以家族企業(yè)為主要組成部分的民營(yíng)企業(yè)已漸漸成長(zhǎng)為促使我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展長(zhǎng)河的中流砥柱。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于家族企業(yè)成功案例，歡迎閱讀!

　　家族企業(yè)成功案例1：

　　格蘭仕--家族式企業(yè)中進(jìn)行制度變革、轉(zhuǎn)型最為成功，也最為生動(dòng)的案例

　　讓經(jīng)理們放手去干

　　梁慶德認(rèn)為，“人是格蘭仕的第一資本。有高度事業(yè)心、責(zé)任感、使命感、認(rèn)同感，與企業(yè)榮辱與共、同舟共濟(jì)的人才是格蘭仕的中流砥柱。”

　　梁慶德五上上海登門(mén)求賢，以一片真誠(chéng)感動(dòng)了當(dāng)時(shí)全國(guó)著名的微波爐專家，使他們拋棄了上海優(yōu)越的工作和生活條件，前來(lái)格蘭仕創(chuàng)業(yè)。在資金困難的情況下支持剛到企業(yè)來(lái)的俞堯昌在全國(guó)媒體上做引導(dǎo)消費(fèi)如何使用微波爐的宣傳。

　　危機(jī)管理

　　格蘭仕老板梁慶德認(rèn)為：決勝市場(chǎng)成功的最為銳利的武器就是在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行危機(jī)管理，這種危機(jī)意識(shí)不是居安思危，而是居危思危。“危機(jī)，離我們不遠(yuǎn)”，“我們的危機(jī)時(shí)刻存在”，格蘭仕把這些警句式的觀念作為企業(yè)的世界觀印在自己的宣傳品上。他們認(rèn)為，昨天的輝煌不足以抵抗明天的危機(jī)，今天必須拼搏才能消除明天的危機(jī)。

　　大家的格蘭仕

　　一個(gè)好漢三個(gè)幫，梁慶德說(shuō)，格蘭仕是大家的，靠我一個(gè)人是沒(méi)用的。而這句話化為格蘭仕的企業(yè)口號(hào)就是：“格蘭仕是格蘭仕人創(chuàng)下來(lái)的，是每個(gè)格蘭仕人的光彩。”

　　通過(guò)骨干持股，梁慶德成功地解決了在民營(yíng)企業(yè)中員工與企業(yè)利益分離和員工“為誰(shuí)干”的難題，使格蘭仕人有了歸屬感?，F(xiàn)在在格蘭仕，全部骨干所擁有的股份達(dá)20%多。因?yàn)槭谴蠹业母裉m仕，所以梁慶德對(duì)于員工的使用與擢升奉行“賽馬”原則：“能者上，平者讓，庸者下;只認(rèn)能力，不認(rèn)關(guān)系。”

　　從“大家”到“小家”，再?gòu)?ldquo;小家”到“大家”，格蘭仕在這種螺旋式的上升中獲得了新的發(fā)展動(dòng)力。

　　家族企業(yè)成功案例2：

　　家長(zhǎng)公司——力帆集團(tuán)

　　50多歲力帆老板的尹明善1986年正式下海，因?yàn)樽鲞^(guò)編輯，所以他先搞二渠道發(fā)書(shū)。1992年，尹明善不顧親朋好友的反對(duì)，開(kāi)始了自己的摩托車事業(yè)，親友們認(rèn)為他此時(shí)下手年齡過(guò)大了。但8年后，力帆的綜合經(jīng)濟(jì)效益就在全國(guó)同行業(yè)中排名第二，2000年產(chǎn)銷摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)150萬(wàn)臺(tái)，為中國(guó)第一，現(xiàn)已進(jìn)入全國(guó)私企前8強(qiáng)，2006年，進(jìn)入汽車行業(yè)，09年產(chǎn)銷汽車超過(guò)5萬(wàn)輛。以集團(tuán)2009年凈資產(chǎn)計(jì)，其財(cái)富超過(guò)為5億美元。

　　家族企業(yè)成功案例3：

　　夫妻公司——達(dá)因集團(tuán)

　　1986年大學(xué)畢業(yè)后，他們通過(guò)做二手印刷設(shè)備生意賺到了第一筆錢(qián),后來(lái)他們還做過(guò)電腦裝配，1991年成為康柏電腦的分銷商。自1992年7月創(chuàng)建達(dá)因集團(tuán)以來(lái)，經(jīng)過(guò)9年的經(jīng)營(yíng)與管理，達(dá)因集團(tuán)已發(fā)展成為主要行業(yè)包括保健品、軟件、建筑材料、房地產(chǎn)等行業(yè)的多元化投資及專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的大型民營(yíng)高科技股份制企業(yè)。共同創(chuàng)造了達(dá)因集團(tuán)的閻俊杰和張璨的愛(ài)情可能是中國(guó)“最有價(jià)值的愛(ài)情”，高達(dá)11億元(其資產(chǎn))。

