有關管理會計信息化論文范文
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管理會計信息化近年來備受關注,但與財務會計信息化相比,其理論與實踐應用都相對滯后,如何高效推進管理會計信息化建設是理論與實務界的熱點與難點之一。下面是學習啦小編為大家整理的有關管理會計信息化論文，供大家參考。
有關管理會計信息化論文范文一：第三方支付企業(yè)的管理會計信息化研究
【摘要】管理會計要想真正發(fā)揮作用，必須在海量的數(shù)據(jù)中探尋和挖掘到有價值的信息，助力企業(yè)提升經(jīng)營管理水平，并為企業(yè)創(chuàng)造價值，這一過程離不開信息化手段。處于大智移云時代的企業(yè)越來越重視面向管理會計的信息系統(tǒng)建設，通過信息化推動和加強企業(yè)管理會計工作，特別是新興金融行業(yè)。文章以第三方支付企業(yè)為例，從需求分析、戰(zhàn)略框架、實現(xiàn)過程、評估改進和經(jīng)驗總結(jié)五個方面，深入分析TL支付管理會計信息化的戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略落地過程，涵蓋全面預算管理、成本管理和內(nèi)部報表管理等內(nèi)容，不僅能為第三方支付企業(yè)的管理會計信息化工作提供參考，也能為一般企業(yè)的管理會計信息化建設提供思路。
【關鍵詞】第三方支付企業(yè);管理會計信息化;預算管理;成本分攤;報表分析
TL支付網(wǎng)絡服務股份有限公司(簡稱“TL支付”)成立于2008年10月，是一家綜合性支付服務企業(yè)。按照“支付-金融-電商”的模式，TL支付成立6年多來實現(xiàn)了高速發(fā)展，已經(jīng)成長為業(yè)界領先的行業(yè)支付解決方案及綜合支付服務提供商。TL支付主要有受理市場、網(wǎng)絡支付、新興支付、金融服務、通商合作、移動支付6個業(yè)務條線，即可提供6大類服務。作為一家高速發(fā)展的第三方支付企業(yè)，TL支付是基于怎樣的背景制定了管理會計信息化戰(zhàn)略?該戰(zhàn)略如何落地，如何有效達到預想目標?有哪些關鍵成功要素，怎樣持續(xù)改進?這些問題都值得深入探討、分析與總結(jié)，不僅能為第三方支付企業(yè)的管理會計信息化工作提供參考，也能為一般企業(yè)的管理會計信息化建設提供思路。
一、管理會計信息化的需求分析
(一)業(yè)務發(fā)展對管理會計信息化提出要求
伴隨公司業(yè)務的快速成長，公司規(guī)模不斷擴大，分支機構已達37家，海外跨境業(yè)務探索也已起步。公司收入及盈利能力連續(xù)5年快速增長，市場網(wǎng)絡延伸至近300個地市、1000個縣級市，員工規(guī)模達到5000余人，與百家銀行開展合作，服務百萬級商戶，由此對深挖盈利空間、提升精細化管理提出了更高要求。伴隨公司規(guī)模擴大，基于手工操作的預算編制、成本分攤和報表分析等管理會計工作遇到了效率低、準確性和及時性受限，數(shù)據(jù)分析粗放等瓶頸，信息化將有利于改善財務工作效率，提高組織內(nèi)信息效益。如何精確衡量每個產(chǎn)品、每個分支機構的盈利性，如何深挖客戶、行業(yè)、合作機構的價值，提高人員及資產(chǎn)的投入產(chǎn)出，實現(xiàn)管理層精細化管理要求，建設管理會計系統(tǒng)成為迫切需要。
(二)管理會計工作現(xiàn)狀
TL支付的管理會計工作涉及業(yè)務系統(tǒng)、財務會計系統(tǒng)和管理會計系統(tǒng)。截至2013年末，三個系統(tǒng)相對獨立，依靠人工進行數(shù)據(jù)對接和交換。通過OracleERP中的財務管理系統(tǒng)完成日常的財務會計工作?；?ldquo;POS機既是固定資產(chǎn)又要完成出入庫管理”的業(yè)務需求，TL支付在成立伊始，就選擇了OracleERP中的財務管理系統(tǒng)完成其日常的財務會計核算工作。通過Excel完成預算管理、成本管理和報表分析。基于長期戰(zhàn)略考慮，TL支付成立伊始就推行全面預算管理，每年10月到12月運用Excel完成次年的預算編制和匯總工作，借助電子郵件完成兩上兩下的預算數(shù)據(jù)傳遞和交換。預算完成之后，將預算數(shù)據(jù)人工錄入OracleERP，實現(xiàn)粗放的預算控制和預算考核。除此之外，公司還采用Excel完成粗放的成本核算和報表分析工作。通過支付業(yè)務系統(tǒng)為商戶和個人提供服務。TL支付的核心競爭力是各類綜合支付和服務平臺，這些平臺產(chǎn)生的業(yè)務數(shù)據(jù)，依靠人工導入或錄入OracleERP系統(tǒng)，產(chǎn)生相應的憑證和單據(jù)。
