豐田成功案例

　　日本豐田汽車公司(Toyota Motor Corporation)，簡稱豐田(TOYOTA)，是一家日本汽車制造公司，屬于三井財閥。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于豐田成功案例，歡迎閱讀!

　　豐田汽車公司成功案例解析1：

　　日本經(jīng)濟10年低迷已成為眾所周知不爭的事實，但鮮為人知的卻是日本汽車業(yè)經(jīng)營狀況被普遍看好，特別是豐田汽車公司的經(jīng)營項目利潤將突破1萬億日元大關(guān)，這不但是該公司有史以來的最高記錄，也是日本所有企業(yè)的最高記錄。

　　當年投產(chǎn)當年銷售2500輛柯斯達的還不大為人所知的四川豐田公司也是其中一員。近日記者有幸采訪了四川豐田汽車公司總經(jīng)理磯貝匡志先生并參觀了他們的工廠，嚴格的質(zhì)量管理、安全管理及人才管理等許多細微之處，使筆者對人們稱謂的“東方不敗”有了不少感性認識。為了更好的給員工提供學(xué)習(xí)機會，企業(yè)內(nèi)部可以培養(yǎng)各個類型的企業(yè)培訓(xùn)師或培訓(xùn)講師，跟蹤式的培訓(xùn)整體員工。

　　細微之處見管理

　　中國人可能習(xí)慣了“自由”，不大“循規(guī)蹈矩”，馬路沿子上下均可自由行走，然而在四川豐田，記者卻遭遇了委婉的批評。按照日本豐田的安全管理規(guī)則，車行道和人行道是嚴格分開的。尤其這是汽車制造廠，隨時都會有汽車來往，為了保證人身安全，行人禁止走車行線，這在四川豐田已成為人們的一種自覺行為，即便是休息日沒有汽車往來時，他們也自覺走在步行道上，與記者毫無顧忌地走上走下形成了鮮明的反差。他們告訴記者，他們在日本豐田的工廠里，聽說許多老職工由于幾十年“循規(guī)蹈矩”，在偌大一個工廠里閉著眼睛都不會走錯地方，當然更不會出事故。進了車間，這回記者也學(xué)聰明了，先問車間里有何安全行走的規(guī)定，果不其然，“綠色通道可以步行”。車間地面上畫出了供員工行走的綠色線路，為了安全，大家在車間里都自覺走這條安全線，沒有“越雷池”的人。也就是說豐田公司的安全管理“潤物細無聲”，已轉(zhuǎn)化為員工的自覺行為。對于如何給企業(yè)做培訓(xùn)，可以瀏覽時代光華網(wǎng)站的培訓(xùn)商城頻道，在那里可以選擇你想培訓(xùn)的課題和內(nèi)容。

　　在四川豐田每個車間都有一個區(qū)域，專門用黑板甚至用繩子掛起一些紙張，多是流程的每一步質(zhì)量管理，但更吸引記者眼球的是一張張工人們來自生產(chǎn)中的保質(zhì)增效又降低成本的建議圖。一張圖紙上，清晰地畫著一個工件，該工件大概是屬于易損工件需經(jīng)常更換。而工人在實踐中發(fā)現(xiàn)，該工件易損部位只是頭部，是可以單獨更換工件頭部的，完全不用整個工件更換，這樣無疑將降低成本。據(jù)介紹，由于鼓勵工人們在生產(chǎn)中不斷提出建設(shè)性的意見，工人們熱情很高，對于切實可行并已批準使用的新技術(shù)、新方法，對發(fā)明人都按其效益給予檔次不同的物質(zhì)獎勵。

