網(wǎng)絡(luò)分銷是企業(yè)基于網(wǎng)絡(luò)開展的分銷行為，通過網(wǎng)絡(luò)來完成鋪貨、渠道建設(shè)、分銷商的管理。以下是小編整理的關(guān)于譚木匠的網(wǎng)絡(luò)分銷路的文章，歡迎大家閱讀。

　　做梳子，一年做到了4200萬元。乍一聽，幾乎不敢相信。然而，事實讓我們不得不承認：在這個飛速發(fā)展的信息時代，一切是那么不可思議，一切又順理成章。

　　文化：譚木匠的“核”

　　譚木匠工藝品有限公司是由公司總經(jīng)理譚傳華先生一手創(chuàng)辦的。成立之初，公司主要生產(chǎn)民間傳統(tǒng)的木制梳子。由于譚木匠的梳子具有典型的中國傳統(tǒng)文化韻味，古樸典雅、用料精細、做工考究;無論居家自用還是禮尚往來，都算得上佳品。故而市場份額逐年擴大，并逐步走向全國。

　　談起做梳子，總經(jīng)理譚傳華先生有著獨特的理解：做梳子不僅僅是做一個產(chǎn)品，同時也是做一種文化，一種品味;只有這樣，做出來的東西才會更有價值，更受人喜愛。正是基于這種理念，譚傳華先生始終堅持對傳統(tǒng)文化的探索和挖掘，并不斷將研究的成果應(yīng)用到產(chǎn)品的設(shè)計中，使產(chǎn)品根據(jù)文化氣息。不僅如此，譚傳華先生還將這種理念用到了企業(yè)的經(jīng)營中。他認為，做企業(yè)也像做梳子一樣，必須有自己的風(fēng)格，自己的特色，這也許就是所謂了企業(yè)核心競爭力吧。對于譚木匠而言，這個特色就是中國五千年的傳統(tǒng)文化。正如譚先生所言：資源會有窮盡，而文化是生生不息的;只有將文化作為企業(yè)的“核”，才能不斷生出新的“果實”。

　　經(jīng)過幾年的發(fā)展，譚木匠的產(chǎn)品逐步擴展到梳子、鏡子、鞋拔、護身符等十幾大類近千個品種。同時，原材料從原來單一的木質(zhì)原料，擴展到牛角、竹子等多種材質(zhì)。尤其是其生產(chǎn)的各種組合禮品盒更是深受消費者的喜愛，成為市場上供不應(yīng)求的暢銷品。

　　特許加盟：打造分銷“巨艦”

　　譚木匠的特色產(chǎn)品和獨特的經(jīng)營理念深深吸引著市場。但更讓經(jīng)銷商們動心的是其“特許加盟”專賣店的經(jīng)銷模式。對譚木匠來說，市場競爭不存在問題。因為市場上的同類產(chǎn)品鳳毛麟角。即便有，大多也是譚木匠的仿冒產(chǎn)品。但這些仿冒品很難譚木匠構(gòu)成競爭。因為譚木匠做的是文化，是品位，是理念，而這些誰又能仿冒得了的呢?

　　譚木匠不僅自己做文化，同時，還將這種文化通過銷售渠道進行傳承。誠如前面所言，符合譚木匠產(chǎn)品銷售權(quán)的銷售商，第一個條件就是必須具有相當?shù)奈幕肺弧Ｏ矚g傳統(tǒng)文化，并且熱衷于傳播這種文化。如此一來，譚木匠的文化也就自然通過這些專賣店傳了出去。

　　當然，為了確保經(jīng)銷商的利益，譚木匠還采取了一系列市場保護措施。對每個專賣店的經(jīng)營范圍和銷售價格都進行了統(tǒng)一的劃分和嚴格控制。并且在每個地區(qū)都派出了市場督導(dǎo)員，負責監(jiān)督規(guī)范市場。凡是違規(guī)經(jīng)營的專賣店，都將受到嚴厲的處罰，乃至取消經(jīng)營權(quán)。

