃、員工股票期權計劃等)使其保持足夠的彈性?；诖?，本文構建了形態(tài) 模式下的“所有權-高績效工作系統(tǒng)”，如圖1所示，其中，參與決策、利潤共享、信息共享 、培訓和仲裁五個核心人力資源管理實踐是構成“所有權-高績效工作系統(tǒng)”的必要條件。
四、結束語
員工所有權是當前管理學界研究的熱點之一。但對員工所有權效果的實證研究還不多，一些 結論相互矛盾，難以支持員工所有權主要觀點。之所以對員工所有權效果缺乏實證研究，其 原因在于，到目前為止，還沒有形成員工所有權效果的相關理論，尤其是還沒有關于員工所 有權和人力資源管理系統(tǒng)配合模型的相關理論研究，正是這種理論上的缺失才顯得實證研究 軟弱無力。基于上述原因，本文在戰(zhàn)略人力資源管理形態(tài)模式分析框架中，融入員工哲學， 將員工所有權與人力資源管理系統(tǒng)相結合， 圖1 形態(tài)模式下的員工所有權-高績效工作系統(tǒng)模型構建了以員工所有權為主題，以員工所有權、參 與決策、利潤共享、信息共享、培訓和仲裁為核心人力資源管理實踐的“所有權-高績效工 作系統(tǒng)”。同時，按照公司的特殊需要選擇一些非核心人力資源管理實踐，以期給公司留有 足夠的彈性和判斷空間。
人力資源管理外包決策理論的發(fā)展與啟示
一、人力資源管理外包現(xiàn)狀及相關理論解釋
1990年， C.K.Prahalad & Gray Hamel在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表“企業(yè)核心競爭力 ”(The Co re Competence of the Corporation)一文，率先提出“業(yè)務外包” (Business Process Out sourcing)的概念，在他看來，業(yè)務外包是指企業(yè)將一些非核心的、次要的或輔助性的功能外 包給企業(yè)外部的專業(yè)服務機構，利用它們的專長和優(yōu)勢來提高企業(yè)的整體效率和競爭力，而 企業(yè)自身可專注于其具有核心競爭力的功能和業(yè)務。人力資源管理外包伴隨業(yè)務外包而產(chǎn)生，Greer， Youngblood & Gray認為：“人力資源職能 外 包，是由外部伙伴在重復基礎上，從事原來由企業(yè)內(nèi)部從事的人力資源任務”[1]。關于驅(qū) 動人力資源職能外包的原因，研究者認為比較復雜，例如，Atkinson認為，降低運營成本、 改善業(yè)務關注的焦點、加強管理控制以及與服務商分享，并共同發(fā)展策略等因素驅(qū)動了人力 資源管理外包的發(fā)展[2]。Woods更是進一步指出，21世紀人力資源管理存在 兩個相互矛盾 的趨勢：一方面人力資源對組織更加重要;另一方面?zhèn)鹘y(tǒng)的人力資源將被外包和技術代替[3]。
Arnold按照外包程度，將人力資源管理外包分為自制(in sourcing )、內(nèi)部外包(internal outsourcing)、外部外包(external outsourcing)三種[4]。自制是指內(nèi)部制造 ;內(nèi)部外包 指中心外包、合作模式、合資企業(yè)和投資等;外部外包是指正式合作、非正式合作、現(xiàn)貨交 易等。自制和組織結構對應，外部外包和市場結構對應，內(nèi)部外包和混合結構對應。Gilley & Rasheed的研究，則按重要性維度，把業(yè)務外包分為周邊外包和核心外包兩種基本類型[5]。而Lepak & Snell的研究，則進一步根據(jù)價值和獨特性兩個維度，把業(yè)務外 包分為周邊業(yè) 務、核心業(yè)務、傳統(tǒng)業(yè)務和異質(zhì)業(yè)務四種類型[6]。依據(jù)人力資源管理外包的特殊 性，Brian S.Klaas ， John A McClendonll等將企業(yè)的人力資源職能外包行為分為四種：第一種是綜合 性活動，如人力資源規(guī)劃、員工績效評估等;第二種是交易性活動，如薪酬支付;第三種是與 人力資本有關的活動，如技能開發(fā)、人員培訓;第四種是人力資源獲取活動，如人員招募、 選聘[7]。
