項目風(fēng)險的名詞解釋定義是什么意思
項目風(fēng)險是指可能導(dǎo)致項目損失的不確定性，項目風(fēng)險的意思是什么呢?下面是學(xué)習(xí)啦小編為你整理項目風(fēng)險的名詞解釋，供大家閱覽!
項目風(fēng)險的意思
construction project risk通過調(diào)查，分析，論證，預(yù)測其發(fā)生概率，后果很可能使項目產(chǎn)生損失的未來不確定性因素。項目風(fēng)險就是為實現(xiàn)項目目標的活動或事件的不確定性和可能發(fā)生的危險。
由美國項目管理協(xié)會(PMI)開發(fā)的項目管理知識體系PMBOK2000指出，項目風(fēng)險管理的內(nèi)容包括項目風(fēng)險管理計劃、風(fēng)險識別、定性風(fēng)險分析、定量風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對計劃和風(fēng)險監(jiān)督與控制。在執(zhí)行過程中，項目風(fēng)險管理可以簡化為風(fēng)險識別、風(fēng)險度量、制定應(yīng)對措施和風(fēng)險監(jiān)控四個步過程。項目的風(fēng)險管理是一個動態(tài)的工作過程，在這個過程中項目風(fēng)險的各項作業(yè)是相互交叉和互相重疊開展和進行的。項目風(fēng)險識別是項目風(fēng)險管理的重要環(huán)節(jié)。若不能準確地識別項目面臨的所有潛在風(fēng)險，就會失去處理這些風(fēng)險的最佳時機。
項目風(fēng)險管理是在項目進行的全過程中，對于影響項目的進程、效率、效益、目標等一系列不確定因素的管理，包括對外部環(huán)境因素與內(nèi)部因素的管理，也包括對主觀因素與客觀因素、理性因素與感性因素的管理。
項目風(fēng)險管理
項目的風(fēng)險管理是一個動態(tài)的工作過程，在這個過程中項目風(fēng)險的各項作業(yè)是相互交叉和互相重疊開展和進行的。項目風(fēng)險識別是項目風(fēng)險管理的重要環(huán)節(jié)。若不能準確地識別項目面臨的所有潛在風(fēng)險，就會失去處理這些風(fēng)險的最佳時機。
項目風(fēng)險管理是在項目進行的全過程中，對于影響項目的進程、效率、效益、目標等一系列不確定因素的管理，包括對外部環(huán)境因素與內(nèi)部因素的管理，也包括對主觀因素與客觀因素、理性因素與感性因素的管理。項目風(fēng)險管理的內(nèi)涵體現(xiàn)在如下三個方面：
1.全過程管理。項目風(fēng)險管理既不是在項目實施前對于影響項目的不確定因素的簡單羅列與事先判斷，以及建立在此基礎(chǔ)上的硬性的、條條框框的項目風(fēng)險管理對策;也不是在項目進行過程中，當(dāng)實際的項目風(fēng)險發(fā)生時的危機管理以及應(yīng)變對策;更不是純粹的項目風(fēng)險發(fā)生后的補救方案設(shè)計與事后經(jīng)驗總結(jié)，而是對于項目風(fēng)險全過程的管理。項目風(fēng)險的全過程管理，要求項目風(fēng)險管理者能夠?qū)彆r度勢、高瞻遠矚，通過有效的風(fēng)險識別，實現(xiàn)對項目風(fēng)險的預(yù)警預(yù)控;要求項目管理者能夠臨危不亂、坦然面對，通過有效的風(fēng)險管理工具或風(fēng)險處理方法，對于項目運行過程中產(chǎn)生的風(fēng)險進行分散、分攤或分割;要求項目風(fēng)險管理者能夠在項目風(fēng)險發(fā)生后，采取有效的應(yīng)對措施，并能夠總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn);對項目風(fēng)險管理工作進行改進。
2.全員管理。項目風(fēng)險的全員管理并不僅僅是對于項目運行全部參與方或參與人員的管理，而是要求所有的人員均能夠參與項目風(fēng)險的管理。項目風(fēng)險管理絕對不是項目風(fēng)險管理職能部門的事情。項目管理風(fēng)險不僅包括對政治、經(jīng)濟、社會、文化、制度等外部環(huán)境中的不確定性因素的管理，還包括項目自身在其計劃、組織、協(xié)調(diào)等過程中所產(chǎn)生的不確定因素的管理。對于后者而言，人為的主觀影響成分較大。項目風(fēng)險管理既是對項目全部參與方(人員)的管理，同時也是全員共同參與對項目風(fēng)險的管理。
