成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例簡(jiǎn)短

　　每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要胸懷寬廣，立足公司，放眼未來(lái)。要學(xué)會(huì)寬容。寬容是一種美德，寬容不會(huì)失去什么，相反會(huì)真正得到，得到的不只是一個(gè)人，更會(huì)是得到人的心。學(xué)習(xí)啦小編精心為大家搜集整理了成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例，大家一起來(lái)看看吧。

　　成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例篇1

　　凱申計(jì)算機(jī)公司和上海張江高科技園區(qū)的許多高科技公司一樣，以超常規(guī)的速度發(fā)展，但也面臨著來(lái)自北京中關(guān)村高科技園區(qū)、廣東深圳地區(qū)等大公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)。凱申公司剛開(kāi)張時(shí)，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來(lái)上班，誰(shuí)也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而公司財(cái)務(wù)上出現(xiàn)了困境，局面開(kāi)始有了大改變。原先那個(gè)自由派風(fēng)格的董事：長(zhǎng)雖然留任，但公司聘任了一位新的總經(jīng)理李偉良。李偉良來(lái)自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)，與凱申公司過(guò)去的風(fēng)格相差甚遠(yuǎn)。公司管理人員對(duì)他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久?看來(lái)沖突、矛盾是不可避免的了。

　　第一次公司內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新任總經(jīng)理首次召開(kāi)高層管理會(huì)議時(shí)，會(huì)議定于上午8點(diǎn)半開(kāi)始，可有一個(gè)人9點(diǎn)鐘才跌跌撞撞地進(jìn)來(lái)。西裝革履的李偉良眼睛蹬著那個(gè)遲到的人對(duì)大家說(shuō)：“我再說(shuō)一次，本公司所有的日常公事要準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始，你們中間誰(shuí)做不到，今天下午5點(diǎn)之前向我遞交辭職報(bào)告。你們應(yīng)該忘掉過(guò)去的那一套，從今以后，就是我和你們一起干了。”到下午5點(diǎn)，10名高層管理人員只有2名辭職。

　　此后1個(gè)月里，公司發(fā)生了”一些重大變化。李偉良頒布了幾項(xiàng)指令性政策，使已有的工作程序做了較大的改變。一開(kāi)始，他三番五次地告誡公司副總經(jīng)理張忠，一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售等部門(mén)之間缺乏合作。在這些面臨著挑戰(zhàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域，凱申公司一直沒(méi)能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。

　　李偉艮還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度并做修改，隨后將全體高層管理人員的工資削減15%，這引起公司一些高層管理人員向他提出辭職。研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開(kāi)發(fā)計(jì)算機(jī)對(duì)我來(lái)說(shuō)太有挑戰(zhàn)性了。”生產(chǎn)部經(jīng)理也是個(gè)不滿總經(jīng)理做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說(shuō)我《艮喜歡總經(jīng)理，不過(guò)至少他給我那個(gè)部門(mén)設(shè)立的目標(biāo)能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時(shí)，李偉良是第一個(gè)感謝和表?yè)P(yáng)我們干得棒的人。”

　　事態(tài)發(fā)展的另一方面是，采購(gòu)部經(jīng)理牢騷滿腹。他說(shuō)：“李偉良要求我把今年原料成本削減15%，他還以年終獎(jiǎng)引誘我，說(shuō)假如我能做到的話就給我豐厚的年終獎(jiǎng)。但干這個(gè)活簡(jiǎn)直就不可能，從現(xiàn)在起，我另找出路。”

　　但李偉良對(duì)銷售部的態(tài)度卻令人不解。蔣華是負(fù)責(zé)銷售的副經(jīng)理，被人稱為“愛(ài)哭的孩子”。以前，他每天都到總經(jīng)理的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門(mén)。李偉良采取的辦法是，讓他在門(mén)外靜等，冷一冷他的雙腳，見(jiàn)了他也不理會(huì)其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問(wèn)題。過(guò)了不多久，蔣華開(kāi)始更多地跑基層而不是總經(jīng)理的辦公室了。

