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績效管理仍是企業(yè)發(fā)展的推動力

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  即便績效管理在近年來逐漸被唱衰。但小米是活生生的例子,企業(yè)不得不推行績效管理。下面是學習啦小編整理的績效管理仍是企業(yè)發(fā)展的推動力的內容,希望能夠幫到您。

  績效管理仍是企業(yè)發(fā)展的推動力

  “績效管理”起源于上世紀70年代后期,由美國管理學家奧布里·丹尼爾斯提出的概念。而早在1954年,彼得·德魯克就提出了“目標管理”,在他看來,“績效管理是20世紀最偉大的發(fā)現之一”。

  在二者的理論框架中,績效管理是一個完整的系統(tǒng),它把員工績效和組織績效相結合,將績效管理提升到戰(zhàn)略管理層面。KPI衡量重點經營活動,不反映所有操作過程,有利于公司戰(zhàn)略目標實現。簡而言之,績效管理是一個只注重結果,開放執(zhí)行過程的目標治理模式。

  整個20世紀后期,全世界范圍內的大企業(yè)對是績效主義推崇備至。管理學大師杰克·韋爾奇在自傳中寫道:“如果說,在我奉行的價值觀里,要找出一個真正對企業(yè)經營成功有推動力的,那就是有鑒別力的考評,也就是績效考核”。

  績效主義逐漸失去光環(huán),始于一個績效的失敗者開始的。

  2006年,索尼前常務董事天外伺郎發(fā)表了一篇文章《績效主義毀了索尼》,在他看來,索尼在數字時代的失敗歸咎于索尼引入美國式的績效主義,最終扼殺了企業(yè)的創(chuàng)新精神。

  上世紀80-90年代,索尼因半導體收音機和錄音機的普及,實現了奇跡般的發(fā)展。但到了2006年,索尼已經連續(xù)4年虧損,2005年虧損則高達63億美元。

  天外伺郎將失敗的根源歸結于績效主義。

  績效改革,使索尼子公司總經理要“對投資承擔責任”,這就使得他們不愿意投資風險大但是對未來很重要的技術和產品,而更愿意做那些能夠立竿見影又沒有多大風險的事情。

  績效制度的引進讓每個業(yè)務單元都變成獨立核算經營公司,當需要為其他業(yè)務單元提供協(xié)助而對自己短期又沒有好處的時候,大家都沒有積極性提供協(xié)作。為了業(yè)績,員工逐漸失去工作熱情,在真正的工作上敷衍了事,出現了本末倒置的傾向,索尼就慢慢衰退了。

  天外伺郎的觀點,在全球管理界引起了軒然大波,幾乎摧毀了制造業(yè)者的價值觀基石。

  任何名詞一旦被綴之以“主義”,便鑲嵌上了意識形態(tài)的意味,從而具備了強烈的排他性。

  二十世紀的一百年,無疑是管理學的一百年,從福特工作法到美國式公司治理制度,從德國車間到豐田生產線,種種管理理念及模式上的變革,推動了工業(yè)文明的繁榮。

  然而,進入21世紀之后,互聯網經濟和新的風險投資模式的興起,韋爾奇所謂的“企業(yè)經營的成功推動力”發(fā)生了變化,相比于內部管理,商業(yè)模式的創(chuàng)新、新技術應用以及資本經營,顯然起到了更為顯赫的作用。

  在中國企業(yè)界,互聯網人發(fā)動了對績效管理的揚棄,隨后蔓延到整個實體經濟領域,而這個過程又呼應于數字化轉型的大潮流。在一家企業(yè)面臨重大的生態(tài)型變化時,會否定既有的制度安排,在極端狀態(tài)下,會否定存在的一切。

  當我們重新回顧天外伺郎的觀點,有三個角度仍然值得認真地商榷:

  其一,索尼的衰落,是績效管理導致的失敗,還是決策層戰(zhàn)略安排的失誤?

  過去十年,同樣是執(zhí)行美國式績效薪酬制度的三星迅速崛起,這與索尼的衰落形成了鮮明的對比。李健熙將經營權和責任全部分配給具有專業(yè)資質的各子公司社長,只對各子公司經營層實行的是“明確經營的完全責任、賦予履職的足夠權限、按照績效獎勵團隊”的管理模式。事實證明,績效薪酬有力地扭轉了原有的僵化體制、激活分子公司經營團隊,助推了三星得新經營轉型。

  在亞洲地區(qū),從臺灣的富士康到大陸的華為,無一不是績效主義的忠實執(zhí)行者,他們甚至引入了更為嚴格的軍事化管理模式,將績效目標的實現推向極致。

  其二,互聯網公司的成功,是去KPI的勝利,還是新的績效目標管理的結果?

  無論是Facebook、亞馬遜還是中國的BAT,無一不是強績效型企業(yè),不同的是,他們的績效目標不僅僅限于利潤,更重要的是用戶,包括用戶的數量、留存率、活躍度、獲客成本及客單價。

  也就是說,互聯網公司的績效模型是以用戶為核心而展開的,而索尼、GE等制造企業(yè)的績效模型是以商品為核心的。

  關鍵不是沒有KPI,而是KPI的指向體發(fā)生了微妙的改變。而無論如何變化,績效以及與績效相關的數字管理,仍然是企業(yè)治理的基礎性工作。

  其三,索尼的總經理們“不愿意投資風險大但是對未來很重要的技術和產品”,是績效目標造成的,還是組織模式落后造成的?

  互聯網改變了信息流動的方式,進而改變了企業(yè)運營的模式以及對效率的定義,這個變化對企業(yè)的組織架構是嚴峻的挑戰(zhàn),簡而言之,越是大型的企業(yè)遭遇的困難越大。

  企業(yè)內部創(chuàng)新能力的激發(fā),并不以放棄管理、特別是放棄績效管理為代價,而應該建立在組織模式上的自我革命,形成目標高度一致、功能耗散協(xié)同、管理空前扁平、自我驅動的特種兵機制。

  組織架構的變革意味著權力的放棄和重組,在進化的意義上,這是最為致命的,甚至,失敗是大概率事件。這也很好地解釋了為什么包括諾基亞、GE、西門子等優(yōu)秀企業(yè)陷入了困境。

  雷軍在2017年的年會上,為小米定下千億的“小目標”,我們似乎可以認為這是一名反叛者的皈依。

  績效主義的回歸以及對績效的重新解讀,意味著互聯網思維與新工業(yè)革命的融合,前者成為后者的基礎設施。

  而值得慶幸的是,雷軍的皈依并非回到從前,而是可能進行新的績效管理嘗試。管理學的創(chuàng)新已經停滯了十年之久,新的變革模式正在悄然發(fā)生,而這次,中國企業(yè)可能是最激進的實驗者。

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