(三)管理會計工作存在的問題
在2013年實施管理會計系統(tǒng)前，公司預算管理存在如下問題：手工編制，使得編制效率低下、涵蓋信息內(nèi)容有限、傳遞不及時、審批流程授權不清晰，缺乏公開信息披露平臺，未能與業(yè)務系統(tǒng)對接，難以全方位反映企業(yè)多維度經(jīng)營活動的預算指標及達成效果，難以進一步開展精細化預算控制。成本管理流程存在的問題：未能與業(yè)務系統(tǒng)對接，成本審核標準單一，分攤規(guī)則缺乏授權，缺乏公開信息披露平臺，難以全方位反映企業(yè)多維度經(jīng)營活動的獲利能力。無論全面預算還是成本管理，由于缺乏信息化，均難以實現(xiàn)對未來的及時預測、對現(xiàn)金流的精細化分析，難以傳達至最末端業(yè)務單元實現(xiàn)企業(yè)信息共享及驅(qū)動。
二、管理會計信息化的戰(zhàn)略框架
(一)管理會計信息化建設目標
TL支付管理會計信息化建設工作的總體目標如下：第一，建設一個能夠讓集團及各分支機構共同參與的管理會計信息平臺，規(guī)范管理會計流程，信息共享安全通暢，提高上下級和部門間的溝通效率。第二，打造統(tǒng)一的全面預算管理平臺，實現(xiàn)預算信息透明、高效傳遞，提高預算編制效率、實現(xiàn)滾動預測、實現(xiàn)成本分攤前及分攤后的多版本預算管理，從目標管理角度支持成本控制及分類核算。第三，實現(xiàn)以地市分支機構(終端利潤中心)為目標的全成本分攤、以業(yè)務條線(產(chǎn)品)為目標的分類核算，并逐步實現(xiàn)項目、渠道、行業(yè)、個人、商戶、終端機具等多維度成本分攤及獲利能力分析。第四，打造管理駕駛艙，建立管理決策信息支持平臺;建設財務KPI指標、預算執(zhí)行及成本控制風險預警報表體系，實現(xiàn)靈活、及時的預警和監(jiān)督反饋功能。
(二)管理會計信息化建設方案
為確保TL支付管理會計信息化戰(zhàn)略框架成功落地，公司組織人員進行了多方調(diào)研，了解國內(nèi)各行業(yè)建設管理會計系統(tǒng)的現(xiàn)狀和實施情況，借鑒第三方支付行業(yè)經(jīng)驗，立足本企業(yè)現(xiàn)階段業(yè)務實際和未來發(fā)展趨勢，確定了系統(tǒng)需求。依據(jù)“整體規(guī)劃，分步實施”的系統(tǒng)建設原則，提出了分階段建設方案，建設步驟如下：第一階段是搭建管理會計系統(tǒng)，實現(xiàn)時間為2013—2014年。該階段的主要任務和建設目標是：搭建管理會計系統(tǒng)，實現(xiàn)全面預算平臺、成本分攤、報表平臺三大基本功能，出具各責任中心和各主要業(yè)務的預算數(shù)據(jù)、獲利能力數(shù)據(jù)，實現(xiàn)集團內(nèi)信息共享，提高溝通效率。第二階段是實現(xiàn)財務業(yè)務一體化，預計實現(xiàn)時間為2014—2016年。該階段的主要任務和建設目標是：實現(xiàn)ERP財務會計系統(tǒng)與核心支付系統(tǒng)等各業(yè)務系統(tǒng)對接，交易數(shù)據(jù)及收入、客戶資金流信息自動傳遞至財務會計系統(tǒng)，實現(xiàn)細分業(yè)務及產(chǎn)品、商戶、銀行、合作機構、員工等多維度信息采集，最終傳導至管理會計系統(tǒng)，實現(xiàn)多維度的預算、績效、獲利能力精細化管理。第三階段是實現(xiàn)現(xiàn)金流管理，預計實現(xiàn)時間為2016—2018年。該階段的主要任務和建設目標是：通過深入挖掘系統(tǒng)的基礎信息，在管理會計系統(tǒng)中實現(xiàn)多維度的現(xiàn)金流采集，最終體現(xiàn)于管理會計系統(tǒng)現(xiàn)金流報告，能夠及時反映各細分業(yè)務及產(chǎn)品、商戶、銀行、合作機構、員工、各作業(yè)流程的現(xiàn)金流創(chuàng)造能力和現(xiàn)金流消耗，最終以提升企業(yè)整體現(xiàn)金流效益為目的。
(三)管理會計系統(tǒng)體系架構