從實踐來看，人力資源管理外包已發(fā)展成為了當前人力資源管理最重要的趨勢之一。以美國 為例，2000年美國在人力資源服務方面的花費超過了227億美元，其中，人力資源外包是 該領域中增長最快的部分，2000年美國人力資源管理外包達到25億美元。而國際數(shù)據(jù)公司對 美國人力資源管理服務市場的調(diào)查(Brian S.Klaas， John McClendon & Thomas W Gainey )表明，人力資源服務方面的收入到2006年達到560億美元，且HR外包將繼續(xù)是人力資源服 務消費中增長最快的領域[7]。在歐洲，有77%的企業(yè)進行了外包，其中至少外 包三項人力資 源管理工作的企業(yè)達被調(diào)查企業(yè)的33%。2004年2月，由美國人力資源管理協(xié)會實施，并有超 過2000名SHRM成員參加的調(diào)查(Society for human resource management：Human resourc e outsourcing survey report，2004)。結果顯示，大約60%的公司將至少一個人力資源管 理職責外包出去;外包最頻繁的領域有：背景調(diào)查(49%)、員工援助計劃(47%)、靈活開支帳 戶管理(43%);人力資源管理方面被最經(jīng)常外包的職能是：保健福利的管理(36%)、退休金管理 (36%)、薪酬(35%);而公司采取外包時考慮最多的因素是：降低經(jīng)營成本(56%)和提高遵守 法律風險控制(55%)。商 業(yè) 經(jīng) 濟 與 管 理??2008年???? 第2期?? 易凌峰，朱景琪，謝哲：人力資源管理外包決策理論的發(fā)展與啟示
從人力資源管理的內(nèi)容來看，人力資源管理外包可以分為以下幾種模式：(l)由KATZ提出 的PEO模式。PEO是指專業(yè)雇主組織，也稱為雇員租賃公司，由人才租賃公司轉(zhuǎn)變而來，主要 集中在中小型企業(yè)。PEO雇傭客戶企業(yè)的員工，并負責部分人力資源職能，如發(fā)薪、直接存 款、工人的補償保險、健康保險等。(2)ASP，這種外包模式是供應商通過計算機網(wǎng)絡為客 戶提供各種“應用技術服務”，用戶并不需要購買應用技術，只是使用該技術并按“服務” 的具體情況向供應商付費。適宜那些想實施信息化技術改造而又存在資金不足、IT人才匱乏 等問題的中小企業(yè)。(3)CPA模式，即中心人事代理模式，可以為需要財務專家的企業(yè)提供 人力咨詢服務。(4)共享服務中心模式，它建立在以語音反應系統(tǒng)、網(wǎng)絡系統(tǒng)、工作流程和鏡象為基礎的 技術上，人力資源職能由部門轉(zhuǎn)向重組、流程化，是外包決策的代替方案。(5)人力資 源戰(zhàn)略模式。指人力資源職能從個案管理轉(zhuǎn)向變革管理、領導文化和文化建設，并提出了人 力資源的三個輸送模式，建議型、影響型和指導型，這三個的控制程度分別由小到大。(6 )臨時工模式。由于裁員、全球化競爭、技術和市場的快速變化，企業(yè)員工的“跳槽”現(xiàn)象 日益突出，企業(yè)對人員的需求也不一定是長期的，臨時工模型，幫助大公司建立“核心隊伍 +援助隊伍”。
