跨國公司成功案例3個(gè)
跨國公司成功案例3個(gè)
跨國公司主要是指發(fā)達(dá)資本主義國家的壟斷企業(yè)，以本國為基地，通過對(duì)外直接投資，在世界各地設(shè)立分支機(jī)構(gòu)或子公司，從事國際化生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)的壟斷企業(yè)。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于跨國公司成功案例，給大家作為參考，歡迎閱讀!
跨國公司成功案例1：保潔
隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，更多的企業(yè)走向跨國經(jīng)營的道路。海外企業(yè)走進(jìn)中國市場(chǎng)，更多的中國企業(yè)也走向了國際市場(chǎng)。同在本國經(jīng)營相比，企業(yè)開展跨國經(jīng)營面臨著更加復(fù)雜的營商環(huán)境，包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、文化環(huán)境等。如何適應(yīng)一個(gè)與母國有著極大差異的市場(chǎng)和管理環(huán)境，對(duì)于跨國企業(yè)來說顯得尤為重要。實(shí)施本土化戰(zhàn)略就是解決上述問題的一個(gè)關(guān)鍵。
本土化策略，即企業(yè)力圖融入目標(biāo)市場(chǎng)、努力成為目標(biāo)市場(chǎng)中的一員所采取的策略，要求企業(yè)不是把自己當(dāng)成外來的市場(chǎng)入侵者，而是當(dāng)作目標(biāo)市場(chǎng)中固有的一員融入當(dāng)?shù)匚幕?，?qiáng)調(diào)企業(yè)以適應(yīng)環(huán)境來獲得更大的發(fā)展空間。本土化的實(shí)質(zhì)是跨國公司將生產(chǎn)、營銷、管理、人事等全方位融入東道國經(jīng)濟(jì)中的過程，一般為通過全面的調(diào)查、了解本土的實(shí)際經(jīng)濟(jì)、文化、生活習(xí)俗等情況而進(jìn)行的一系列融入性調(diào)整。
化策略能否順利實(shí)施，關(guān)系到跨國公司在東道國經(jīng)營的成敗。本文通過比較兩家跨國公司在華本土化經(jīng)營的具體案例來闡釋實(shí)施過程中應(yīng)注意的問題，為中國企業(yè)在“走出去”過程中能較好地展開本土化經(jīng)營提供經(jīng)驗(yàn)。
成功本土化之寶潔經(jīng)驗(yàn)
與其他西方跨國公司相比，寶潔公司進(jìn)入中國市場(chǎng)較早，早在改革開放之初就開始在中國市場(chǎng)進(jìn)行大規(guī)模的市場(chǎng)調(diào)研工作，1988年正式成立廣州寶潔有限公司，后來又陸續(xù)在其他城市成立若干公司。經(jīng)過十幾年的經(jīng)營，寶潔公司在中國市場(chǎng)取得巨大的成功，在品牌數(shù)量和市場(chǎng)占有率方面都處于市場(chǎng)領(lǐng)先地位。寶潔公司在中國市場(chǎng)的巨大成功一方面與其全球市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位有關(guān)，另一方面更得益于在華實(shí)施的本土化策略。
跨國公司成功案例2：韓國薇薇
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的迅猛發(fā)展和國際競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，跨國公司正在超越國界成為推動(dòng)世界經(jīng)濟(jì)全球化的主要載體。在跨國公司的發(fā)展過程中，跨國公司與母國基地的關(guān)系越來越趨向于梳離，從人員配置、技術(shù)輸出、科技研發(fā)、材料供應(yīng)等都在不斷的脫離母國基地，以期從投資國獲得支持，減少成本，也讓跨國公司在投資國逐漸獨(dú)立成長(zhǎng)起來，分區(qū)承擔(dān)營運(yùn)目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)。但即使是在互聯(lián)網(wǎng)成熟發(fā)展的今天，跨國公司要真正成熟的發(fā)展到這一步，仍然要經(jīng)過漫長(zhǎng)的實(shí)驗(yàn)期。