為實現(xiàn)管理會計信息化建設方案第一階段的任務，TL支付規(guī)劃的管理會計系統(tǒng)涵蓋三個模塊：全面預算管理模塊，主要完成收入、成本、費用和利潤的年度預算和月度季度滾動預測，實現(xiàn)多情景、多版本管理;全成本分攤模塊，主要完成各分支機構和總部間接費用的分攤，最終從預算和實際兩個角度，分別計算出每個業(yè)務條線和每個分支機構的精確成本和精確利潤;報表分析模塊，主要完成預算執(zhí)行分析、盈利能力分析和財務指標分析，實現(xiàn)財務關鍵績效指標(KPI)、預算執(zhí)行及成本控制風險預警報表體系。
三、管理會計系統(tǒng)的實現(xiàn)過程
管理會計系統(tǒng)實現(xiàn)過程的核心任務是完成應用軟件選型、軟件模塊和軟件實施商選擇，以及系統(tǒng)邏輯結(jié)構設計。
(一)軟件選型與實施商選擇
一套功能強大的軟件和一個實施經(jīng)驗豐富、實力雄厚的軟件實施商是信息化系統(tǒng)建設成功的兩個必要條件。在軟件選型方面，經(jīng)過對市場上的兩大主流管理會計軟件：Oracle公司和SAP公司的企業(yè)績效管理(Enter-prisePerformanceManagement，EPM)產(chǎn)品進行多方咨詢和詳細了解，考慮公司處于第三方支付行業(yè)，業(yè)務系統(tǒng)眾多，Oracle的EPM系統(tǒng)有利于與各業(yè)務系統(tǒng)和已有的ERP系統(tǒng)進行無縫對接，有利于結(jié)合行業(yè)特點逐步優(yōu)化，成本效益最高，TL支付最終選擇了Oracle公司的EPM產(chǎn)品作為管理會計系統(tǒng)的軟件平臺。在實施商的選擇方面，經(jīng)過對國內(nèi)主要實施廠商進行詳細考察和評估，TL支付最終確定元年諾亞舟為實施合作伙伴。主要考量如下：第一，元年諾亞舟是國內(nèi)OracleEPM實施專業(yè)能力最強的公司，能夠準確理解公司行業(yè)特征、管理訴求、財務管理思想及落地需求，并能提出有價值的咨詢意見，性價比較高。第二，OracleEPM實施經(jīng)驗豐富，具備國內(nèi)知名企業(yè)管理會計實施案例。
(二)管理會計系統(tǒng)軟件模塊選擇
TL支付管理會計系統(tǒng)的模塊選擇與實現(xiàn)方式如圖1所示。基于TL支付管理會計系統(tǒng)的現(xiàn)實需求，結(jié)合OracleEPM的模塊結(jié)構和功能，考慮到實施成本的可控性和合作伙伴實施經(jīng)驗的可借鑒性，TL支付決定采用OracleEPM的“計劃與預算”模塊，通過系統(tǒng)配置實現(xiàn)TL支付的全面預算管理，通過二次開發(fā)實現(xiàn)全成本分攤;采用OracleBIEE(BusinessIntelligenceEnterpriseEdition，商務智能基礎平臺)，通過系統(tǒng)配置實現(xiàn)報表分析。
(三)全面預算管理模塊的邏輯結(jié)構
TL支付全面預算體系包含業(yè)務預算和財務預算。業(yè)務預算主要包括收入預算、專項成本預算、事項預算和費用預算;財務預算主要包括投資預算、采購預算、稅金預算、預計財務收支表、資金計劃表、預計資產(chǎn)負債表和預計利潤表。TL支付全面預算管理模塊的邏輯結(jié)構如圖2所示。其中，收入預算和專項成本預算以業(yè)務條線為主線編制。收入預算源于各業(yè)務條線的預計業(yè)務量和銷售價格，接受企業(yè)戰(zhàn)略目標的指導和約束，需要參考本年累計實際數(shù)據(jù)和最新的滾動預測數(shù)據(jù)。專項成本預算源于各業(yè)務條線的預計業(yè)務量和標準成本，或直接估算的各業(yè)務條線的收入和成本②。費用預算中涵蓋TL支付的間接費用項目，包括人力成本、市場營銷費用和固定成本費用等。采購預算是指機具終端、辦公設備、交通工具等固定資產(chǎn)采購形成的預算，投資預算是指投資固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和股權等項目形成的資本性支出預算，采購預算結(jié)果計入資本預算中的固定資產(chǎn)投資預算，投資預算結(jié)果計入費用項目中的固定成本費用。事項預算包括租賃及物業(yè)費、車輛使用費、會議費、辦公費、人事費用等費用項目的預算，這些間接費用項目是TL支付關注和費用控制的關鍵所在。最終需要匯聚以上預算結(jié)果，并每月生成總部、各分支機構和集團總體預算口徑的財務收支表、資金計劃表、資產(chǎn)負債表、利潤表和集團合并財務收支表等。
(四)全成本分攤模塊的邏輯結(jié)構