有關人力資源管理外包的優(yōu)勢的研究，Gilley和Rasheed認為，外包優(yōu)勢主要在于降低成 本 、提高靈活性、增強核心競爭力、提高質(zhì)量、減少風險。對于這些重要性的解釋，交易費用 和核心競爭力分析是兩個重要的視角。從交易費用來看，當交易成本小于企業(yè)內(nèi)置人力資源 業(yè)務的生產(chǎn)與管理成本時，人力資源管理外包就成為了一種必然選擇。但是，更多的理論觀 點集中核心競爭力視角的分析，Switser指出，人力資源管理外包的趨勢是從以往的成本節(jié) 約觀點轉(zhuǎn)向獲取競爭優(yōu)勢，并預測外包代表了專業(yè)服務公司在未來10年中唯一最大的成長機 會，未來典型的大公司將可能由三部分組成：較小規(guī)模的核心員工、大量的臨時工和供應商 網(wǎng)絡[8]。這樣的觀點基于如下的認識：首先，通過非核心業(yè)務的剝離，能保證 企業(yè)把有限的 資源和精力，集中在企業(yè)的核心能力發(fā)展上;其次，人力資源的外包有利于技術創(chuàng)新和組織 學習。通過資源外包，能使企業(yè)接觸到優(yōu)秀供應商的新技術，就可以充分利用外部供應商的投 資和研發(fā)能力，促進技術創(chuàng)新和組織學習。同時實行資源外購戰(zhàn)略，可將價值鏈部分環(huán)節(jié)的風 險，轉(zhuǎn)嫁給其它企業(yè)，實現(xiàn)真正的風險分擔，對客戶的需求能更快速地反應。
二、人力資源管理外包決策觀的演化
無論外包模式如何復雜，不同研究者對人力資源管理外包流程的界定大致是相同。正如Gree r ， Youngblood 和Gray的觀點，人力資源管理外包的流程可分為外包決策、選擇供應商、 管理外包轉(zhuǎn)移、管理供應商關系和監(jiān)督評估供應商績效等五個階段[1]。因 此，人力資源管理外包決策，是整個人力資源管理外包流程最重要的階段。
人力資源管理外包決策的研究，大致經(jīng)歷了兩個階段，第一階段，人力資源管理外包僅僅被 認為是成本削減的工具，人力資源管理外包決策主要考慮的是“成本因素”。第二階段，人 力資源管理外包被視為增強核心競爭力的重要策略，人力資源管理外包決策主要考慮其對發(fā) 展企業(yè)核心競爭力的貢獻。但是近年來，隨著人力資源管理外包風險的不斷增加，對人力資 源管理外包的運行控制引起決策者的注意，成為了決策研究需要重視的問題。人力資源管理 外包的可控性，成為另一個重要的決策依據(jù)，任何有利于成本節(jié)約與核心競爭力增強的決策 ，都可能在實施過程中蘊含不可能估計與預測的風險，在決策過程中，對風險的規(guī)避問題， 實質(zhì)上是轉(zhuǎn)化成對外包可控性衡量的問題。不可靠的人力資源管理外包方案，無論是否能為 企業(yè)提供成本與競爭優(yōu)勢方面的好處，都可以因可控性標準因素而否決。因此，有關人力資 源管理外包決策的研究，在以上三個因素的影響下，形成了以下三種重要的外包決策觀：
1.基于成本節(jié)約的人力資源管理外包決策觀。第一階段的人力資源管理外包決策研究 深受 交易費用理論的影響。自科斯于1937年提出“交易費用”的概念之后，許多學者基于這一理 論發(fā)展了相關的企業(yè)業(yè)務外包的決策模型。例如，Vining和Gloveman認為，在外包和自制兩 種選擇中，存在三種成本：生產(chǎn)成本、談判成本和機會主義成本，后兩種成本又統(tǒng)稱為治理 成本。企業(yè)要尋求生產(chǎn)成本和治理成本總和最低的方式，就要對企業(yè)的外部化的總成本和內(nèi) 部化的總成本進行比較，只有當外包的總成本比內(nèi)部總成本低時，才能將該項業(yè)務活動外包 出去，反之則應該選擇自制。同時，他們還提出了決定治理成本的三個主要因素，即生產(chǎn)復 雜性、競爭性和資產(chǎn)專用性，企業(yè)要根據(jù)不同的情況進行相應的外包決策[9]。
Klaas，McClendon，Gainey進一步將交易費用理論運用于人力資源管理外包研究。他們認為 ，企業(yè)有市場契約和組織層次兩種可供選擇的治理結構，企業(yè)會選擇總交易成本最小的治理 模式，而總交易成本來自于價格、維持契約和員工關系的費用、監(jiān)督績效的費用以及機會主 義成本[10]。正是在成本因素的驅(qū)動下，企業(yè)通過人力資源管理外包，將一 些常規(guī)性的人事 服務(如招聘等)外包給服務商，進而可以裁減相當數(shù)量的雇員并且降低企業(yè)的管理費用。