　　僅從這區(qū)區(qū)小事記者明白了磯貝總經(jīng)理介紹的豐田公司的三個精髓之所在。首先是眾所周知的“以人為本”，這個“人”中包括了顧客、員工甚至整個人類;第二個就是“質(zhì)量第一”，汽車的價位可以有高低之分，只可以是裝備上的不同，但質(zhì)量絕無優(yōu)劣之分。最后一個是“節(jié)約”，以各種方法“截流”，降低成本而實現(xiàn)效益的最大化。有專家認為，去年日本人對汽車工業(yè)的最大貢獻就是開創(chuàng)了“精確生產(chǎn)方式”。這種精確生產(chǎn)方式就是用精益求精的態(tài)度和科學(xué)的方法來控制和管理汽車的技術(shù)開發(fā)、工程技術(shù)、采購、制造、貯運、銷售和售后服務(wù)的每個環(huán)節(jié)，從而達到以最小的投入創(chuàng)造出最大價值的目的。

　　不拘一格用人才

　　在今天這個知識經(jīng)濟時代，如何選人才、用人才、培養(yǎng)人才是每一個企業(yè)面對的嚴峻問題。有些企業(yè)實行高學(xué)歷用人，認為學(xué)歷越高能力越強，招聘學(xué)歷已從大專升至大本，如今連大本也不行了，要研究生以上學(xué)歷。四川豐田則不然，磯貝總經(jīng)理對記者說，他認為在人才培訓(xùn)方面，在教室里上課這種形式實際沒有什么意義。銷售部的領(lǐng)導(dǎo)介紹說，她對下屬是言傳身帶。比如為代理商寫一份促銷報告，她要讓他去想如何做到言簡意賅，關(guān)鍵地方要幫他們改，練幾次逐漸練出來，如果你練出來了做得很好，公司給你高的評價也就意味著高的報酬。而這一切是教室里培訓(xùn)不出來的。

　　豐田成功案例2：

　　日本郵政事業(yè)作為日本國營事業(yè)，如今已走過了130 多年風(fēng)雨歷程，眾所周知根據(jù)日本2005 年10 月公布的郵政私有化法規(guī)中，日本在2007 年10 月被重組實現(xiàn)了民營化。其組織構(gòu)架和各支店作為民營企業(yè)，為了在競爭中取勝，分別展開了各式各樣的經(jīng)營改革。

　　此次本刊關(guān)注的是豐田生產(chǎn)模式(TPS)的引進與挑戰(zhàn)。在迥然不同的行業(yè)中開展豐田模式，最初有困惑，也有排斥，如今、在學(xué)習(xí)TPS 后創(chuàng)建了JPS(日本/ 郵政/ 系統(tǒng)，以下以JPS 記述)目前，JPS正處于消化吸收階段，并向全日本滲透、落實的階段。

　　為了確認其發(fā)展現(xiàn)狀，編輯部得到了擔(dān)任日本郵政的JPS 引進指導(dǎo)負責(zé)人，在豐田汽車工作的林郁雄先生的大力支持，并現(xiàn)場訪問了在JPS 引進中，效果卓越的該公司三鄉(xiāng)支店(埼玉縣三鄉(xiāng)市)。 (菊田一郎)

　　從越谷店開始在琦玉縣三鄉(xiāng)以及全國13個分店推進

　　迄今為止，日本郵政集團是由日本郵政株式會社旗下，負責(zé)郵政事業(yè)的『郵政事業(yè)株式會社』，負責(zé)門店窗口業(yè)務(wù)的『郵政局株式會社』，以及作為金融部門『郵政儲蓄株式會社』和保險業(yè)務(wù)的『KANBO 生命株式會社』的四個公司組成。

　　自2007年10月1日成立后，在2008年秋天迎來民營化1 周年的郵政事業(yè)株式會社(俗稱日本郵政，以下延用)，投身到民營化潮流，從數(shù)年前開始，為了確立企業(yè)競爭力，而大力開展高效經(jīng)營活動。

　　據(jù)日本郵政/JPS 推廣本部JPS企劃部的菊池三雄部長介紹，郵政事業(yè)廳在2001 年左右，已經(jīng)開始了如何提高生產(chǎn)效率的研究，其研討結(jié)果終于在2003年1月，在當時聞名的一號越谷支店(大規(guī)模的地域性分店)率先引進JPS。