3.全要素集成管理。從項目風(fēng)險管理所追求的現(xiàn)實目標或項目風(fēng)險管理所需解決的根本問題，其主要涉及項目工期、造價以及質(zhì)量三方面的問題。可見，項目風(fēng)險管理的過程是一個在可能的條件下追求項目工期最短、造價最低、質(zhì)量最優(yōu)的多目標決策過程，且項目風(fēng)險管理不能僅滿足于對單一目標的追求。這是由于項目的工期、造價與質(zhì)量是三個直接關(guān)聯(lián)和相互作用的相關(guān)要素。項目工期的提前或滯后將直接影響造價的高低，項目質(zhì)量的優(yōu)劣與項目工程造價直接相關(guān)，同樣項目的工期與質(zhì)量的波動受造價因素的影響。由此不難得出，項目風(fēng)險管理是對工期、造價以及質(zhì)量的全要素集成管理。
總體而言，成功的項目風(fēng)險管理既是一門藝術(shù)又是一門科學(xué)。其重要性主要體現(xiàn)在如下兩個方面：一方面，項目風(fēng)險管理有助于確定項目范圍以及最優(yōu)項目。項目風(fēng)險管理可對可供選擇的項目集合所具有的風(fēng)險特征進行綜合評價，如對于項目風(fēng)險特征的聚類分析，使得項目組織者可在不同的臨界值范圍內(nèi)選擇項目群體;對于項目風(fēng)險收入的有效性評價，使得項目組織者可以有意識地去選擇項目投入產(chǎn)出效率較高的項目，等等。項目風(fēng)險管理從風(fēng)險的周期性、規(guī)律性、預(yù)控性等多個角度，對于項目風(fēng)險的識別機制、分散機制、分攤機制、轉(zhuǎn)移機制等進行全面的分析，從而在項目選擇范圍內(nèi)選擇出最優(yōu)項目。另一方面，項目風(fēng)險管理有助于改進已選項目的效益與效率。項目風(fēng)險管理是一個動態(tài)反復(fù)、適時修正、持續(xù)改進的過程，因此當(dāng)風(fēng)險伴隨著項目的推進而出現(xiàn)時，項目風(fēng)險管理能夠不斷跟蹤風(fēng)險影響項目運行的軌跡，并通過有效的程序或手段進行糾偏。比如，通過風(fēng)險識別策略對于風(fēng)險征兆或信號進行有效識別，防患于未然;發(fā)揮風(fēng)險分散機制，對于多個風(fēng)險項目進行協(xié)調(diào)控制，充分利用項目間的協(xié)同效應(yīng);運用風(fēng)險分攤策略，在項目的合作各方之間，通過資源共享、要素互補等方式有效分攤風(fēng)險;運用風(fēng)險轉(zhuǎn)移機制，在必要的時候通過轉(zhuǎn)讓、出售等方式退出項目運作以轉(zhuǎn)移風(fēng)險。此外，項目的風(fēng)險與收益在一定程度上具有正相關(guān)性，但項目風(fēng)險同樣與項目可能遭受的損失或可能增加的成本相對應(yīng)。項目風(fēng)險管理在改進已選項目的同時，也是對成本損失或不確定性的降低，等于提高了項目運行的效率與效益。
項目風(fēng)險識別
項目風(fēng)險識別是指找出影響項目目標順利實現(xiàn)的主要風(fēng)險因素，并識別出這些風(fēng)險究竟有哪些基本特征、可能會影響到項目的那些方面。
項目風(fēng)險識別是一項貫穿于項目實施全過程的項目風(fēng)險管理工作。它不是一次性行為，而應(yīng)有規(guī)律的貫穿整個項目中。風(fēng)險識別包括識別內(nèi)在風(fēng)險及外在風(fēng)險。內(nèi)在風(fēng)險指項目工作組能加以控制和影響的風(fēng)險，如人事任免和成本估計等。外在風(fēng)險指超出項目工作組等控力和影響力之外的風(fēng)險，如市場轉(zhuǎn)向或政府行為等。嚴格來說，風(fēng)險僅僅指遭受創(chuàng)傷和損失的可能性，但對項目而言，風(fēng)險識別還牽涉機會選擇(積極成本)和不利因素威脅(消極結(jié)果)。任何能進行潛在問題識別的信息源都可用于風(fēng)險識別，信息源有主觀和客觀兩種?？陀^的信息源包括過去項目中記錄的經(jīng)驗和表示當(dāng)前項目進行情況的文件，如工程文檔、計劃分析、需求分析、技術(shù)性能評價等;主觀信息源是基于有經(jīng)驗的專家的經(jīng)驗判斷。
