華為公司成功的案例分析_華為企業(yè)成功案例分析(2)
華為公司成功的案例分析_華為企業(yè)成功案例分析
競爭策略
1、市場發(fā)展策略
國內：從深圳開始，從區(qū)域市場向全國市場擴展，華為進行了市場開發(fā)、在市場中尋找新的潛在客戶、增加新的銷售渠道。華為的市場發(fā)展戰(zhàn)略主要得益于華為產品在價格上、產品質量上和服務上的優(yōu)勢，使得華為的產品在全國得到認可;
國外：世界如此之大，東方不亮西方亮。你歐美跨國公司吃歐美市場的肥肉，我可以先去啃亞非拉市場的骨頭。不能正面碰撞我先迂回側翼。1995年，華為啟動了拓展國際市場的艱苦漫長旅程，起點就是非洲和亞洲的一些第三世界國家。從1995起，經歷了6年的漫長拼搏，一直到2001年華為在國際市場才有了成效。這一年，華為的產品已經進入非洲、亞洲等十幾個國家，年銷售額超過3億美元。華為的品牌也開始在這些第三世界國家逐步叫響。
2、產品發(fā)展策略
華為在原有數(shù)字程控交換機的單一產品基礎上，1989 自主開發(fā)PBX。 1994 推出C&C08 數(shù)字程控交換機。1996 推出綜合業(yè)務接入網(wǎng)和光網(wǎng)絡SDH設備。 與香港和記黃埔簽訂合同，為其提供固定網(wǎng)絡解決方案。 成立上海研發(fā)中心，并于2004年通過了CMM5級認證。 1997 推出GSM設備。逐步研發(fā)了綜合業(yè)務接入網(wǎng)和光網(wǎng)絡SDH設備GSM設備„„一直到現(xiàn)在的云計算。它的產品是在不斷的發(fā)展和擴大的。
3、產品革新策略
華為在原有產品的基礎上，不斷推出第三第四代的電信通訊設備和解決方案。在無線電，微電子，通訊等領域不斷推陳出新。
4、產品發(fā)明策略
在1995年華為就開始跟蹤國際上3G技術的走向，而在當時國內并不多少人看好3G領域且當時國內還未發(fā)放3G的牌照。華為從一開始就投入了巨大的人才、資金等進行3G的研發(fā)。
而今天華為3G已經走在領導的先進行列。它的產品發(fā)明和技術創(chuàng)新是無法阻擋的。除了現(xiàn)在時興的3G技術，到現(xiàn)在云計算。可以看出華為的技術和產品發(fā)明的是正確的。
5、市場轉移策略
這種戰(zhàn)略是指企業(yè)將現(xiàn)有產品投放到別的企業(yè)尚未進入的剛開始形成的處女市場。華為的數(shù)據(jù)通訊產品從個人到家庭、再擴大到企業(yè)、政府。從國內到俄羅斯，(2000年左右當時俄羅斯市場普遍不被看好，各通訊巨頭紛紛推出)，泰國，越南，南非等地。華為的產品市場不斷的轉移和擴大。
6、全方位創(chuàng)新策略
華為2008年，華為公司成為世界專利"申請數(shù)量"(非核準)年度最多的公司，結束了飛利浦壟斷長達十年之久的“霸主”地位。華為的創(chuàng)新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續(xù)以積極進取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進行創(chuàng)新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰(zhàn);特別是高科技行業(yè)，沒有核心技術，品牌會空殼化，沒有生命力。所以，華為從一開始就非常重視自主的技術路線。