全成本分攤模塊的目標，是要分別計算出預算口徑和實際口徑下各業(yè)務條線和各分支機構的成本和利潤，并完成對相應成本分攤的追溯。1.按業(yè)務條線分攤?cè)杀痉謹偰K首先要將總部和各分支機構(以下統(tǒng)稱實體)的間接費用按條線分攤動因分攤到每個業(yè)務條線，得出各實體和集團總體按業(yè)務條線進行分攤后的成本和利潤。每個實體對本實體涉及的每個業(yè)務條線進行邊際收益核算，分別扣減掉應由該業(yè)務條線承擔的本實體前臺部門間接費用、本實體中臺部門間接費用和本實體后臺部門間接費用，相應得到本實體該業(yè)務條線的營業(yè)利潤1、營業(yè)利潤2和營業(yè)利潤3。當一個實體完成它每個業(yè)務條線的3層營業(yè)利潤計算后，則可匯總得出本實體的3層營業(yè)利潤，營業(yè)利潤3即該實體的稅前利潤。當所有實體都完成它每個業(yè)務條線3層營業(yè)利潤計算后，則可得出集團總體每個業(yè)務條線的3層營業(yè)利潤。該分攤與匯總過程如圖3所示。2.按分支機構分攤?cè)杀痉謹偰K還要將總部的間接費用按條線動因分攤到每個業(yè)務條線，進而得出各實體承擔總部間接費用后的盈利情況。每個實體在本實體某業(yè)務條線營業(yè)利潤3的基礎上，分別扣減掉應由本實體本業(yè)務條線承擔的總部前臺各部門間接費用、總部中臺各部門間接費用和總部后臺各部門間接費用，得到本實體本業(yè)務條線的分攤利潤1、分攤利潤2和分攤利潤3。當一個實體完成它每個業(yè)務條線的3層分攤利潤計算后，則可得出本實體匯總的3層分攤利潤。該分攤及匯總過程如圖4所示。3.成本追溯成本追溯是成本分攤的逆過程。任何一個分支機構和集團總部業(yè)務部門都可以針對每個業(yè)務條線，按成本分攤的路徑，逆向追溯對分支機構間接費用和總部間接費用的承擔情況，分別可以查看3層分攤利潤的成本分攤情況，以及3層營業(yè)利潤的成本分攤情況，具體流程如圖5所示。
(五)報表分析模塊的邏輯結(jié)構
報表分析模塊的主要任務是按不同層級管理人員的關注重點，分角色定制“報表分析個人門戶”，具體如表1所示。
四、管理會計信息化的評估改進
TL支付的管理會計信息化工作取得了一定的成果，但也存在一些亟待改進之處。
(一)管理會計信息化取得的的成果
TL支付管理會計系統(tǒng)上線后，提高了預算編制和成本分攤工作的效率，規(guī)范了預算編制流程，提高了成本分攤的精細度，增強了報表分析的及時性和靈活性，為公司管理會計工作提供了系統(tǒng)支撐，為完善管理會計體系、提升管理會計在公司管理決策和分析監(jiān)控中的作用、支持財務職能向分析決策型轉(zhuǎn)變奠定了堅實的基礎。TL支付管理會計信息化取得的成果如表2所示。
(二)TL支付管理會計信息化一期
工程之后仍然存在的問題TL支付管理會計信息化一期工程上線之后，主要存在的問題是：由于支付行業(yè)產(chǎn)品更新快、業(yè)務信息龐大、組織架構變化迅速，系統(tǒng)內(nèi)置的分析維度、組織單元需要同步更新，因此對計劃財務部信息系統(tǒng)管理小組提出了較大的挑戰(zhàn)。由于尚未集成現(xiàn)金流信息，因此需要人工采集，速度慢且分析結(jié)果粗放。
(三)TL支付管理會計信息化工程的改進思路
針對管理會計信息化一期工程之后仍然存在的問題，結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，考慮公司的運營管理及信息化實際情況，TL支付準備在以下三個方面對管理會計信息化項目進行改進：一是將管理會計系統(tǒng)中的組織單元細化至地市二級業(yè)務部等末端組織，有利于在管理會計系統(tǒng)內(nèi)重組;二是通過二期工程，將業(yè)務系統(tǒng)和財務會計系統(tǒng)、管理會計系統(tǒng)進行自動對接，以應對海量數(shù)據(jù)采集及業(yè)務單元變化;三是擬建設第三期工程來實現(xiàn)現(xiàn)金流的集成與分隔管理。
五、管理會計信息化建設的關鍵成功因素
總體而言，TL支付的管理會計信息化工作之所以能夠順利推進，主要得益于以下四個因素：其一，管理層的重視、推動和強有力的支持。作為一個公司級的項目，管理會計系統(tǒng)的實施涉及到集團所有部門和分支機構，項目實施過程中需要各部門、各分支機構的積極參與和配合，管理層的重視和支持，為項目推進和成功實施提供組織、人力和資源方面的保障。其二，清晰、明確、務實的系統(tǒng)建設目標。管理會計軟件的實施一定要契合公司管理目標和實際情況，才能設計出合理的、切實可行的實施方案。其三，專業(yè)化的實施團隊。專業(yè)化的實施團隊要有實施合作伙伴方面派出的經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理、業(yè)務顧問、技術顧問等專家團隊，充分理解企業(yè)的管理需求;企業(yè)要派出業(yè)務能力強項目組，能夠充分理解公司管理思想，將管理會計理論及公司業(yè)務實踐相結(jié)合。其四，一套功能強大的管理會計軟件。軟件是系統(tǒng)需求的載體，軟件功能的強大與否，直接決定了需求的最終實現(xiàn)程度。