在成本節(jié)約觀的指導下，降低成本成為許多企業(yè)進行外包決策的主要考量，企業(yè)外包成本與 企業(yè)生產(chǎn)成本之間的差值，是影響企業(yè)是否外包的主要動因。正如2001年美國外包協(xié)會的調(diào) 查表明，成本節(jié)約成為為美國企業(yè)“外包十大理由”之首。
2.基于核心能力發(fā)展的外包決策觀。僅僅考慮成本因素，并不能滿足企業(yè)長遠發(fā)展的 需要 。外包決策時過分強調(diào)削減成本會導致企業(yè)的短視行為。假若企業(yè)的服務質(zhì)量出現(xiàn)問題，其 所帶來的損失將遠遠大于外包帶來的成本節(jié)約。隨著戰(zhàn)略理論的發(fā)展，人力資源管理外包的 戰(zhàn)略意義開始受到重視，研究者意識到，人力資源管理外包不僅僅是企業(yè)削減成本的工具， 而更多地被作為一種戰(zhàn)略工具來幫助企業(yè)獲得更好的績效。
Quinn和Hillmer的外包決策模型，較好地說明了核心競爭力對外包決策的影響，企業(yè)不 應該 外包與其核心能力直接相關和密切聯(lián)系的核心業(yè)務及關鍵業(yè)務。假如企業(yè)確定某項業(yè)務能夠 為企業(yè)帶來長期的競爭優(yōu)勢，那么即使該業(yè)務目前的效率欠佳，企業(yè)也不能將其外包。 圖1 Quinn 和 Hilmer 的外包決策模型[14] 美國國家事務局(BNA)2004年對900家企業(yè)人力資源管理外包情況的調(diào)研表明，在有關人力 資源管理外包驅(qū)動的調(diào)研中，69%的企業(yè)選擇了獲取更好的專業(yè)技能和知識，44%的企業(yè)選 擇了提高服務質(zhì)量，而只有28%的企業(yè)選擇了節(jié)約成本。這樣，在人力資源管理外包的背景 下，一種商品或服務將越來越多地體現(xiàn)為若干企業(yè)的核心能力的整合，不再完全依靠一家企 業(yè)的力量來完成。這樣，專業(yè)能力的貢獻就成為企業(yè)利潤的主要來源。識別、培養(yǎng)企業(yè)的核 心能力將成為企業(yè)發(fā)展的關鍵。
3.基于企業(yè)與供應商心理契約的外包決策觀。在合作關系中，對機會主義行為的控制機制有兩種：契約(Contract)和信賴(Trust)，與人力資 源管理外包供應商的合作契約可以抑制機會主義傾向，但不能有效地消除它。而信賴則被認 為是防范外包過程機會主義傾向最有效的手段。
一些新的問題正影響著人力資源管理外包的質(zhì)量。企業(yè)對于人力資源管理外包決策也更加慎 重，除了成本和增強核心競爭力等因素，安全性成為企業(yè)在人力資源決策過程要考慮的第三 類因素。如前所述，SHRM人力資源管理外包調(diào)研也表明，大部分企業(yè)表示“擔心外包后對業(yè) 務的運作失去控制”。人力資源管理外包決策除了考慮前述的成本及核心競爭力因素外，還 非常重視外包的可控性和可持續(xù)性，因此，“雙方的信任”解決這一問題的重要前提。Arts & Brush認為，企業(yè)雖然可以通過簽訂合同的方式來限制雙方的權利和義務，以保證外包過 程的順利進行，但是實施的過程充滿不確定性，完全通過合約將耗費大量的時間和資金 [11]。
因此，人力資源管理外包的有效實施更多有賴于雙方的彼此信任，筆者將這種信任定義為組 織之間的心理契約，它是在外包過程主觀的，取決于契約雙方的心理預期以及相互的承諾與 互惠。與供應商是否保持良好的關系，是雙方能否長期合作的重要因素，成為了影響人力資源管理 外包決策的重要因素， 關注供應商的行為，保持良好的合約關系，從而增加長期合作可能 性，是可靠性決策標準的要求。因此，人力資源管理外包決策應由可行性標準(成本、競爭 力等因素考量)和可靠性標準(與供應商關系)共同決定。