韓國薇薇時(shí)尚集團(tuán)有限公司的發(fā)展卻給了眾多在華跨國企業(yè)學(xué)習(xí)的典范，從2007年進(jìn)入中國廣州到2009年短短的兩年時(shí)間內(nèi)，其已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了人員配置、科技研發(fā)、材料供應(yīng)、市場(chǎng)模式的本土運(yùn)作，并和本土文化形成了有效的融合，順利開拓出以期的市場(chǎng)。
對(duì)于一個(gè)經(jīng)營女性時(shí)尚主題的跨國公司，其更多的是在文化的融合方面打開局面，進(jìn)而在科技研發(fā)和人員配置方面做相關(guān)的調(diào)整，最后實(shí)現(xiàn)打開市場(chǎng)的目標(biāo)。韓國薇薇時(shí)尚集團(tuán)以經(jīng)營白領(lǐng)女性服裝品牌和多元化妝品品牌為主，涉及女性時(shí)尚領(lǐng)域的眾多細(xì)節(jié)，所以，如何在最短的時(shí)間內(nèi)教育中國女性市場(chǎng)，達(dá)到認(rèn)同其時(shí)尚觀念，以及根據(jù)中國本土的時(shí)尚觀念做最有效的更新才是成功的基礎(chǔ)。
在地域選擇上，韓國薇薇時(shí)尚集團(tuán)有限公司選擇了中國的時(shí)尚和對(duì)外中心城市——廣州，這里有豐富的人力資源以及科技研發(fā)團(tuán)隊(duì)，有充足的材料供應(yīng)，當(dāng)然，最重要的是，這里的時(shí)尚文化標(biāo)簽將為薇薇時(shí)尚事業(yè)打開有利的突破口。以廣州為中心，把薇薇時(shí)尚的浪潮逐漸的擴(kuò)展到周圍城市乃至整個(gè)中國，并逐步探索出適合于中國市場(chǎng)消費(fèi)的市場(chǎng)模式，這些都成為了韓國薇薇時(shí)尚集團(tuán)有限公司長(zhǎng)足發(fā)展的制勝點(diǎn)。
在人員配置上，韓國薇薇時(shí)尚集團(tuán)利用互聯(lián)網(wǎng)的便利，從母國資源帶動(dòng)投資東道國資源，到逐步擺脫母國資源的引導(dǎo)，最有效的利用廣州的人力資源便利，達(dá)到在華公司獨(dú)立發(fā)展的目的。
在科技研發(fā)上，采取與人員配置相同的模式，并不斷探索韓國時(shí)尚風(fēng)潮與中國時(shí)尚理念的融合，從白領(lǐng)女性服裝品牌MS薇薇到天然植物化妝品品牌FREEDAY skin，在運(yùn)作中國本土市場(chǎng)時(shí)都做了與韓國有區(qū)別的調(diào)整。以FREEDAY skin為例，針對(duì)中國女性護(hù)膚習(xí)慣和要求，對(duì)產(chǎn)品系列和結(jié)構(gòu)做了針對(duì)性的調(diào)整，在產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)上也貼合中國女性的審美需求。同時(shí)，韓國薇薇時(shí)尚集團(tuán)公司以期從FREEDAY skin的市場(chǎng)反饋上調(diào)整其他化妝品品牌在中國市場(chǎng)的開拓，以全面打開中國市場(chǎng)。
2009年，是全球金融風(fēng)暴影響最深的一年，但是韓國薇薇時(shí)尚集團(tuán)有限公司將根據(jù)08年第三季度規(guī)劃的戰(zhàn)略性調(diào)整，將金融危機(jī)的影響降到最低，并繼續(xù)邁開發(fā)展的步伐。
跨國公司成功案例3：可口可樂
中國是世界上潛力最大的飲料消費(fèi)市場(chǎng)，可口可樂公司前總裁郭思達(dá)曾說過：“如果能使中國像澳大利亞一樣，每人每年消費(fèi)217瓶可口可樂，可口可樂在中國每年的消費(fèi)量將達(dá)100億標(biāo)箱，相當(dāng)于又有一個(gè)同等規(guī)模的可口可樂公司”。正是基于這個(gè)原因，可口可樂在對(duì)世界飲料市場(chǎng)擴(kuò)張的同時(shí)，更把對(duì)中國飲料市場(chǎng)占領(lǐng)放在更突出的位置，在開拓中國市場(chǎng)上做出了巨大的努力。目前，可口可樂系統(tǒng)在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品有：可口可樂、健怡可口可樂、雪碧、芬達(dá)系列和中國品牌茶飲料、礦物質(zhì)水以及“醒目”果汁果味飲料等。 到2001年底，可口可樂系統(tǒng)在中國的投資已超過11億美元，建成24個(gè)可口可樂產(chǎn)品灌裝廠，一個(gè)可口可樂濃縮液廠，l個(gè)"中國品牌飲料主劑廠，1個(gè)非碳酸飲料灌裝廠，并投資改造了2個(gè)國產(chǎn)品牌飲料灌裝廠。2001年飲料產(chǎn)量265萬噸，占中國飲料市場(chǎng)的16%，占碳酸飲料市場(chǎng)的40%。