識別項目中的潛在風(fēng)險及其特征
這是項目風(fēng)險識別的第一個目標。因為只有首先確定可能會遇到哪些風(fēng)險，才能夠進一步分析這些項目的性質(zhì)和后果。所以在項目風(fēng)險識別工作中，首先要全面分析項目的各種影響因素，從中找出可能存在的各種風(fēng)險，并整理匯總成項目風(fēng)險的清單。
識別風(fēng)險的主要來源
只有識別清楚各個項目風(fēng)險的主要影響因素，才能夠把握項目風(fēng)險發(fā)展變化的規(guī)律，才能夠度量項目風(fēng)險的可能性與后果的大小，從而才有可能對項目風(fēng)險進行應(yīng)對和控制。
預(yù)測風(fēng)險可能會引起的后果
項目風(fēng)險識別的根本目的就是要縮小和取消項目風(fēng)險可能帶來的不利后果。在識別出項目風(fēng)險和項目風(fēng)險的主要來源之后，必須全面分析項目風(fēng)險可能帶來的后果及其后果的嚴重程度。當(dāng)然，這一階段的識別和分析主要是定性分析。
風(fēng)險識別的方法
風(fēng)險的范圍、種類和嚴重程度經(jīng)常容易被主觀夸大或縮小，使項目的風(fēng)險評估分析和處置發(fā)生差錯，造成不必要的損失。項目風(fēng)險識別的方法有很多，任何有助于發(fā)現(xiàn)風(fēng)險信息的方法都可以作為風(fēng)險識別的工具。以下是一些常用的方法：
從主觀信息源出發(fā)的方法
(1)頭腦風(fēng)暴法(Brainstorming)，也稱集體思考法，是以專家的創(chuàng)造性思維來索取未來信息的一種直觀預(yù)測和識別方法。此法由美國人奧斯本于 1939年首創(chuàng)，從50年代起就得到了廣泛應(yīng)用。頭腦風(fēng)暴法一般在一個專家小組內(nèi)進行。以“宏觀智能結(jié)構(gòu)”為基礎(chǔ)，通過專家會議，發(fā)揮專家的創(chuàng)造性思維來獲取未來信息。這就要求主持專家會議的人在會議開始時的發(fā)言中能激起專家們的思維“靈感”，促使專家們感到急需回答會議提出的問題，通過專家之間的信息交流和相互啟發(fā)，從而誘發(fā)專家們產(chǎn)生“思維共振”，以達到互相補充并產(chǎn)生“組合效應(yīng)”，獲取更多的未來信息，使預(yù)測和識別的結(jié)果更準確。我國70年代末開始引人頭腦風(fēng)暴法，并受到廣泛的重視和采用。
(2)德爾菲法(Delphi method)又稱專家調(diào)查法，它是20世紀50年代初美國蘭德公司(Rand Corporation)研究美國受前蘇聯(lián)核襲擊風(fēng)險時提出的，并在世界上快速地盛行起來。它是依靠專家的直觀能力對風(fēng)險進行識別的方法，現(xiàn)在此法的應(yīng)用已遍及經(jīng)濟、社會、工程技術(shù)等各領(lǐng)域。用德爾菲方法進行項目風(fēng)險識別的過程是由項目風(fēng)險小組選定項目相關(guān)領(lǐng)域的專家，并與這些適當(dāng)數(shù)量的專家建立直接的函詢聯(lián)系，通過函詢收集專家意見，然后加以綜合整理，再匿名反饋給各位專家，再次征詢意見。這樣反復(fù)經(jīng)過四至五輪，逐步使專家的意見趨向一致，作為最后識別的根據(jù)。我國在70年代引入此法，已在許多項目管理活動中進行了應(yīng)用，并取得了比較滿意的結(jié)果。
(3)情景分析法(Scenarios analysis)是由美國SllELL公司的科研人員Pierr Wark于1972年提出的。它是根據(jù)發(fā)展趨勢的多樣性，通過對系統(tǒng)內(nèi)外相關(guān)問題的系統(tǒng)分析，設(shè)計出多種可能的未來前景，然后用類似于撰寫電影劇本的手法，對系統(tǒng)發(fā)展態(tài)勢作出自始至終的情景和畫面的描述。當(dāng)一個項目持續(xù)的時間較長時，往往要考慮各種技術(shù)、經(jīng)濟和社會因素的影響，可用情景分析法來預(yù)測和識別其關(guān)鍵風(fēng)險因素及其影響程度。情景分析法對以下情況是特別有用的：提醒決策者注意某種措施或政策可能引起的風(fēng)險或危機性的后果;建議需要進行監(jiān)視的風(fēng)險范圍;研究某些關(guān)鍵性因素對未來過程的影響;提醒人們注意某種技術(shù)的發(fā)展會給人們帶來哪些風(fēng)險。