　　家族企業(yè)成功案例4：

　　大眾公司——正泰集團(tuán)

　　溫州正泰集團(tuán)是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中著名的家族企業(yè)，在企業(yè)規(guī)模和發(fā)展速度上位于全國(guó)民企前茅。總裁南存輝為企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展，“自剪羽翼”不斷稀釋自己家族所占股份，是具有戰(zhàn)略眼光的制度變革和創(chuàng)新。經(jīng)過(guò)1980年代的艱苦創(chuàng)業(yè)，到1991年正泰公司正式成立，南存輝兄弟及其他家族親友的股份占企業(yè)股權(quán)的100%，其中南存輝個(gè)人占60%。此后，正泰開(kāi)始了快速擴(kuò)張時(shí)期。至1994年正泰集團(tuán)組建時(shí)，成員企業(yè)已達(dá)38家，股東近40名。此時(shí)，南存輝個(gè)人股份在集團(tuán)中的比例下降到40%。1998年，南存輝股權(quán)又一次大幅度稀釋。南存輝兄弟股份降至28%，其他三位家族成員創(chuàng)業(yè)股東分別為7—10%不等的股份。通過(guò)稀釋股權(quán)，正泰基本上一直走在健康的發(fā)展道路上。現(xiàn)在已成為行業(yè)中的世界級(jí)企業(yè)。

　　家族企業(yè)成功案例5：

　　兄弟公司——劉氏希望集團(tuán)

　　兄弟同心，其力斷金，26年間，劉永行、劉永好四兄弟成功地將自己的企業(yè)發(fā)展成為中國(guó)最大的民營(yíng)企業(yè)之一——希望集團(tuán)，集團(tuán)年銷售達(dá)到83億。在經(jīng)歷了10年攜手創(chuàng)業(yè)的艱難而終成正果后，劉氏四兄弟理智分家，將希望集團(tuán)分成四份，組建了大陸希望集團(tuán)、東方希望集團(tuán)、華西希望集團(tuán)和新希望集團(tuán)，各自為政。今天，劉氏兄弟已經(jīng)進(jìn)入了房地產(chǎn)、電子產(chǎn)品、銀行和保險(xiǎn)等行業(yè)。不過(guò)劉氏還是留下了親情的一筆：最原始的希望集團(tuán)依然保留，并且繼續(xù)最核心的飼料業(yè)務(wù)，四兄弟依然是共同管理這個(gè)大本營(yíng)。

　　家族企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的五大策略

　　根據(jù)美國(guó)布魯克林家族企業(yè)學(xué)院的研究，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，很多家族企業(yè)如曇花一現(xiàn)，匆匆產(chǎn)生又匆匆凋零。隨著中國(guó)家族企業(yè)的飛速發(fā)展，很多企業(yè)已經(jīng)到了轉(zhuǎn)型的接點(diǎn)。如何順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)治理的轉(zhuǎn)型，具有生命攸關(guān)的重要意義。

　　建立現(xiàn)代企業(yè)制度

　　缺乏制度是中國(guó)現(xiàn)代家族企業(yè)的致命傷。中國(guó)家族企業(yè)早期多是業(yè)主制和合伙制,沒(méi)有完善的企業(yè)制度。在這個(gè)階段，很多企業(yè)往往是家族成員說(shuō)了算，制度帶有很大的隨機(jī)性。但隨著企業(yè)發(fā)展，到了轉(zhuǎn)型期，必須向公司制轉(zhuǎn)變。實(shí)踐證明，公司制是適應(yīng)社會(huì)化大生產(chǎn)要求的一種較為科學(xué)的企業(yè)制度，是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要形式。通過(guò)建立決策層、管理層、經(jīng)營(yíng)層三層分立的治理結(jié)構(gòu)，可以有效提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和安全性。同時(shí)，企業(yè)通過(guò)公司制能夠拓展多元化的融資，例如通過(guò)上市，成為公眾公司，可以從資本市場(chǎng)獲得充裕的資金支持和有效的監(jiān)督，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造外部條件。另外實(shí)行公司制，為企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)重組、收購(gòu)兼并等也創(chuàng)造了條件。中國(guó)家族企業(yè)制度現(xiàn)代化的方向就是建立科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度及相應(yīng)的公司治理結(jié)構(gòu)。