作者:劉梅玲 單位:財政部財政科學研究所
【參考文獻】
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有關管理會計信息化論文范文二：交通建筑企業(yè)的管理會計信息化探析
【摘要】大型交通建筑企業(yè)項目眾多，建設條件復雜，管理環(huán)節(jié)和流程紛繁，因而引入現(xiàn)代管理會計信息系統(tǒng)進行輔助決策具有重要的現(xiàn)實意義。以某大型國有交通建筑企業(yè)集團為研究對象，在分析其現(xiàn)行管理會計報告系統(tǒng)運行現(xiàn)狀的基礎上，揭示了其管理會計信息系統(tǒng)存在的七大類問題，并據(jù)此提出了針對性的改進建議和措施。
【關鍵詞】管理會計;管理會計信息化;大型交通建筑企業(yè)
一、引言
“管理會計”的概念最早出現(xiàn)于20世紀50年代初，由國際會計師聯(lián)合會提出，用以指代企業(yè)內(nèi)部會計體系。迄今，基于機會成本的理念和信息科學的手段，管理會計已將傳統(tǒng)會計與現(xiàn)代管理科學的理論方法進行了完美融合，用以指導企業(yè)規(guī)劃、決策、控制和評價等活動。信息化是支撐管理會計功能發(fā)揮和價值實現(xiàn)的最有效工具和途徑(財政部會計司，2015)。管理會計信息化就是運用計算機、網(wǎng)絡通信等現(xiàn)代信息技術和現(xiàn)代管理會計方法，對會計信息進行獲取、分析、處理，為單位規(guī)劃、決策、控制和評價等提供全面、及時、準確的信息的行為和過程(熊磊，2015)。當今市場瞬息萬變，充斥著風險和不確定性因素，這就要求企業(yè)管理者及時掌握企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境信息，并采用科學方法及時作出決策。因此引入管理會計信息系統(tǒng)輔助決策是十分必要的，對于項目眾多、建設條件復雜、管理環(huán)節(jié)和流程紛繁、不確定因素充斥的大型交通建筑企業(yè)來說，尤其如此?？缧袠I(yè)、跨地域、多層級的大型企業(yè)，已成為中國經(jīng)濟的支柱，但在快速發(fā)展和擴張過程中財務管理弱化的問題不斷顯現(xiàn)，嚴重制約了其健康發(fā)展，財務管理變革和創(chuàng)新的呼聲此起彼伏，財政部順勢提出2014年為管理會計年(李聞一、劉東進，2015)。本文以某大型國有交通建筑企業(yè)集團(以下簡稱A集團)為例，探討管理會計信息化實施的相關問題。
二、A集團管理會計信息化實施現(xiàn)狀
(一)概述
早在2011年，A集團財務部就組織開展了管理會計體系建設的討論與設計等工作。截至2014年底，A集團管理會計報告體系(測試版)已開發(fā)完畢并上線試運行。該體系體現(xiàn)了管理層對海內(nèi)外市場及專業(yè)市場會計信息的需求，其重點工作是按照管理會計有關內(nèi)部報告體系建設要求，滿足組織適應性建設的需要。A集團管理會計報告體系設計的宗旨是：將各事業(yè)部視為利潤中心，對各利潤中心所轄業(yè)務的經(jīng)營狀況、發(fā)展趨勢以及對公司的利潤貢獻率等重要財務信息進行反映和報告，為管理者提供決策支持。A集團管理會計報告體系以海外事業(yè)部等8個事業(yè)部為編制主體，歸集收入、成本和費用等財務信息，以生成事業(yè)部的管理會計報告。此外，按照集團現(xiàn)有業(yè)務特點，該報告體系將全部業(yè)務分為港口、鐵路、公路、房屋建筑等15大類。同時，考慮到A集團是一家業(yè)務范圍遍及世界的大型跨國企業(yè)，將上述15大類業(yè)務進一步細分為境內(nèi)業(yè)務和境外業(yè)務兩個部分。
(二)A集團管理會計報告體系的目標
隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，目前A集團下屬子公司的業(yè)務不僅廣泛分布在境內(nèi)外各地，而且跨越多個業(yè)務板塊和行業(yè)，基于此，為了能從各事業(yè)部、區(qū)域、行業(yè)的視角反映各單位的財務狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量等會計信息，A集團將管理會計報告體系目標定位為：順應集團打造“適應性組織”的創(chuàng)新改革戰(zhàn)略要求，滿足各事業(yè)部、區(qū)域總部管理責任體系的建設需要，合理反映財務狀況、經(jīng)營成果以及行業(yè)動態(tài)，建立相應報表體系并編制相關管理會計報告。