營銷組合
1、價格封殺對手;
2、編織客戶關系網(wǎng);
3、農村包圍城市;
4、重點打擊主要對手。
華為公司成功的案例分析篇3
項目背景：
2001年3月初，國內第五大電信運營商中國鐵通掛牌成立。鐵通要想?yún)⑴c其它電信運營商競爭，就必須進行電信本地網(wǎng)的建設，而鐵通在這方面的基礎完全是空白。所以鐵通本地網(wǎng)建設項目“鐵通一號工程”成為鐵通成立后的第一個重大項目。由于電信行業(yè)的特點，對設備供應商來講，這不只是一個單純的銷售項目，而且直接影響到其將來市場戰(zhàn)略格局的劃分，各個廠家無不倍加重視。
“鐵通一號工程”分為兩期進行，一期項目是各個省會城市本地網(wǎng)建設，作為一個城市的本地網(wǎng)，一般情況下只可能使用一種機型，而且省會城市的設備選型情況會直接影響到以后其它城市的設備選型，所以一期項目的重要性非同尋常。本人受命與另外兩個同事組成項目組負責J省“鐵通一號工程”項目，本人負責客戶關系平臺的建立和項目協(xié)調，另外兩位同事負責技術推廣工作。
項目背景分析：
“鐵通一號工程”由鐵通總部對國內三個知名廠家進行招標，但各省分公司有權自己選擇機型。除華為公司以外，另外兩個廠家分別為B公司和Z公司。接到任務后最重要的事是做深入的調查研究。一方面了解J省鐵通內部的組織結構和決策鏈以及關鍵人物的個人背景與彼此之間的關系。另一方面，了解相關各廠家與J省鐵通交往的歷史和現(xiàn)有設備使用情況。并根據(jù)了解的情況對項目進行了SWOT分析。根據(jù)了解，華為公司的設備在J省鐵通以往只有少量的應用，客戶的反映一般。優(yōu)勢在于設備功能比較強，有一定的品牌優(yōu)勢;劣勢在于價格相對較貴，而且客戶關系十分薄弱，平時與客戶幾乎沒有交往，甚至不知道客戶的工作地點在哪里。而B公司在J省鐵通已有八千門的交換機在網(wǎng)上使用，由于設備比較陳舊，功能較差而且運行不很穩(wěn)定。但該公司與J省鐵通有長期的交往，關系密切。而且當時鐵道部持有B公司的股份，所以B公司有來自鐵通上層的支持，在與客戶關系上占有明顯的優(yōu)勢。Z公司設備性能與華為公司不相上下，優(yōu)勢在于其設備價格低、市場策略靈活，但該公司產品在J省鐵通從沒有過應用，同樣沒有客戶關系基礎。綜合以上情況，我們認為相比之下B公司對我們的威脅更大，是主要競爭對手。
以客戶為中心作為銷售人員應該清楚的知道，通常情況下客戶最不信任的人就是銷售人員，如何取得客戶的信任是進行銷售的第一步。要想取得客戶的信任，關鍵是要讓客戶感受到你為客戶服務的良好態(tài)度，就要處處為客戶著想，站在客戶的立場上去看待問題，幫助客戶去解決問題。在與客戶交往的過程中，我特別注意的就設身處地的為客戶著想，在為客戶提出任何意見和建議時，都要告訴客戶這樣做對他的好處。鐵通的市場人員都是技術維護出身，沒有絲毫的市場經驗和意識，我就利用我在這方面的優(yōu)勢，和他們探討鐵通未來如何經營，主動為他們上銷售技巧課，并且以他們的客戶經理的名義，為他們拓展重要的客戶，使客戶非常高興和滿意。在客戶要進行網(wǎng)絡規(guī)劃設計時，我們就主動和他們一起連續(xù)幾天干到深夜。當發(fā)現(xiàn)他們的建設思路存在問題的時候，就主動為他們寫了一篇鐵通市場分析報告，為客戶做市場的SWOT分析并提醒他們在電信網(wǎng)建設中應注意的問題，等等。我們不僅做到了客戶期望廠家要做的工作，而且還做了許多超出客戶期望值的事情。當你為客戶做了這么多工作，而你的競爭對手卻沒做到時，客戶對不同的銷售人員和廠家的態(tài)度就可想而知了。