　　獨特的文化氛圍和嚴格的市場管理不僅大大增強了合作伙伴對企業(yè)的信心，同時也起到了明顯的效果。短短數(shù)年間，譚木匠在全國各地的銷售網(wǎng)點迅速擴大到200多家，其中大多數(shù)都是“特許加盟”的專賣店。正是通過這種特許加盟的方式，譚木匠在國內(nèi)工藝品市場上打造了一只遍布全國的分銷“巨艦”。

　　譚木匠的“軟肋”

　　然而，隨著譚木匠的分銷網(wǎng)絡(luò)的不斷擴大，業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，企業(yè)所面臨的管理壓力也越來越大。一些管理上的漏洞也逐漸暴露出來，威脅著企業(yè)的發(fā)展。

　　由于專賣店遍布全國，異地物流、資金流管理的難度越來越大。而譚木匠采用的傳統(tǒng)手工處理業(yè)務(wù)的方式很難適應(yīng)大數(shù)據(jù)量的處理和匯總分析的需求，無法及時、準確的對公司業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)進行處理，嚴重影響了公司業(yè)務(wù)的正常發(fā)展。尤其是庫房、財務(wù)和市場三個方面更是成了企業(yè)管理的三根“軟肋”。

　　據(jù)張總介紹，公司的庫房管理一直是采用手工方式進行管理，效率低，管理松散、缺乏有效地監(jiān)控機制。庫存品的數(shù)量和擺放的位置通過都裝在庫管人員的腦子里。業(yè)務(wù)一忙，有時候就會出現(xiàn)失誤。例如：庫房中的半成品和成品大都混放在一起，而且編碼也是一個。一不留神拿錯了，不僅耽誤生意，也使經(jīng)銷商對企業(yè)的滿意度大大降低。另外，由于庫房缺乏精細化管理，原材料、半成品積壓也容易造成資金的占壓。而且有些庫存品長期存放在庫房中，出現(xiàn)磨損、折斷、發(fā)霉所造成的損耗，也會造成企業(yè)生產(chǎn)成本的上升。

　　在財務(wù)管理方面，由于專賣店遍布全國各地，且數(shù)量日益增多，每天的往來帳務(wù)不斷增加，傳統(tǒng)的手工管理方式很難應(yīng)付。光靠增加人手顯然是不可取的。更重要的是，這么多分銷點，每天的銷售情況千變?nèi)f化，但總部卻無法隨時掌握專賣店的銷售、回款、計劃完成、費用支出等信息，等發(fā)現(xiàn)問題時，損失已經(jīng)造成了。

　　另外，在市場方面，哪些產(chǎn)品好賣?哪些產(chǎn)品在那些地區(qū)好賣?哪些產(chǎn)品在哪個季節(jié)好賣?這些都對市場數(shù)據(jù)的反饋、和信息處理能力提出了更高的要求。而且譚木匠公司的營銷結(jié)構(gòu)是典型的連鎖零售業(yè)的銷售模式，要求物流配送準確、及時，同時要隨時關(guān)注各專賣店的庫存情況和銷售趨勢。否則很容易造成市場的混亂，甚至失去商機。據(jù)估算，每年光是因為公司供貨不及時所造成的銷售損失，就達4百萬元。

　　為了解決上述問題，譚木匠經(jīng)過慎重研究決定，在公司全面實施網(wǎng)絡(luò)分銷管理。并找到了老“伙伴”--國內(nèi)最大的ERP軟件供應(yīng)商用友的重慶分公司(公司原有的財務(wù)軟件就是采用的用友產(chǎn)品)。在用友重慶分公司的幫助下，譚木匠開始了在企業(yè)內(nèi)部和銷售網(wǎng)絡(luò)中實施用友網(wǎng)絡(luò)分銷，并通過網(wǎng)絡(luò)分銷系統(tǒng)全面提升企業(yè)的管理水平。