(三)A集團管理會計報告體系原理
按照A集團建立“適應性組織”的相關要求，目前A集團既有按地域劃分的海外事業(yè)部及各區(qū)域總部，也有按業(yè)務類型劃分的其他事業(yè)部(海外事業(yè)部除外)。由于海外事業(yè)部、各區(qū)域總部與其他事業(yè)部之間的管控存在交叉，管理會計報告體系采用了業(yè)務類型和地域相結(jié)合的業(yè)務單元布局。業(yè)務單元是能夠提供一項或某類具有共同特征的產(chǎn)品或服務的集合，包括：(1)地域，將各單位的經(jīng)濟活動所在地分成境外部分和境內(nèi)部分，再將境外部分細分到國家，境內(nèi)部分細分到地級市;(2)業(yè)務類型，按照事業(yè)部劃分為港航疏浚、路橋軌道交通、裝備制造海洋重工、房地產(chǎn)及其他五個業(yè)務類型，然后根據(jù)核算客體是否為投資項目，再在每個業(yè)務類型下分為投資和非投資兩類。
(四)A集團管理會計報告框架
按照A集團的組織管理架構，管理會計報告體系分別從業(yè)務單元、行業(yè)的維度出發(fā)，以會計主體的資產(chǎn)負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表為基礎，對各級單位報表中所涉及的財務指標進行分解和歸集，形成反映各事業(yè)部與區(qū)域總部財務狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量及各行業(yè)經(jīng)營成果的管理會計報告體系，包括事業(yè)部管理會計報告、區(qū)域總部管理會計報告、行業(yè)管理會計報告三部分。
(五)A集團管理會計報告編制原則
1.逐級合并匯總原則。按照組織結(jié)構，以財務會計報表為依據(jù)，以單戶財務報表為基礎，按業(yè)務單元、行業(yè)逐級合并匯總。2.數(shù)據(jù)的可復核性原則。各單位按業(yè)務單元、行業(yè)編制的管理會計報告，不僅要保證表內(nèi)各項數(shù)據(jù)計算準確，而且業(yè)務單元、行業(yè)的管理會計報告數(shù)據(jù)應與財務會計報告數(shù)據(jù)保持一致。3.業(yè)務單元的非唯一性原則。各單位在編制管理會計報告的過程中，可根據(jù)編報規(guī)則對本單位的業(yè)務類型、地域、行業(yè)進行多項選擇。4.報表分配的合理性原則。各單位財務報表要分配至相應的業(yè)務單元、行業(yè)。能夠直接明確歸屬對象的歸集到對應的業(yè)務單元、行業(yè);不能直接明確歸屬對象的，要按照相應規(guī)則進行分配，并要確保依據(jù)充分，分配合理。5.抵銷的完整性原則。各單位管理會計報告要清晰、完整反映所有應抵銷的交易和事項，并遵照相應的抵銷規(guī)則編制抵銷分錄，如實反映各業(yè)務單元及行業(yè)的財務狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量。
(六)A集團管理會計報告編制方法
管理會計合并報表以財務會計合并報表為基礎，按照以下方法編制：1.確定報表數(shù)據(jù)涉及的主要業(yè)務單元及行業(yè)。報表編制單位應根據(jù)經(jīng)濟業(yè)務實質(zhì)和編報規(guī)則，選擇相應的業(yè)務單元、行業(yè)將數(shù)據(jù)進行分解。業(yè)務類型、地域、行業(yè)應為主要業(yè)務類型、地域、行業(yè)，不影響報表中業(yè)務單元的拆分。各單位填制單戶報表，并檢查和調(diào)整單戶會計報表中可能存在的誤差和遺漏。2.核對關聯(lián)交易、關聯(lián)往來以及內(nèi)部股權投資。各單位將財務會計合并報表的關聯(lián)交易、關聯(lián)往來以及內(nèi)部股權投資事項等分解成業(yè)務單元與行業(yè)的內(nèi)部關聯(lián)交易、關聯(lián)往來以及內(nèi)部股權投資報表，并再次進行核對，保證業(yè)務單元、行業(yè)、數(shù)據(jù)一致。3.編制抵銷分錄。各單位以財務會計合并報表的抵銷分錄為基礎，分析編制各業(yè)務單元、行業(yè)管理會計報告抵銷分錄。4.分配資產(chǎn)負債項目、收益類項目、現(xiàn)金流量項目。各單位將資產(chǎn)負債類、損益類以及現(xiàn)金流量類項目按照確定的分配原則在相關的業(yè)務單元、行業(yè)進行分配。5.合并生成各業(yè)務單元、行業(yè)管理會計合并報表。各單位編制完成抵銷分錄后，各級合并報表單位完成相關報表合并工作，形成各事業(yè)部、區(qū)域總部、行業(yè)的管理會計合并報表。