　　來自全國的改善負責(zé)人匯集在越谷支店，直接接受林先生等豐田顧問的指導(dǎo)。經(jīng)過大約半年左右的研修之后回到各地，進行大范圍推廣。

　　但是，截止到2008年12月1日，日本全國仍有1,091 家分店，不能一下子全部推廣。關(guān)東分公司/JPS推廣部的巖本孝一部長介紹說：“無法全部順利推廣，因此從日本全國13家分公司各選出一處示范分店，引進在越谷支店學(xué)習(xí)的經(jīng)驗技術(shù)，然后在分公司內(nèi)擴大展開。

　　關(guān)東分公司已經(jīng)在越谷支店(統(tǒng)括分店)推廣及以全國平均規(guī)模的分店為出發(fā)點，選擇了三鄉(xiāng)支店”。關(guān)東分公司有161 家分店，除了9家區(qū)域性分支店以外，基本都與三鄉(xiāng)的業(yè)務(wù)內(nèi)容類似，容易推進應(yīng)用。做為JPS推廣最早的越谷支店，之后由于功能分離，一部分轉(zhuǎn)移到新越谷支店，因此現(xiàn)在已經(jīng)從示范店被分離出來。

　　2003年5月被指定為示范店的三鄉(xiāng)分店在2003年8月實質(zhì)性開始引進JPS。“對于其他12家示范分店是全國區(qū)域性分支店，日本郵政全國1091家分店中有類似三鄉(xiāng)分店規(guī)模的共1021家分店，是以投遞為主要業(yè)務(wù)的一般分店的代表”三鄉(xiāng)分店的渡邊浩支店主如是說(圖表- 1)。

　　從此以后，三鄉(xiāng)的JPS 引進不僅僅包括歷任店長和現(xiàn)場負責(zé)人、員工直至非正式的員工也要參與到活動中來，順利開展，做為一般分店的示范事例名揚全國。據(jù)說聽到這些到三鄉(xiāng)來訪問的國內(nèi)外參觀者已累計超過5000人次，大家都給予了很高評價。

　　可是這一部分已經(jīng)過去，從正面報導(dǎo)的日本郵政的成功事例，我們很少看到。相反，對于不是制造業(yè)卻引進TPS 而苦惱的有關(guān)人員和現(xiàn)場進行揶揄辛苦的論調(diào)，卻時有發(fā)生。

　　據(jù)說當時，曾出現(xiàn)過種種擔(dān)心，比如說，作為制造業(yè)的豐田生產(chǎn)模式，是否能在郵政事業(yè)中，得到應(yīng)用的質(zhì)疑聲音，以及對變革的抵觸，成本意識匱乏的公務(wù)員制度，和民間的競爭危機意識的欠缺等等。真實的情況如何呢?

　　本報導(dǎo)將原汁原味的，再現(xiàn)了郵政事業(yè)現(xiàn)場，大力改善的活動和成果。

　　三鄉(xiāng)分店的基本業(yè)務(wù)流程

　　這里我們首先確認，做為一般分店的三鄉(xiāng)分店，1天的基本業(yè)務(wù)流程。每天計7趟，從全國各地寄到三鄉(xiāng)分店業(yè)務(wù)，覆蓋區(qū)域的郵件/包裹，從統(tǒng)括分店用卡車送達。第一次是在6點-6點半，必須在投遞外勤人員出勤時間8點前，用1-2小時的準備時間，按照收件人地區(qū)分開來。

　　因此早晨是一天工作的高峰，在負責(zé)處理的郵政科，除了5名公司職員外，以2小時為單位，集中投入非正式公司職員有12人(員工數(shù)是除去加班，按照工序的平均實際投入數(shù)，總計與圖表-1的全公司職員數(shù)不一致。以下相同)

　　在一般的物品流通中心，入貨準確數(shù)量，在配送到達之前并不清楚，每日每月都會發(fā)生變動。三鄉(xiāng)分店平均每天小型郵件50,000 封/日，大型郵件6,000封/日左右。這需要物流籠車26臺左右，換算成料箱需350個左右。