傳統(tǒng)人力資源管理外包決策研究，一般基于成本、核心競爭力的一維或二維因素分析。例如 ，Vining和Globeman提出了外包的四種具體情形：(1)低復雜性低專用性;(2)低復雜性高專用 性：(3)高復雜性低專用性;(4)高復雜性高專用性。以此為基礎進行外包決策。胡志林從二維 因素出發(fā)，認為人力資源管理外包決策模型主要應考慮核心競爭力和成本收益兩個維度，依 據(jù)外包對加強企業(yè)核心競爭力的程度和外包收益成本比兩個維度可建立矩陣[12]。然而，由 前面的分析可知，類似的模型并沒有考慮由于供應商變量所產(chǎn)生的外包風險，依據(jù)權變的觀 點，由成本―核心競爭力矩陣決定的四種外包情景隨第三維變量――與供應商關系變量的變 化而變化。基于此，本文提出人力資源管理外包決策的三維模型，如圖2所示，供應商的可 信度、成本節(jié)約、對核心競爭力的貢獻三個維變量影響人力資源管理外包的決策：
橫軸(對核心競爭力的貢獻)沿此軸越近原點(A)，則外包對企業(yè)核心競爭力的貢獻越 小;離原點越遠，外包對企業(yè)核心競爭力越大。縱軸(成本節(jié)約)沿此軸越近原點(A)，外包成本收益越低;離原點越遠，外包 成本收益越高。立軸(供應商的可信度)沿此軸越近原點(A)人力資源管理外包商與供應商的心理契約越 不穩(wěn)定，外包商的可信度越低;人力資源管理外包商與供應商的心理契約越穩(wěn)定，可 信度越高。
依據(jù)這一模型，(1)當某一人力資源管理外包既可增強企業(yè)核心競爭力，同時收益成本又 高，同時擁有可信度高的供應商時，這是外包的首選，外包將會獲得最好的收益;(2)如 果某一人力資源管理外包供應商的可信度較低，將會導致外包的風險，決策時傾向于否定， 或者重新選擇新的外包商進行評估;(3)成本不是唯一的決策因素，當成本效益較高，但 外包可能削弱企業(yè)的核心競爭力時，決策時也傾向于否定。反過來，即使成本較高，但有助 于加強企業(yè)核心競爭力時，在進行合理的成本控制基礎上，也可進行人力資源的外包和部分 外包。
三、對我國人力資源管理外包決策的啟示
隨著我國人力資源管理外包的發(fā)展，外包的風險性日益成為了一個值得關注的問題。例如，由于外包立法律機制的滯后性，外包企業(yè)經(jīng)歷風險后缺少法律的保護，人力資源管理 外包的風險性成為制約發(fā)展的一個重要因素，一定程度上影響了我國人力資源管理外包市場 的發(fā)展。
外包風險主要來自內(nèi)部和外部兩個方面。 外部風險包括選擇外包供應商時產(chǎn)生的風險、由于缺乏監(jiān)督機制監(jiān)控外包商行為而產(chǎn)生的風 險以及和外包商建立良好合作關系產(chǎn)生的風險等;而內(nèi)部風險有企業(yè)自身能力約束的風險、 企業(yè)員工及公眾的反應風險及企業(yè)文化的溝通風險等。
依據(jù)人力資源管理外包三維決策模型，結合我國目前人力資源管理外包現(xiàn)狀來看，外部風險 的防范具有重要的意義，企業(yè)在進行人力資源管理外包決策時可以從以下兩個方面控制外部 風險：
(一)慎選外包商并發(fā)展雙方良好的心理契約
面對著市場中的眾多的外包供應商，目前并沒有一個大型外包供應商已經(jīng)分類挑選出各種合 適的外包模式，但卻已經(jīng)形成一種重復的、可持續(xù)的，有利可圖的交付系統(tǒng)，因此，企業(yè)在 進行選擇的時候，要考慮到外包供應商長期協(xié)作的能力，對外包供應商進行詳細的考察。企 業(yè)可以從其現(xiàn)有的顧客入手，調(diào)查、詢問他們的外包情況、收益及供應商的能力等，企業(yè)還 應該詳細了解供應商的意圖以及為達成雙方協(xié)議的其所提供的方案。為了更好的判斷外包商 對企業(yè)是否做出貢獻，Bill Roberts建議企業(yè)可以自己回答以下這些問題：(1)他們是否 有在技術、人員、程序以及設備上進行固定的投資?(2)他們是否有為發(fā)展這個項目有 戰(zhàn)略性的計劃?(3)他們是否是僅僅在操作某項業(yè)務還是以此為基礎來為你傳遞更高效率 的管理[13]?