三、A集團管理會計信息化實施的主要問題
(一)管理會計信息化的重心有失偏頗
目前，A集團管理會計信息化的重心放在管理會計報告的編制，而不是涵蓋管理會計各項功能的大數(shù)據(jù)挖掘、搜集、處理和復合利用(從名稱上就可以看出來，其名稱為“A集團管理會計報告系統(tǒng)”，而不是“A集團管理會計信息系統(tǒng)”)。事實上，管理會計報告只是管理會計信息系統(tǒng)運行的最終結(jié)果和輔助決策的依據(jù)，只涵蓋了管理會計信息系統(tǒng)應用的一小部分內(nèi)容，而信息、數(shù)據(jù)的獲取和運用才是管理會計信息系統(tǒng)最核心、最關鍵的部分。
(二)管理會計報告的來源和類型存在缺失
A集團管理會計報告的基礎數(shù)據(jù)主要從現(xiàn)有財務會計報表轉(zhuǎn)換和合并而來，這明顯違背了管理會計的基本原則。管理會計數(shù)據(jù)與財務會計數(shù)據(jù)主要有兩大區(qū)別：第一，管理會計數(shù)據(jù)應基于機會成本而非財務成本;第二，管理會計系統(tǒng)不僅考慮了歷史和現(xiàn)時數(shù)據(jù)，更主要的是將未來預測數(shù)據(jù)納入決策范圍。因此，采用A集團現(xiàn)行的管理會計報告架構不可能得到真正意義上的管理會計報表，其結(jié)果與財務會計報表并無本質(zhì)差異。從某種意義上說，其推行管理會計報告的做法與其說是為了滿足管理決策的需要，還不如說是為了滿足國家財務制度規(guī)定的強制需要，這也是許多大型國有企業(yè)管理中存在的通病。A集團現(xiàn)有的管理會計報表主要局限于最終報表(以損益表為主)，而采購管理、研發(fā)管理、銷售管理、施工管理等過程管理報表則嚴重缺失，可以想象在現(xiàn)行偏重結(jié)果導向的架構下，即便能得到最終管理數(shù)據(jù)，也無法弄清產(chǎn)生這些結(jié)果的原因。忽視預算管理也是A集團管理會計報告體系存在的嚴重弊端。作為大型施工企業(yè)，預算管理是施工項目管理過程中不可或缺的重要一環(huán)，也是強化內(nèi)部控制、保障項目運作效益的必要手段。顯然，缺乏預算管理體系和相應的預算編制功能，是A集團目前管理會計體系中一大明顯短板。A集團規(guī)定管理會計報告的編報周期為季度、半年和一年，這更是與傳統(tǒng)財務會計報表的編制時限無異。管理會計報告的直接用途是為決策提供依據(jù)，其最大的要求就是及時性，顯然，按照目前的編制周期要求“，為管理者提供實時決策依據(jù)”只能是一句空話。
(三)缺乏實施管理會計信息化的人員基礎和組織保障
從A集團管理會計信息化實施的人員現(xiàn)狀來看，從基層單位到公司總部，幾乎所有的管理會計報表編制工作都由財務會計人員兼任。相當一部分財務會計人員缺乏必要的管理會計專業(yè)訓練，傳統(tǒng)的“做賬”意識根深蒂固，很難真正勝任管理會計工作。另外，公司雖然多次下發(fā)紅頭文件，要求各下屬單位填報并上交管理會計報表，但并沒有制定有效的組織保障措施和問責機制，導致下屬單位執(zhí)行的積極性和主動性不高，推諉、逃避的問題十分普遍。從2015年4月8日公司總部統(tǒng)計的情況來看，在13家下屬單位中，完成管理會計報表上報程度最高的為93%，最低的為0，平均為52.54%;在全部應上報的867項報表中，屬于強制上報的比例高達60%以上。
(四)成本管理功能弱化
A集團現(xiàn)行的管理會計報告系統(tǒng)中沒有設置專門的成本管理模塊。A集團的主營業(yè)務是交通基礎設施建設，其成本尤其是人員、材料消耗及固定資產(chǎn)折舊這三大塊成本因素占到銷售收入的80%以上，其盈利水平對成本因素相當敏感，顯然在管理會計系統(tǒng)中沒有成本管理功能是說不過去的。另外，在現(xiàn)有的財務會計成本核算系統(tǒng)中，沒有考慮到風險性成本及機會成本因素，同時也尚未采用作業(yè)成本歸集制度，這會導致企業(yè)成本信息的嚴重失真，對企業(yè)管理決策帶來不利影響。
(五)編制主體邊界不清晰