　　用手工作業(yè)和自動分類機，根據(jù)各個法人與個人地址為區(qū)域進行分選，并且按照投遞道路順序進行投遞。

　　投遞從8 點開始，收遞科員工出勤，進行按戶組織好順序等的事前工作，從10 點前后開始乘摩托車投遞，區(qū)內(nèi)通常投遞25 區(qū)和28個住宅區(qū)，用6 小時左右結(jié)束。

　　相當于一天投遞和如下所示的收集，收遞科的員工人數(shù)，公司職員為26 人，非正式員工41 人。

　　業(yè)務(wù)地域范圍內(nèi)的郵筒有90個，便利店的委托處，用小型卡車進行集中收取/暫存的郵件/包裹平均每天20,000封左右。

　　擁有員工5人，非正式員工11人的郵政科職員將這些郵送物品、包裹按照全國各處派送地區(qū)進行分選。用自動分選機，規(guī)格之外的郵件和包裹用手工作業(yè)分選，屆時將利用傍晚在很緊湊的2-3小時里來完成。分選好的郵件/包裹，在本區(qū)內(nèi)的平均投遞為4,000封/天，向全國各地分選店派送7 次平均16,000封/天。

　　根據(jù)“作業(yè)原單位”引進的標準化

　　那么以上述的分店內(nèi)業(yè)務(wù)為對象，具體介紹在這個5年時間里三鄉(xiāng)分店的JPS引進/改善的成果。

　　做為第一年的2003年，首先挑戰(zhàn)引進JPS基本的“作業(yè)原單位”。所謂“原單位”是從TPS基本作業(yè)改善著眼點的“標準化”理念出發(fā)，確定一定時間內(nèi)標準工作內(nèi)容/工作量，并記作“一個單位”的計數(shù)管理，實現(xiàn)工作“可視化”的基本理念。

　　照片-1 是引進原單位之前的分選工

　　作狀態(tài)。投入郵遞物箱數(shù)量和細節(jié)順序無確定，動用多人工作，1個人的工作量和整體結(jié)束時間無法預(yù)測。

　　渡邊分店長介紹說“開始時只是模仿，接下來按照以前經(jīng)驗的工作內(nèi)容全部數(shù)值化，1個人在15分鐘內(nèi)能做的工作內(nèi)容作為一個工作單位。”“根據(jù)這些，計算今天的工作量需要幾個人，什么時間結(jié)束，轉(zhuǎn)化為工作可視化。”

　　以15分鐘的工作內(nèi)容為1 個周期，并且往循環(huán)圈下去。其前提即為原單位。地區(qū)分支店配送到的郵遞物從換裝料箱時，以前沒有規(guī)定裝入量，所以直到裝滿為止，現(xiàn)在確定裝入1 箱大概的封數(shù)，小件500封，大件400封等，(根據(jù)確認的統(tǒng)計數(shù)字，設(shè)定箱子的八分滿為基準)，將此作為15分鐘內(nèi)應(yīng)該處理的工作的原單位。(照片-2)每箱原單位數(shù)量按尺寸來規(guī)定，在工作現(xiàn)場用照片進行揭示(照片-3，4)。根據(jù)這個情況替換箱子時，可以把握從現(xiàn)在開始應(yīng)該做的工作總量，如果業(yè)務(wù)量增加也可以提前要求提供支持。

　　工作人員將準備好的原單位箱子移動到分選場所，取出郵遞物，進行分選，分選口滿之后裝入箱子，箱子裝滿后裝載到手推車上。擱置空箱。在此期間，配合進行進度管理板也開始移動。這就是1個循環(huán)周期的工作。

　　現(xiàn)在每個人的工作進展狀況在進度管理板上一目了然。根據(jù)工程的不同，詳細過程也不盡相同，請關(guān)注實際的工作樣子，一人工作/式作業(yè)(全部以原單位做為基準)