抓住客戶主要需求，迅速切入
“鐵通一號工程”一期項目時間非常緊迫，從開始運作到最后的投標日期只有不到三個月的時間，在這種情況下，如果按照通常的方式先拉近客戶感情再打入產品的話，時間上是不允許的，而且在短時間內客戶關系上也很難超越B公司。所以，只有抓住客戶的主要需求，迅速切入。通過與客戶的初次交往，我們發(fā)現(xiàn)面對的客戶有強烈的危機感。鐵通初建，他們不僅是沒有設備，沒有市場，更沒有電信運營的經驗，對未來的發(fā)展感到困惑和茫然。在這種情況下，人人考慮的都是鐵通如何生存，而無暇考慮個人利益。用馬斯洛的人的需求的層次理論進行分析，客戶的需求應該在高于生理(物質)需求的安全需求的層次上，把握住這一點，就確定了我們市場關系的切入點。本人有著十幾年在電信行業(yè)的工作經驗，對電信的建設和運營有比較深入的了解，而這正是客戶所缺乏和急切想知道的。于是在與客戶交往的時候，不是一味地去宣傳公司的產品優(yōu)越性，而是和客戶暢談電信運營商的建設和經營之道，這些對客戶非常有吸引力。所以客戶非常樂于與我進行交流，這樣使客戶關系迅速地建立起來。同時，也把握住了客戶的本地網(wǎng)建設的建設思路。
發(fā)現(xiàn)問題，引導客戶雖然客戶關系迅速地建立起來，在產品問題上并沒有得到客戶的完全認可?？蛻糸L期使用B公司的交換設備，對此設備的操作和維護都比較熟悉和了解，雖然不是十分滿意，但客戶并不打算引進新的機型?？蛻魧θA為公司設備的認識也僅僅是對公司品牌的認可和對原來使用的少量設備形成的印象而已。所以客戶再三表示說：“聽說你們公司交換機的模塊功能比較強，所以這部分我們想用你們公司的，但匯接局我們還是要用B公司的，因為我們原來就用他們的設備，對它比較了解。”這對我們來說是個非常嚴重的問題。因為了解電信行業(yè)的人都十分清楚，如果在電信本地網(wǎng)中不能占據(jù)匯接局這一戰(zhàn)略制高點的話，你只能充當一個配角，隨時都有可能被擠出本地網(wǎng)。但在這種情況下，靠強力的推銷是不起作用的。此時我們沒有急躁，而是冷靜地通過尋問來使客戶發(fā)現(xiàn)問題，尋找機會，引導客戶。我們有意識地尋問客戶B公司設備的使用情況，終于在客戶陳述的情況中我們發(fā)現(xiàn)了機會?？蛻粽f他們使用的B公司八千門交換設備不具備局間計費功能(事實上B公司的新設備未必存在此問題)，所以與中國電信間的結算只能完全由中國電信說了算，估計每個月?lián)p失十幾萬元。于是我們進一步尋問客戶：“如果八千門的交換機一個月?lián)p失十幾萬的話，那么將來鐵通發(fā)展到幾十萬門、幾百萬門的時候將會怎么樣呢?”一句話頓時使客戶感到了問題的嚴重性。同時，我們在技術交流當中除介紹本公司交換設備的一般功能外，著重介紹了它的局間計費功能和由此能為客戶帶來的經濟利益。這樣就使客戶完全動搖了對B公司交換設備的信心，而完全信賴了華為公司的交換設備。最終，一期項目的三萬七千門交換設備被華為公司盡收囊中，并為下一步拓展市場打下了良好的基礎。