情景分析法是一種適用于對可變因素較多的項目進行風(fēng)險預(yù)測和識別的系統(tǒng)技術(shù)，它在假定關(guān)鍵影響因素有可能發(fā)生的基礎(chǔ)上，構(gòu)造出多重情景，提出多種未來的可能結(jié)果，以便采取適當(dāng)措施防患于未然。情景分析法從70年代中期以來在國外得到了廣泛應(yīng)用，并產(chǎn)生了目標展開法、空隙添補法、未來分析法等具體應(yīng)用方法。一些大型跨國公司在對一些大項目進行風(fēng)險預(yù)測和識別時都陸續(xù)采用了情景分析法。因其操作過程比較復(fù)雜，目前此法在我國的具體應(yīng)用還不多見。
從客觀信息源出發(fā)的方法
(1)核對表法。核對表一般根據(jù)項目環(huán)境、產(chǎn)品或技術(shù)資料、團隊成員的技能或缺陷等風(fēng)險要素，把經(jīng)歷過的風(fēng)險事件及來源列成一張核對表。核對表的內(nèi)容可包括：以前項目成功或失敗的原因;項目范圍、成本、質(zhì)量、進度、采購與合同、人力資源與溝通等情況;項目產(chǎn)品或服務(wù)說明書;項目管理成員技能;項目可用資源等。項目經(jīng)理對照核對表，對本項目的潛在風(fēng)險進行聯(lián)想相對來說簡單易行。這種方法也許揭示風(fēng)險的絕對量要比別的方法少一些，但是這種方法可以識別其他方法不能發(fā)現(xiàn)的某些風(fēng)險。
(2)流程圖法。流程圖方法首先要建立一個工程項目的總流程圖與各分流程圖，它們要展示項目實施的全部活動。流程圖可用網(wǎng)絡(luò)圖來表示，也可利WBS來表示。它能統(tǒng)一描述項目工作步驟;顯示出項目的重點環(huán)節(jié);能將實際的流程與想象中的狀況進行比較;便于檢查工作進展情況。這是一種非常有用的結(jié)構(gòu)化方法，它可以幫助分析和了解項目風(fēng)險所處的具體環(huán)節(jié)及各環(huán)節(jié)之間存在的風(fēng)險。運用這種方法完成的項目風(fēng)險識別結(jié)果，可以為項目實施中的風(fēng)險控制提供依據(jù)。
(3)財務(wù)報表法。通過分析資產(chǎn)負債表、營業(yè)報表，以及財務(wù)記錄，項目風(fēng)險經(jīng)理就能識別本企業(yè)或項目當(dāng)前的所有財產(chǎn)、責(zé)任和人身損失風(fēng)險。將這些報表和財務(wù)預(yù)測、經(jīng)費預(yù)算聯(lián)系起來，風(fēng)險經(jīng)理就能發(fā)現(xiàn)未來的風(fēng)險。這是因為，項目或企業(yè)的經(jīng)營活動要么涉及貨幣，要么涉及項目本身，這些都是風(fēng)險管理最主要的考慮對象。
項目風(fēng)險評價
項目風(fēng)險評價是指在項目的全生命周期內(nèi)對項目風(fēng)險進行連續(xù)的辨識和分析，為有效地控制風(fēng)險提供依據(jù)。風(fēng)險評價通常也分為兩個步驟：第一，風(fēng)險辨識;第二，風(fēng)險分析。風(fēng)險辨識是指檢查情況并確定有潛在風(fēng)險領(lǐng)域的過程，調(diào)查項目執(zhí)行中存在的問題及業(yè)主和用戶所關(guān)注的問題，應(yīng)該對項目所有的方面進行評估以發(fā)現(xiàn)其潛在的風(fēng)險范圍，辨識風(fēng)險的方法主要有系統(tǒng)工程文件、壽命期費用分析、進度分析、基線費用估計等，項目工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)往往作為風(fēng)險辨識的框架，從最上層一直到最底層的每一分解均做詳細分析。風(fēng)險分析是指要求進行分析以確定發(fā)生問題的可能性以及由其發(fā)生而產(chǎn)生的結(jié)果，其目的在于找出風(fēng)險產(chǎn)生的原因，衡量其結(jié)果和風(fēng)險大小(等級)，現(xiàn)有許多方法有助于風(fēng)險分析，如網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)(VERT和PERT等)和壽命周期費用(LCC)模型等。