對于大型施工企業(yè)而言，由于項目復雜、施工周期長、業(yè)務邊界交叉重合等原因，在進行財務分析時，應以業(yè)務為邊界，而不是以行政組織為邊界，這樣有利于反映業(yè)務活動的真實狀況，厘清業(yè)務失敗的根源，并進行恰當?shù)募?。而目前A集團恰恰采用的是以行政組織(事業(yè)部等利潤中心)為主體的管理會計報表編制制度，導致編制主體不清晰，在體制上無法克服業(yè)務重報、漏報等現(xiàn)象的發(fā)生，也無法真實揭示業(yè)務活動的內(nèi)在規(guī)律，從而無法很好地滿足“分析數(shù)據(jù)為管理決策所用”的要求。
(六)未引入績效考評體系
績效考評是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項重要職能?；谏鲜龅姆治隹芍?，在無法真正厘清業(yè)務活動的歸屬從而無法合理地評判業(yè)務主體活動績效的情況下，不可能建立起科學合理的管理績效考評體系。
(七)忽視投資決策及風險管理機制作為一家大型跨國企業(yè)，投資也是A集團的一項重要業(yè)務。然而，令人遺憾的是，其現(xiàn)有管理會計報告體系沒有涵蓋投資決策機制的內(nèi)
容，令其投資決策的科學性、合理性大打折扣;另外，有關風險決策的模塊(如盈虧平衡分析、經(jīng)營杠桿分析、敏感性分析等)也未考慮其中，加大了企業(yè)的業(yè)務風險(尤其是跨國業(yè)務風險)。
四、A集團管理會計信息化實施的對策
(一)建立全方位的、完整的管理會計信息系統(tǒng)
“讓有用的信息留下來”是管理會計信息化的最終目標。為此，應在集團現(xiàn)有財務共享中心的基礎上，著力打造集團層面的財務會計和管理會計基礎數(shù)據(jù)共享板塊，在基礎層面上保持財務會計和管理會計數(shù)據(jù)的一致性，在具體運用上再分叉開發(fā)出新型的管理會計模塊(如作業(yè)成本分析、預算管理、績效考核、風險管理、投資決策等專用模塊)，以滿足管理會計及決策的多種功能需求。在管理會計信息系統(tǒng)的建設上，應充分利用現(xiàn)有資源，實施ERP等信息系統(tǒng)的二次開發(fā)，將管理會計信息系統(tǒng)與ERP、OA等系統(tǒng)無縫連接，實現(xiàn)管理會計數(shù)據(jù)的實時挖掘、搜集和處理。同時，結(jié)合A集團業(yè)務點多面廣的特點，加大云計算技術的應用力度，推進涵蓋全集團的“財務云”系統(tǒng)建設(李聞一、劉東進，2015)，實現(xiàn)管理會計數(shù)據(jù)的精準、快速傳遞和處理。在管理會計信息化軟件的開發(fā)上，應強調(diào)采用標準的XBRL形式本體統(tǒng)一架構，將系統(tǒng)的運用從報告層深入到賬簿層，以增強數(shù)據(jù)的兼容性和可交流性，實現(xiàn)管理會計信息系統(tǒng)的高效運轉(zhuǎn)。
(二)明晰編制主體
打破固化的組織界限，確立以業(yè)務(項目)而不是以行政主體(機構)為編制邊界的原則，以業(yè)務(項目)為對象，編制業(yè)務(項目)層面的有關管理會計報表，再按業(yè)務動因和可追溯的業(yè)務要素歸集到集團或集團下屬相關組織，并據(jù)此實施科學的績效考核。
(三)建立完善規(guī)范的管理會計制度體系
建立完善而規(guī)范的管理會計制度體系，在集團層面做好管理會計頂層制度設計，并制定具體的實施細則。相關的管理會計頂層制度包括：全面預算管理制度、全面成本管理制度、全面風險管理制度、全面績效管理制度、集團投資管理制度。要改變傳統(tǒng)的事后管理，結(jié)合管理會計信息和工具，將管理活動打造為事前預測、事中控制、事后完善的全方位、全時空綜合管理體系。
(四)強化管理會計信息化的人員基礎和組織保障
通過加大培訓力度，從集團現(xiàn)有財務人員中培養(yǎng)選拔一批優(yōu)秀人員，充當專職管理會計業(yè)務人員，有條件的情況下還可考慮從社會上招聘一批專職的管理會計人員。同時，對集團管理和業(yè)務人員灌輸管理會計的理念，使管理會計不僅充當一種財務管理工具，更內(nèi)化為管理者和業(yè)務人員骨子里的一種自覺意識。集團上下應形成一種尊重數(shù)據(jù)、遵守規(guī)則、崇尚科學、敬畏制度的管理文化氛圍，使管理者和業(yè)務人員意識到推行管理會計制度的重要性，此舉也可大大減少集團推行管理會計信息化的阻力。從集團總部到各獨立核算單位，建立專門的管理會計和管理會計信息化部門，具體負責管理會計及管理會計信息化工作;建立問責制度，對執(zhí)行管理會計信息化不力的個人和部門領導績效實行一票否決。
作者:占永紅 李文起 單位:1.武漢理工大學 2.中交第二航務工程局有限公司
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