因勢利導，擴大客戶需求一期項目剛剛塵埃落定，二期項目隨之而來，J省內五個城市本地網(wǎng)交換設備建設項目。省會城市由于一期項目被我們全部得到，所以二期擴容已非華為公司莫屬。J省經濟發(fā)達，市場潛力很大。但由于客戶在當時看不到未來的市場空間，對市場前景缺乏信心，所以另外四個城市的交換機建設總量只有二萬六千五百門。這樣小的建設量不僅根本不能滿足客戶的市場發(fā)展需要，而且不足以使的華為公司交換設備占據(jù)市場的主導地位。同時，將價格昂貴的主控設備分攤到這么少的用戶線上，會使平均價格變得極高，客戶不可能接受。這種情況下必須想辦法擴大客戶的建設量。恰好此時，為了幫助其它辦事處建立市場關系，我為S市鐵通進行了一次市場培訓?；貋砗?，我借機把S市鐵通在本地網(wǎng)建設上大膽做法“介紹”給客戶，從側面對客戶施加影響。同時親自為客戶拓展了幾個重要顧客，樹立客戶起對市場前景的信心。此時鐵通總部也對J省鐵通提出了擴大建設量的要求。在內外因素的共同影響下，客戶把建設量逐步擴大到了三十幾萬門，一越成為全國鐵通各分公司建設量之首，使我們有了更大的市場空間。
把握客戶的思路
B公司和Z公司在一期項目失利后，在二期項目中都加強了市場工作的力度，使市場競爭更加白熱化。各個公司的產品都有其特點，廠家為客戶提出的解決方案都是要最大程度的發(fā)揮自身優(yōu)勢。廠家中：B公司的本地網(wǎng)設計為匯接局下帶若干個需要有人值守的端局，華為公司的設計則是匯接局下帶若干個不需要人員值守的模塊。如何把客戶的思路引導到我們的軌道上來呢?在與客戶的交流中，我們從電信經營的角度與客戶探討如何才能減員增效;如何才能及時靈活地拓展市場。這些問題都引起了客戶的共鳴，而這些也正是能夠充分發(fā)揮華為公司設備優(yōu)勢的地方?？蛻艚邮芰宋议T的經營思想，其建設思路也就納入了華為公司的軌道，并且由我們幫助客戶做本地網(wǎng)設計，這樣客戶的購買意向也就必然傾向于華為公司的產品了。
強調利益，克服缺點雖然客戶對華為公司的交換設備有了高度的認可，但華為公司的交換設備價格在三個廠家中是最高的。如果客戶全部選用的話，要多花四、五百萬元，對資金十分緊張的客戶來說是個不可忽視的問題。而且競爭對手為了爭奪市場，紛紛向客戶許諾給予更多的優(yōu)惠條件，使客戶在給予華為公司多大的市場份額問題上產生疑慮。在此情況下，我們在交流中充分闡述華為公司交換設備的優(yōu)勢所在，強調產品功能為客戶帶來的長期利益，幫助客戶從投入產出的角度算一筆帳，使客戶明白，雖然前期投入大一些，但得到的回報則是長期的，這樣的投入是值得的。通過此方法，克服了華為公司在價格方面的缺點問題，客戶表示愿意盡可能多的選用華為公司的交換設備。
有條件讓步，一箭雙雕隨著投標的日期一天天臨近，廠家間的競爭更加激烈。競爭對手不僅各自拋出更優(yōu)惠的條件，而且通過高層關系向客戶施加影響，而這正是我們的劣勢所在。在此情況下，要想百分之百的占有市場是不可能的，為了盡可能多的占有市場，我們適時提出了華為公司的優(yōu)惠條件：如果客戶購買華為公司交換設備超過二十四萬門的話，華為公司將免費贈送八千門的交換機設備。其中我們還特別聲明，這八千門的交換設備是可以等價轉換成華為公司的其它通信產品的。此時，我們考慮的不僅二期項目的市場占有率問題，而且為下一步傳輸設備進入J省鐵通埋下了伏筆。因為，我們估計到客戶訂購的三十幾萬門的交換設備大概需要兩年才能消化掉，另外是否再多八千門的交換設備對客戶并不十分重要。