對于項目前評價和項目中評價來說，都包含有風(fēng)險評價的內(nèi)容。在項目前評價中，風(fēng)險評價是指項目上馬以前，對項目環(huán)境風(fēng)險的預(yù)測和評價，包括政治風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、自然風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險等等，是項目可行性研究的一個組成部分。我們在此主要探討項目中評價階段的風(fēng)險評價問題，因為在項目實施過程中，項目管理者需要隨時掌握當(dāng)前項目所面臨的風(fēng)險狀況，指出項目進行不正常的風(fēng)險信號，必要時預(yù)先采取糾正措施。
項目風(fēng)險處理
當(dāng)前的項目風(fēng)險處理手段主要包括風(fēng)險控制、風(fēng)險自留、風(fēng)險轉(zhuǎn)移三種類型。其中，項目風(fēng)險控制是指采取一切可能的手段規(guī)避項目風(fēng)險、消除項目風(fēng)險，或采取應(yīng)急措施將已經(jīng)發(fā)生的風(fēng)險及其可能造成的風(fēng)險損失控制在最低限度或可以接受的范圍內(nèi)。項目風(fēng)險控制必須以一定的前提假設(shè)和代價為基礎(chǔ)，比如規(guī)避風(fēng)險意味著項目決策者與此同時會失去獲取高額回報的機會或者必須通過高成本的技術(shù)方案應(yīng)對風(fēng)險，其本質(zhì)仍在于支付了大量的風(fēng)險開支。此外，項目風(fēng)險控制意味著除技巧之外，決策者必須以足夠的經(jīng)驗知識、前期積累、財務(wù)支持，否則有效的項目風(fēng)險控制將難以實現(xiàn)。
項目風(fēng)險自留也是項目風(fēng)險控制的處理手段之一，其前提在于通過對項目風(fēng)險的評估，得出其發(fā)生概率較小或者概率較大但風(fēng)險損失較小，或者概率與風(fēng)險損失均較大但在預(yù)期范圍或可接受的范圍內(nèi)。此外，還包括當(dāng)風(fēng)險無法得到有效控制但項目很有必要進行時，項目決策者也會采取風(fēng)險自留策略。我國大多數(shù)項目都不進行風(fēng)險評價，或設(shè)置少量的項目儲備(如不可預(yù)見費)就認為可以包容全部風(fēng)險，這一做法通常是不正確的。
當(dāng)前，我國項目處理主要以風(fēng)險控制與風(fēng)險自留為主，其所出現(xiàn)問題與弊端的經(jīng)濟根源在于，國有大中型企業(yè)或政府部門所承擔(dān)的一切項目投資通常由政府來為項目風(fēng)險買單，企業(yè)或項目負責(zé)人無須為項目風(fēng)險損失承擔(dān)責(zé)任。項目風(fēng)險處理的低效導(dǎo)致了項目管理的“三超”現(xiàn)象，即概算超估算、預(yù)算超概算、決算超預(yù)算。隨著我國確立社會主義市場經(jīng)濟體制，投資主體(國有企業(yè)或政府)的經(jīng)濟責(zé)任日趨明朗化和具體化，項目投資的決策者也開始日益注重投資估算的準確性，項目風(fēng)險處理的有效性得到了極大的改善。
相對于項目風(fēng)險控制與項目風(fēng)險自留，項目風(fēng)險轉(zhuǎn)移是更為有效的項目風(fēng)險處理手段。比如，將項目轉(zhuǎn)移給從事風(fēng)險合并事務(wù)的專業(yè)保險公司或其他風(fēng)險投資機構(gòu)，這是一種符合市場經(jīng)濟規(guī)則且公平的轉(zhuǎn)移手段。根據(jù)原建設(shè)部和工商行政管理局聯(lián)合制定并頒布的(施工合同示范文本)規(guī)定，項目業(yè)主與項目承包商可以共同協(xié)商保險。當(dāng)前，由于參與實際保險業(yè)務(wù)的項目數(shù)量較少，我國的三大保險公司所收取的保費還比較昂貴，且保險合同條款明顯不利于項目方。隨著參保項目逐年增多，同時保險公司的競爭性越來越明顯，保費和服務(wù)均會向有利于項目方的方向轉(zhuǎn)化，項目風(fēng)險的轉(zhuǎn)移策略將越來越趨于完善和成熟。
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