　　根據(jù)原單位推行的標準化工作優(yōu)點如下：

　　①明確一個人的工作量，可以進行適當?shù)呐渲谩?/p>

　?、谡_制定業(yè)務(wù)運行計劃和實施。

　?、勰芘懦絼诘墓ぷ骼速M。

　?、芤驗闆Q定了動作，有異常情況馬上能夠知道，進行解決。

　?、萏岣吖ぷ髻|(zhì)量和穩(wěn)定工作狀態(tài)。

　　單人完成工作，引進立式作業(yè)

　　同樣在2003 年，三鄉(xiāng)分店引進“單人完成作業(yè)”工作臺。照片- 5、6 是導(dǎo)入之前小型郵遞物作業(yè)工作的狀態(tài)。

　　將郵遞物品排列在大桌子上接受和收集，幾個人圍在一起進行工作，整體的工作量和單人的工作內(nèi)容/ 順序都不明確。

　　如照片-7、8 那樣的引進做成“單人完成工作臺”，作業(yè)臺，料箱臺都是樹脂管組合而成的手工制作品，裝有腳輪能夠移動。

　　按原單位箱子為單位準備好的郵遞物品，采用標準化單人工作專用臺，以前需要4個人的收集工作，現(xiàn)在2個人就可以搞定，從而節(jié)省2個人力。同時能立刻知道進展狀況和異常情況。

　　在收遞科，以前在郵政科進行分選的下一工序的詳細分選工作，如照片-9 那樣將用臺車裝載箱子進入通道，工作人員是坐著進行投送區(qū)域的分選，按戶排序投遞。

　　因此和上面一樣，對單人工作理念，如照片-10 那樣引進了“單人完成工作臺”，實現(xiàn)了高效化和可視化的雙重效果。因為習(xí)慣了以前的坐著工作，如今改變成在制造現(xiàn)場才有的站著工作，雖然也有排斥，但是因為其高效、活動靈敏的特點，不久就得到了認可。

　　通過過S管理引進分揀機，改善作業(yè)空間

　　以前，除了接收郵遞物品，送到其他分店的派送分揀也一直依賴于手工作業(yè)(照片-11)。以前總公司也認為三鄉(xiāng)分店沒有引進自動分揀機的空間，看起來也是不可能實現(xiàn)的。但是機器的瞬間派發(fā)能力高，業(yè)務(wù)集中時省人和工作迅速的效果明顯。在現(xiàn)場雖然也努力想做些什么，仍然不能保證有空間。

　　但是在引進JPS第二年的2004年，切實落實被定位為豐田式改善“基礎(chǔ)工程”的現(xiàn)場4S 管理=整理、整頓、清掃、清潔。

　　其結(jié)果，狹小的分照片區(qū)域產(chǎn)生了空間，實現(xiàn)了自動分揀機的引進(照片-12)。采訪當天分揀正面的擁有350分揀口的分揀機正以眼花繚亂飛快的速度(3萬封/小時)分揀著郵件。

　　接下來05年的一個話題是“MLOGI”的開發(fā)和導(dǎo)入。M是三鄉(xiāng)的頭一個字母，徹底改善了超過800 種的格式書類(在營業(yè)窗口顧客使用的發(fā)票，小包標簽等除外)的購買，管理，保管方式(物資管理)。

　　以前各分店對于這些格式紙的處理都是相同的，每個郵局都習(xí)慣購入一年左右的量，再保管起來使用。

　　“沒有這個月/這一周需要多少張的概念，每年購入相同的量。因此格式紙類的倉庫是哪里都占有相當大的空間。”渡邊分店長透露。

　　因此在三鄉(xiāng)分店那里，物品倉庫也徹底實行4S 管理，通過管理板將格式紙的庫存狀況進行可視化管理。在卡片上顯示一周左右的庫存量，在剩余只有1周量左右時訂貨徹底打破原來的規(guī)則，這是把TPS作為參考的JIT化構(gòu)思。