　　隨著時(shí)間的流逝，凱申公司在李偉良的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元?dú)?。公司管理人員普遍承認(rèn)李偉良對(duì)計(jì)算機(jī)領(lǐng)域了如指掌，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策無(wú)懈可擊。李偉良也漸漸地放松了控制，開(kāi)始讓設(shè)計(jì)和研究部門(mén)更放手地去干事。然而，對(duì)生產(chǎn)和采購(gòu)部門(mén)，他仍然勒緊韁繩。凱申公司內(nèi)再也聽(tīng)不到關(guān)于李偉良去留的流言蜚語(yǔ)了;人們對(duì)他形成了這樣的評(píng)價(jià)：李偉良不是那種對(duì)這里情況很了解的人，但他確實(shí)領(lǐng)我們上了軌道。

　　成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例篇2

　　全球杰出晉商領(lǐng)袖獲得者，鴻海精密集團(tuán)董事長(zhǎng)郭臺(tái)銘，1971年進(jìn)入臺(tái)灣復(fù)興航運(yùn)公司工作，1974年成立鴻海塑料企業(yè)有限公司，資本額30萬(wàn)元，生產(chǎn)黑白電視機(jī)的旋鈕。1985成立美國(guó)分公司，創(chuàng)立foxconn(富士康)自有品牌。2001美國(guó)《福布斯》(forbes)’全球億萬(wàn)富翁’排行榜上位列第198名。2002年入選美國(guó)《商業(yè)周刊》評(píng)選的“亞洲之星”。

　　1974年，24歲的郭臺(tái)銘和幾個(gè)朋友在臺(tái)灣建立一家鴻海塑料企業(yè)有限公司，一起承接塑料零件訂單。鴻海成立不久，馬上遭遇經(jīng)濟(jì)危機(jī)，原材料價(jià)格上漲，經(jīng)營(yíng)十分困難。合伙的朋友決定放棄，但是郭臺(tái)銘不肯，就借錢(qián)盤(pán)下了這家公司。這就是富士康帝國(guó)的開(kāi)始，郭臺(tái)銘的第一份生意主要從事電視機(jī)相關(guān)零件的制造。剛剛起步，郭臺(tái)銘就受困于技術(shù)難關(guān)：工廠技術(shù)度依賴模具師傅。郭臺(tái)銘拿著剛剛累積了幾十萬(wàn)的資金，就開(kāi)始盤(pán)算是否要投資模具工廠。在當(dāng)時(shí)，臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)大環(huán)境已經(jīng)發(fā)生改變。其他不少企業(yè)家趁著臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)起飛，有的炒地皮，有的囤積原料，都在等價(jià)格好時(shí)大賺一筆。和所有累積了第一筆不多資金的企業(yè)家一樣，這一筆資金到底是去賺快錢(qián)還是去做實(shí)業(yè)?但是郭臺(tái)銘放棄了后來(lái)漲了數(shù)倍的土地買(mǎi)賣(mài)機(jī)會(huì)，選擇投資建廠，引進(jìn)新設(shè)備，和信賴的員工摸索生產(chǎn)工藝和流程。這個(gè)過(guò)程非常辛苦，每天辛苦加班到深夜。以至于創(chuàng)業(yè)的前幾年，郭臺(tái)銘都在問(wèn)自己：“我的決定是正確的嗎?”靠著第一批模具機(jī)器和和技術(shù)積累，鴻海開(kāi)始和臺(tái)灣前十大制造商有了業(yè)務(wù)往來(lái)，開(kāi)拓了第一批生意。于是，郭臺(tái)銘省吃儉用，累積下來(lái)的又一批資本金不斷被投入到購(gòu)買(mǎi)更精良的設(shè)備上。1984年，鴻海從美國(guó)引入高級(jí)設(shè)備，整整花掉公司一年收入的十分之一。不僅如此，隨后的幾年，相繼從瑞士引進(jìn)高級(jí)設(shè)備，聘請(qǐng)日籍顧問(wèn)，又引進(jìn)日本的精密機(jī)械技術(shù)。公司人員不到千人，郭臺(tái)銘就慷慨地大筆資金送員工到海外學(xué)習(xí)。 鴻海前十年的創(chuàng)業(yè)，完全依靠鴻海“有蟑螂一樣的生存能力”。