為了加強相互的可控性和提高外包的服務質(zhì)量，外包供應商跟企業(yè)的聯(lián)系越來越緊密，外包 供應商從原來的一個合作伙伴，最終可能發(fā)展并取代公司一個部門，同時有的國外企業(yè)為了 加強對合作伙伴的控制和監(jiān)督，甚至會入股該外包公司，比如：英國石油(BP)曾和美國外 包商埃克斯特(Exult)簽署了長達7年，價值6億美元的外包協(xié)議，并且BP還擁有Exult 8% 的股份。
因此，我國企業(yè)在外包過程中，決策者要充分重視與外包商的關系，基于互利互惠的原則， 建立組織間良好的心理契約，發(fā)展雙方的伙伴關系，在誠信的基礎上，履行雙方的責任與義 務。
(二)綜合分析和控制人力資源管理外包的風險
資源外包的風險由影響因素的復雜而顯不確定性。Quinn和Hilmer曾提出三個外包風險：損失 關鍵技能或開發(fā)了錯誤的技能、損失交叉技能、損失對供應商的控制[14]。 戴和忠(2001) 認為外包的壞處是：核心能力判斷事物;關鍵技能喪失、價值鏈節(jié)點失去控制、內(nèi)部創(chuàng)新來源 的下降[15]。就如上文所提到的外包的風險主要來自內(nèi)部和外部兩部分。內(nèi) 部風險主要還是 跟自企業(yè)自身特有的核心競爭力有關，隨著外包商的介入，企業(yè)自身的適應能力，核心能力 及企業(yè)的文化都將面臨考驗，如處理的不好可能會造成企業(yè)專業(yè)人才流失、失去對外包項目 的控制、企業(yè)失去學習和創(chuàng)新能力等問題，而這些問題都將直接影響著企業(yè)的核心 競爭力。
外部風險主要還在與外包供應商的合作時發(fā)生的，由于雙方目標的不一致性，就很難避免“ 道德風險(moral hazard)”的發(fā)生。所謂道德風險，是指從事經(jīng)濟活動的人在最大限度的增 進自身效用時做出不利于他人的行動。另外由于信息的不對稱和合同的不完備，企業(yè)的利益 將有可能受到損害。在外包實施的過程中，隨著外包商對企業(yè)的深入，“依賴風險(depend ency risk)”和“泄密風險(spillover risk)”就會出現(xiàn)，并且如果外包活動包含了企業(yè) 核心業(yè)務流程的話，那這種風險就會表現(xiàn)得尤為突出。
為了避免和控制上述風險，企業(yè)應該做好充分的準備工作，在進行外包業(yè)務的前期應該對需 要外包項目進行分析，嚴格篩選外包供應商，擬訂外包合同，制定外包預計達到的目標并預 測可能出現(xiàn)的風險。在外包實施的過程中應該多跟外包商和企業(yè)內(nèi)部人員進行溝通，不斷改 進，確保外包活動不要偏離預先制定的目標;建立風險管理組織和制度，實施風險控制;對 外包商的活動進行監(jiān)督和評測，不斷進行反饋，及時發(fā)現(xiàn)問題，促進外包商不斷改進外包活動。
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