但可以預見的則是，交換設備間的傳輸問題將馬上成為客戶的迫切問題。由于我們提供了這樣的優(yōu)惠承諾，使客戶更加堅定了使用華為公司交換設備的決心。在二期項目招標中，客戶頂住了來自各方面的壓力，訂購華為公司交換機設備近二十九萬門，金額約一億元人民幣，更重要的是幾個本地網(wǎng)的匯接局全部使用了華為公司的128模設備，而B公司和Z公司只各自得到一個縣的端局。“鐵通一號工程”由此結束，華為公司交換設備在J省鐵通本地網(wǎng)上已占據(jù)了絕對的主導地位。
有所為，有所不為在拿下了J省鐵通交換設備項目后，公司其它產品部門也都想利用這個市場關系平臺，銷售自己的產品，如通信電源、配線架等。在與客戶交流之后，我決定放棄在銷售這些產品上的努力。因為，大客戶銷售的特點之一是集體決策，作為銷售人員要想得到一個決策群中的所有人的支持幾乎是不可能的，反對意見存在是必然的。在“鐵通一號工程”中，交換設備作為本地網(wǎng)核心產品，其好壞直接關系到客戶集體利益和決策者個人利益。所以，決策者在選擇使用華為公司交換設備時能頂?shù)米碜陨霞墘毫蛢炔康姆磳σ庖?。但如果要使決策者全部使用一家公司的產品，他將承受反對者輿論的壓力，有可能對自身造成傷害。況且，象電源、配線架之類的產品，質量問題對客戶直接的影響相對比較小，決策者則可以通過購買上級領導推薦的產品，給上級面子還領導人情。但此時我們則把下一個重要的產品銷售目標放在了傳輸設備上。
把握節(jié)奏，步步為營在銷售過程中，抓住客戶最迫切關心的問題也就是抓住了重點。交換設備和傳輸設備作為本地網(wǎng)建設的基礎對設備生產廠家而言其銷售同等重要，哪個都是不能放棄的。但在銷售過程中要抓住重點，把握節(jié)奏。在“鐵通一號工程”項目過程中，我們沒有為了展示公司的‘實力’把公司的各種產品統(tǒng)統(tǒng)介紹一番，當時只重點針對客戶當時最關心的交換設備進行交流和介紹。而在得知“鐵通一號工程”二期項目被我們拿下之后，當客戶馬上面臨傳輸問題的時候，我們則提前一步提醒客戶該考慮傳輸設備問題了，才開始對傳輸產品進行介紹。此時客戶已經拓展了一些用戶，對傳輸設備的需要已經迫在眉睫，但由于鐵通百業(yè)待興，資金非常緊張，再拿出一筆錢來購買傳輸設備是很困難的。我們不失時機地向客戶建議，把原來向客戶承諾贈送的八千門交換設備等價轉換成傳輸設備，客戶非常高興地接受了我們的建議。緊接著我們又從提高客戶經濟收益的角度出發(fā)，向客戶推薦華為公司的智能網(wǎng)產品。在本人離開這個項目組，離開華為的時候，傳輸設備已經順利地“送”進了客戶的本地網(wǎng)，搶占了市場先機，智能網(wǎng)項目也已經提上了客戶的日程。取得如此的銷售業(yè)績，而我們付出的銷售費用僅僅幾千元而已。在整個銷售過程中，既沒有給客戶送厚禮，也沒有請客戶吃大餐。能夠得到客戶的認可是因為我給予了客戶更需要的東西，那就是幫助他們獲得事業(yè)上的成功?；仡櫿麄€銷售過程，深深地感受到成功的銷售源與理性的思考，系統(tǒng)的分析和具體的方法。而這一切不僅是幾年銷售經驗的積累，更得益于在幾年培訓工作中對銷售的更深刻的理解和認識。從中真正感受到“觀念的改變導致行為的改變，行為的改變導致結果的改變”的深刻含意。
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