　　郭臺(tái)銘對(duì)于自己今天取得的這些成績(jī)，并沒(méi)有滿足，至今還在一直不斷學(xué)習(xí)，不斷努力。郭臺(tái)銘有句名言：「真正的英雄，早就死在沙場(chǎng)上，而不是回來(lái)拿獎(jiǎng)?wù)碌娜??！棺尯芏嗝磕晔讵?jiǎng)的人聽(tīng)了不是滋味。但鴻海內(nèi)部的人都很清楚，郭臺(tái)銘主要的用意是要提醒已有戰(zhàn)功、高高在上的主管，不要以物質(zhì)的收獲而滿足，人生還有更大的戰(zhàn)場(chǎng)，而奮斗還沒(méi)有結(jié)束。

　　成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例篇3：邁克爾·戴爾本人執(zhí)行力的體現(xiàn)

　　戴爾電腦是個(gè)很好的案例，戴爾電腦的成功很大程度上可以歸結(jié)為創(chuàng)始人邁克爾·戴爾先生的執(zhí)行力。用前戴爾亞太采購(gòu)負(fù)責(zé)人方國(guó)健的話說(shuō)就是：“邁克爾·戴爾的特質(zhì)之一是極有遠(yuǎn)見(jiàn)，他通常在認(rèn)定一個(gè)大方向以后就親自披掛上陣，帶領(lǐng)全公司徹底執(zhí)行。”

　　有兩個(gè)例子是邁克爾·戴爾本人領(lǐng)導(dǎo)力(執(zhí)行力)作用的明證：

　　一個(gè)例子是戴爾電腦推動(dòng)國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)的深度運(yùn)用與普及化的過(guò)程。邁克爾·戴爾很早就意識(shí)到，互聯(lián)網(wǎng)將徹底改變?nèi)说纳钚螒B(tài)與工作習(xí)慣，而且是直銷的一種利器，有必要大力宣傳、推動(dòng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的重視。為了做好這項(xiàng)工作，邁克爾·戴爾安排在公司內(nèi)部到處張貼一種大海報(bào)，在這章海報(bào)上，邁克爾·戴爾本人一臉酷相，半側(cè)著身子，一手直指向畫(huà)外(觀眾)，海報(bào)上印了一行大字：“Michael wants you to know the net! (邁克爾希望你把互聯(lián)網(wǎng)搞通!)”戴爾還在好幾個(gè)公開(kāi)演講中熱情洋溢地重申他對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的看法。此番努力的結(jié)果是：戴爾電腦有70%的營(yíng)業(yè)額可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)下單成交，公司的多數(shù)管理制度及工具可以在網(wǎng)絡(luò)上實(shí)行。

　　另一個(gè)案例是關(guān)于戴爾公司供應(yīng)商的選擇管理。戴爾電腦是依靠OEM模式來(lái)運(yùn)營(yíng)的企業(yè)，原材料供應(yīng)商和產(chǎn)品制造商的管理是戴爾公司的關(guān)鍵，戴爾本人非常重視，不僅對(duì)各個(gè)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)細(xì)節(jié)了如指掌，不僅派高級(jí)管理人員不斷巡視這些廠家，而且每年要親自到供應(yīng)商的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)考察數(shù)次，對(duì)生產(chǎn)細(xì)節(jié)深究不已。