　　“然而當出現(xiàn)有完全不變動的卡片時有異常需要調(diào)查時，在每個科室都有能放庫存的倉庫和櫥柜，明白了雙重管理這件事。”

　　移動式分選架，存款保險科的動作

　　JPS逐漸扎根，在實際開展工作的2006 年，開發(fā)并引進了“移動式分選架”，注意一天只工作1.8個小時這一點，固定式的金屬分選箱換成了移動式的，自然也廢除了收遞科員工的搬取郵件的流程，節(jié)省了空間?；诖?，收遞科員工每天的工作量，減少了1.3 小時，節(jié)約出34.7㎡的空間

　　在2006年，值得一提的是設(shè)置在其他房間的存款保險科也開始了改善活動。

　　負責(zé)存款，對保險的員工有嚴格要求(遵紀守法)，管理人員有義務(wù)每個季度檢查員工的桌子抽屜。不僅僅是個人物品，帶入過期的宣傳手冊也是違反規(guī)則，最壞的情況是停止外勤人員工作。

　　在此科室基于JPS“從最初開始斷掉浪費和惡劣的根源”的理念，“如果那樣廢除桌子和抽屜”于是就廢除了自己的桌子，做成和引進了用最小的桌面和透明抽屜組成的立式工作臺(照片-17～19)。

　　日本國內(nèi)外都評價這是一個突破。前來視察的歐洲銀行有關(guān)人士說“這樣的改善真是望塵莫及啊”還有某CEO說“我們銀行也要引進”。

　　工作進度管理板的進化

　　在2007年繼續(xù)推動引進包裹交付管理板，住宅區(qū)投遞工作管理板，并且向其他分店的橫向推廣也正式開始。其中2008年“工作管理板”的進化成為三鄉(xiāng)分店的一大亮點。

　　工作管理板自2005年開始依次引進，與其他局相同，通常情況下以工作原單位粘貼寫有一目了然工作量的卡片，根據(jù)進展狀態(tài)，僅僅限于動態(tài)“進展管理”水平的靈活運用階段。

　　但是在三鄉(xiāng)更加靈活運用此工具，考慮次日/ 當日的“工作計劃制作”和“消減浪費”相關(guān)的“可視化管理”。

　　采訪當天，結(jié)束工作之前2個遞科的員工在管理板前商量著什么(照片-20)。詢問了一下，說的是正在制作的明天業(yè)務(wù)運行預(yù)定方案。

　　“基于次日的投遞預(yù)測數(shù)量，誰負責(zé)哪個地區(qū)，以怎樣的順序投遞，在計劃配置板上用卡片做出來，在這個方案基礎(chǔ)上次日早上，以班長為核心舉行會議，根據(jù)到達的實際數(shù)量調(diào)整決定今天的配置(照片-21，22)。員工一天在管理板前駐足2-3 次，真正做到靈活運用”(同)。

　　據(jù)此，不必再當天早上手忙腳亂地決定順序，消除浪費、用最小的人員配置發(fā)揮最大的效果。

　　年度前后，積累了改善實際成果的2006年，三鄉(xiāng)局的職員自發(fā)提案舉辦各科成果改善事例發(fā)布會，來自公司全科多數(shù)的職員參加了“局內(nèi)改善發(fā)布會”。互相理解本科、他科的成果，在公司內(nèi)部橫向展開，發(fā)揮了很大作用。

　　今后的課題 / 平均化，強化，維持營業(yè)

　　但是，還是有遺留的課題。TPS 重視“業(yè)務(wù)的平均化”，顧客根據(jù)需要寄出郵遞物，當天的到達量是變量且不可控制。

　　在三鄉(xiāng)分店根據(jù)原單位化和管理板的“直觀可視化”，完善了盡可能采取高效，消減浪費的體制。

　　“以前全面活用3～4 個月的資料被認為是沒用的，后來調(diào)查1料箱放什么放多少封進去，并且進行平均化，編制從料箱數(shù)大致計算出封數(shù)的一覽表。按照一個原單位放置一張?zhí)崾究ㄆ?，如此能迅速確定工作量以及大致目標時間。”