經(jīng)過20多年的發(fā)展，中國飲料市場(chǎng)結(jié)構(gòu)已發(fā)生變化，碳酸飲料的增幅已明顯趨緩，年增長(zhǎng)率不到10%，而瓶裝水、茶飲料等非碳酸飲料迅速增長(zhǎng)。1995年瓶裝水產(chǎn)量166萬噸，到2001年已達(dá)到678萬噸，超過碳酸飲料成為第一大飲品。茶飲料發(fā)展速度也很快，1997年產(chǎn)量?jī)H40萬噸左右，1998年80萬噸，2000年185萬噸，
為了履行“本土化思考，本土化行動(dòng)”的戰(zhàn)略，加快實(shí)施非碳酸飲料市場(chǎng)的系列拓展計(jì)劃，2002年可口可樂公司以1.935億元的代價(jià)，收購了目前國內(nèi)唯一的一家為可口可樂生產(chǎn)非碳酸飲料的工廠一東莞太古飲料有限公司。并說服了太古飲料公司、嘉里飲料公司、中糧飲料公司及相關(guān)的中方股東，組成聯(lián)合投資公司，整合所有分散在各廠的非碳酸飲料灌裝設(shè)備資源。按照各廠的訂貨要求，集中采購原材料，統(tǒng)一組織生產(chǎn)，并由現(xiàn)有渠道進(jìn)行分銷。
卓越的品牌管理是可口可樂成功關(guān)鍵所在?？煽诳蓸分饕放撇坏哂忻鞔_的定位，而且能夠長(zhǎng)期保持穩(wěn)定性，不輕易改變。同時(shí)對(duì)品牌的塑造和維護(hù)是非常重視，不遺余地，并且根據(jù)不同地區(qū)、不同文化、不同階段因地、因時(shí)制宜地來管理品牌。百年精心打造的可口可樂這個(gè)品牌如今成為企業(yè)最為寶貴的無形資產(chǎn)，也是企業(yè)取之不盡的財(cái)富源泉。
價(jià)廉物美是競(jìng)爭(zhēng)取勝的重要法寶，這是放之四海的基本規(guī)律，也是大家熟知的道理，但可口可樂將之發(fā)揮地淋漓盡致。她十分重視產(chǎn)品的品質(zhì)管理和質(zhì)量保證，產(chǎn)品最關(guān)鍵的部分——配方是全球統(tǒng)一配制的，質(zhì)量嚴(yán)格控制，口味絕對(duì)保證，產(chǎn)品高度標(biāo)準(zhǔn)化。此外。由于制作簡(jiǎn)單，材料普通易得，適宜大規(guī)模生產(chǎn)，每瓶飲料成本很低，所以能夠低價(jià)銷售，不但讓消費(fèi)者“買的起”，而且能夠“物超所值”。
從鮮艷奪目的包裝，形態(tài)優(yōu)美的造型，到奪人眼球的廣告，從爭(zhēng)取民意、政府滿意，廠曬大學(xué)工商管理司咕掌位論文 可口可樂中目營梢策略研究到遍布每個(gè)角落營銷網(wǎng)絡(luò)，可以看到可口可樂的營銷工作無疑是優(yōu)秀的，令人佩服的。雖然早已成為世界第一飲料品牌，但仍不時(shí)大手筆的制作廣告宣傳，據(jù)悉每年的廣告費(fèi)要保持6億美元以上。在創(chuàng)建和維護(hù)分銷渠道也是盡心盡力，不但非常重視與裝瓶商和分銷商的關(guān)系，在努力幫助他們成長(zhǎng)的同時(shí)創(chuàng)造自我發(fā)展機(jī)會(huì)，而且重視終端消費(fèi)者，通過渠道深耕，來實(shí)現(xiàn)“以小取大”的分銷戰(zhàn)略布局。
而我國歷來就有“酒香不怕巷子深”的觀念，重生產(chǎn)輕銷售，認(rèn)為只要產(chǎn)品好，“皇帝的女兒不愁嫁”，寧愿在家等待不愿主動(dòng)出擊，誤認(rèn)為做廣告是浪費(fèi)錢，包裝鮮艷形象美觀那是花俏，不務(wù)正業(yè)。結(jié)果在不知不覺中，在夜郎自大中，被市場(chǎng)無情淘汰?？梢姡陬櫩椭鲗?dǎo)的現(xiàn)代市場(chǎng)里，一定的營銷策略是需要的，也是必要的。
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