　　實(shí)施科學(xué)管理

　　家族企業(yè)現(xiàn)代化的重要方面是用現(xiàn)代管理理論與方法實(shí)施科學(xué)管理，這是個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。迄今為止，企業(yè)管理模式先后經(jīng)歷了家長(zhǎng)制、古典式(泰羅制和科層制)、行為科學(xué)模式和系統(tǒng)模式等四種方式。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)管理方式也逐漸從傳統(tǒng)工業(yè)社會(huì)的生產(chǎn)管理向知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的創(chuàng)新管理和知識(shí)管理轉(zhuǎn)變，家族企業(yè)的管理機(jī)制也面臨同樣問(wèn)題。事實(shí)證明，家族企業(yè)采取現(xiàn)代管理方法仍具有強(qiáng)大的生命力。當(dāng)前國(guó)際流行的現(xiàn)代化管理方法主要有:學(xué)習(xí)型組織，使企業(yè)靈活適應(yīng)市場(chǎng)變化;敏捷制造企業(yè)，即能夠快速、動(dòng)態(tài)地根據(jù)市場(chǎng)變化進(jìn)行生產(chǎn)的管理方式;企業(yè)再造，美國(guó)管理學(xué)家邁克爾·漢默將其描述為“根本重新思考，徹底翻新作業(yè)流程，以便在現(xiàn)今衡量表現(xiàn)的關(guān)鍵上，如成本、品質(zhì)、服務(wù)和速度等，獲得戲劇化的改善”;精益生產(chǎn)，其核心思想就是“取消一切不必要的獲得，杜絕浪費(fèi)”;管理集成，其主要內(nèi)容是，整體優(yōu)化，按照系統(tǒng)論的要求，對(duì)各生產(chǎn)要素進(jìn)行合理搭配，取長(zhǎng)補(bǔ)短，綜合協(xié)調(diào)，發(fā)揮整體效應(yīng);企業(yè)資源計(jì)劃，基本理念是讓企業(yè)雇員能夠獲得和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有關(guān)的企業(yè)內(nèi)部和外部各部門(mén)的相關(guān)信息;扁平化網(wǎng)絡(luò)組織，即通過(guò)建立企業(yè)管理信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，改變傳統(tǒng)嚴(yán)格專業(yè)和部門(mén)分工下的科層制組織模式，減少不必要的管理環(huán)節(jié)，提高經(jīng)營(yíng)管理效率。我國(guó)的家族企業(yè)可以結(jié)合本身情況有選擇地借鑒與采納，這樣可以避免在企業(yè)現(xiàn)代化過(guò)程中走彎路。

　　人才機(jī)制社會(huì)化

　　人才機(jī)制社會(huì)化的本質(zhì)就是使人才能夠在開(kāi)放、競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)與約束完備的環(huán)境中參與到企業(yè)的生產(chǎn)、管理中去。目前出現(xiàn)了許多新的方法，如股權(quán)激勵(lì)、浮動(dòng)工資、技能工資、目標(biāo)管理等。中國(guó)的家族企業(yè)進(jìn)行人才機(jī)制社會(huì)化的主要途徑一是建立高層經(jīng)理人員開(kāi)放競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)錄用的機(jī)制，使優(yōu)秀的非家族成員能夠充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的才能;二是吸取現(xiàn)代人才激勵(lì)理論的有關(guān)方法，如股權(quán)激勵(lì)、目標(biāo)管理等;三是實(shí)施團(tuán)隊(duì)管理，這是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，通過(guò)增強(qiáng)班組成員的凝聚力以提高生產(chǎn)效率;四是提高科技人才的比重，進(jìn)行知識(shí)管理。

　　經(jīng)營(yíng)國(guó)際化

　　中國(guó)加入WTO意味著市場(chǎng)將迅速地開(kāi)放，競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)更加激烈。對(duì)于中國(guó)的家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，也同時(shí)存在國(guó)際化發(fā)展的機(jī)遇。具體看來(lái)，主要應(yīng)當(dāng)通過(guò)如下途徑提高家族企業(yè)的國(guó)際化程度。

　　一是直接參與海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，吸收國(guó)際上先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和管理方法以提高企業(yè)的現(xiàn)代化水平。二是建立中外合資企業(yè)，利用外資企業(yè)的現(xiàn)代化管理與生產(chǎn)方面的經(jīng)驗(yàn)來(lái)武裝本企業(yè)。三是在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，追蹤市場(chǎng)前沿的發(fā)展，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力，如產(chǎn)業(yè)定位上應(yīng)當(dāng)選擇具有活力的“朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”，即優(yōu)先選擇高科技產(chǎn)業(yè)、知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)、附加值高的產(chǎn)業(yè)等。此外，產(chǎn)品生產(chǎn)和工藝流程高科技化，始終要保持尖端性和前瞻性。

　　資源信息化

　　信息技術(shù)與信息經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的重要標(biāo)志，也是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)現(xiàn)代化的重要內(nèi)容。具體而言，家族企業(yè)的資源信息化改造就是通過(guò)以信息技術(shù)為核心的高新技術(shù)來(lái)提高家族企業(yè)的科技含量，建立企業(yè)內(nèi)部的信息管理系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)輔助制造、計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)等，實(shí)現(xiàn)與外部互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的銜接，以此為基礎(chǔ)，利用現(xiàn)代電子商務(wù)等信息網(wǎng)絡(luò)的模式進(jìn)行生產(chǎn)與管理。通過(guò)將信息技術(shù)應(yīng)用于生產(chǎn)和管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，如研究開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝流程、管理方式、市場(chǎng)營(yíng)銷、售后服務(wù)、信息反饋等，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與管理效率的提高。