　　采用的這些措施并取得了很大成果，這是三鄉(xiāng)分店引以為榮的地方，同時研討向其他分店的橫向開展。可是“平均化”該怎么做呢?不能是工作人員從過去的實際成果，而是趨勢預(yù)先配置一定數(shù)目，今天多了就增加人手。

　　所以在三鄉(xiāng)分店，在價錢上打一定的折扣，對投遞日期不太著急的企業(yè)DM，根據(jù)當天的到達數(shù)量調(diào)整投遞量，努力做到平均化。

　　另一方面，考慮到民間企業(yè)的物流中心，出貨訂購數(shù)根據(jù)顧客情況同樣在事前不能知曉，“事前出貨信息(ASN)”以前一天的數(shù)據(jù)為準的系統(tǒng)為例，在某企業(yè)，依據(jù)這個資料調(diào)整著次日的人員安排和現(xiàn)場的準備情況上。

　　在郵政事業(yè)上，地域區(qū)分支店的分選終止時能迅速知道從全國各地到各分店的派送郵遞物的數(shù)據(jù)這樣能在在全國的到達分店和網(wǎng)絡(luò)上共享，理論上是可行的吧?

　　“是的，實際上現(xiàn)在正在向總公司申請，稍微需要一些時間”渡邊分店長解釋說。

　　現(xiàn)在與日本通運等大規(guī)模物流經(jīng)營者的結(jié)盟已經(jīng)開始，與民間經(jīng)營者的經(jīng)驗技術(shù)共有也在推進之中，也能期待新的進一步的發(fā)展。

　　三鄉(xiāng)支店提出“強化營業(yè)活動”和“提高質(zhì)量”作為2008 年度大的主題。營業(yè)是賀年明信片、中元節(jié)和年末的小包郵件商品等，由收遞科負責(zé)的對外銷售活動。

　　“三鄉(xiāng)的生產(chǎn)性已經(jīng)達到一定水平，沒有營業(yè)就沒有工作。以前在用提示卡片做工作管理中，提早完成工作提前回家，沒有作為工作的營業(yè)活動時間”相同分店長說。

　　營業(yè)作為收遞科員工的重要工作，在消減浪費產(chǎn)生的時間同時，粘貼大約花費15 分鐘的營業(yè)內(nèi)容提示，進行可視化管理的同時，盲目加班，在工作時間內(nèi)不加班，謀求營業(yè)的充實。

　　還有一點，將質(zhì)量作為焦點，在不發(fā)生錯誤投遞和事故等方面多下功夫。

　　像三鄉(xiāng)分店那樣改善活動已經(jīng)扎根發(fā)芽的現(xiàn)場，繼續(xù)和保持成為兩大要點。為了推進改善業(yè)務(wù)，日本郵政在各分店安排“改善人員”?，F(xiàn)在在三鄉(xiāng)有員工和非正式員工各2人總計4人。在提高生產(chǎn)率，優(yōu)化人員的行動中，總?cè)藬?shù)180人的規(guī)模下，投入4 人來持續(xù)改善并不容易。

　　改善人員是接受了豐田顧問指導(dǎo)的人才，專職擔(dān)任每天改善推進業(yè)務(wù)。改善人員是比較孤立的，所以管理者不時要一邊給予支持，一邊在實際的改善業(yè)務(wù)中持續(xù)培養(yǎng)新的人才。

　　“在這個扎根，發(fā)展的過程中，領(lǐng)導(dǎo)要堅持到底，不斷呼吁大家改善。”渡邊分店長說。

　　三鄉(xiāng)分店五年時間里的改善成果

　　如上所述，通過5年的改善，三鄉(xiāng)支店取得了怎樣的成果呢?編輯部此次特別獲得了，刊載實際成果資料的許可。

　　表示的是5年時間里三鄉(xiāng)分店的處理物數(shù)，生產(chǎn)性，人工費的推移。但是在讀取時稍稍需要注意。處理件數(shù)在關(guān)東/ 近畿圏正像圖中顯示那樣不斷增加，所以需要考慮到人工費。有的地方有減少趨勢，根據(jù)地區(qū)環(huán)境的不同也應(yīng)該進行比較。

　　中間的生產(chǎn)率顯示的是累計了各工程改善成果的數(shù)字。從第一年到第三年，連續(xù)完成了10%的改善，在那之后也持續(xù)5%，3%以上的改善。針對2008年3%的改善目標，已經(jīng)于上一個9 月末達成了3.2%。

　　但是雖然這個工程的生產(chǎn)力被提高了5%，產(chǎn)生的剩余產(chǎn)能多分配給其他業(yè)務(wù)，并不能直接體現(xiàn)消減了人事費5%，這是所謂的難點。

　　另外反映降低成本的實際狀態(tài)的是人工費的消減狀況。首先作為大背景下，這幾年首都圈的郵政局人工費單價的整體上浮，加之郵購目錄等冊子小包處理的大幅度增加，而其他局持續(xù)著一年3～7%的上升幅度。

　　在三鄉(xiāng)從第一年的2003年8月開始引進JPS，那個趨勢并沒有改變。16年引進原單位和專用工具，人工費持續(xù)上升。

　　改進的效果在2005年開始體現(xiàn)出來，在2006，2007年達到了小幅度的消減。從2006年開始，處理量以5%以上的速度增長，并且在其他局的處理量也以百分之幾的上升之中，達成了降低人工費的結(jié)果，可以說實際改善的成果要高于體現(xiàn)的數(shù)字。

　　包括從國營到民營的大轉(zhuǎn)換，改善前后的數(shù)值評價確有難點，加上4S 管理，專用工具和管理板之外的可視化管理的三鄉(xiāng)分店現(xiàn)場，讓時隔數(shù)年訪問郵政事業(yè)的筆者倍感吃驚。

　　盡管每月持續(xù)采訪各家公司的物流現(xiàn)場，也是第一次見到這樣徹底消化吸收TPS，改善完善的現(xiàn)場。

　　而且公司高層和現(xiàn)場人員的「內(nèi)心」，正在滲入已經(jīng)作為日本郵政固有的JPS，已經(jīng)確立起來。

　　豐田汽車的公司理念：

　　·遵守國內(nèi)外的法律及法規(guī)精神，通過公開、公正的企業(yè)活動爭做得到國際社會信賴的企業(yè)市民。

　　·遵守各國、各地區(qū)的文化和風(fēng)俗習(xí)慣，通過扎根于當?shù)厣鐣钠髽I(yè)活動為當?shù)亟?jīng)濟建設(shè)和社會發(fā)展作出貢獻。

　　·以提供有利于環(huán)保的安全型產(chǎn)品為使命，通過所有的企業(yè)活動為創(chuàng)造更美好更舒適的生存環(huán)境和更富裕的社會而不懈努力。

　　·在各個領(lǐng)域不斷開發(fā)和研究最尖端的科學(xué)技術(shù)，為滿足全球顧客的需求提供充滿魅力的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　·以勞資相互信賴、共同承擔(dān)責(zé)任為基礎(chǔ)，造就出能夠最大限度發(fā)揮個人創(chuàng)造力和團隊力量的企業(yè)文化。

　　·通過全球化的創(chuàng)造性經(jīng)營努力實現(xiàn)與社會的協(xié)調(diào)發(fā)展。

　　·以開放性的業(yè)務(wù)往來關(guān)系為基礎(chǔ)，致力于相互切磋與創(chuàng)新，實現(xiàn)共生共存、長期穩(wěn)定發(fā)展的良好關(guān)系。

　　1992年1月，豐田基于“正因企業(yè)處在外部環(huán)境發(fā)生很大變化的非常時期，更應(yīng)意識到堅守理念認準前進目標的重要性”這一認識，制定了“豐田基本理念”。(1997年4月修訂)