什么是商業(yè)地產(chǎn)商業(yè)地產(chǎn)的六大要素(2)
什么是商業(yè)地產(chǎn)商業(yè)地產(chǎn)的六大要素
招商在前
一定要招商在前，開工建設在后，招商主要解決兩個問題：
(一) 確定主力店
主力店的確定是有學問的，不是多多益善，以我們自己經(jīng)驗來看，一個MALL 里面，3-5個主力店足矣。我們以前做過一個MALL 里有10個主力店。而且主力店一定要跟MALL 的地點結合起來選定。在城里商業(yè)區(qū)做，最好就是百貨、電影城、數(shù)碼城，如果地點差一點，可以做超市，再遠一點到了郊區(qū)，才可以做家居，做建材等。在這方面我們有教訓。曾經(jīng)在最黃金地段做了兩個建材超市，租給國際頂尖企業(yè)，但是效益就不如郊區(qū)店。
至于主力店，最好是不同業(yè)態(tài)的主力店配合，百貨、超市、數(shù)碼城、電影城每樣一個，搭配在一起，吸引不同層次的消費者，增加主力店的比較效益。最好不要在一個MALL 里做兩個同樣的主力店。當然也有例外，美國有一個MALL 里做了五個百貨店，而且生意都好。
(二)選擇次主力店
萬達的主力店已經(jīng)有16 家，缺的是500-1000 平米的次主力店。我了解在英國、美國等發(fā)達國家，有30 萬種商品可以選擇，在中國，只有10 萬種商品。中國最缺的不是主力店，也不是小店鋪，最缺的就是有特色經(jīng)營的500-1000 平方米的次主力店。相當部分購物中心的開發(fā)商先開工后招商，建到一半再招商。我考察過廣州和上海的兩個MALL，通過朋友關系找到我，他們看中萬達有十幾家戰(zhàn)略合作伙伴，請我去幫忙招商，只要我能幫他們招商成功，可以給我30%的股份。但他們做出的項目，沒有研究主力店有什么要求而是按普通公建標準建設。每層荷載統(tǒng)統(tǒng)500 公斤，層高也全部一樣，我一看就知道麻煩了。超市至少要1 噸承重，建材要4 噸，圖書要2 噸，你怎么改?所有的主力店看完，都回一句話：不去。這兩個項目，一個40 多萬平，一個20 多萬平。是欲罷不能，想干不行。所以，招商在前非常重要。
規(guī)劃設計
主力店招商解決以后，購物中心規(guī)劃設計注意三點：
(一) 交通體系
規(guī)劃設計中最重要的是交通體系。第一是平面交通體系，人車要分流，人流出入的大門口不要緊挨著車出入口。第二考慮垂直交通體系要合理，方便人流上下。第三卸貨區(qū)要合理安排。多數(shù)做法是放在地下室，保證地面整潔，消費者看不到貨車，尤其是建材、超市等，這樣比較方便顧客。
(二) 高度、荷載
不同的業(yè)態(tài)對高度、荷載的要求是截然不同的。超市最少要1 噸，圖書要2 噸，建材要4 噸。做餐飲樓板要降板，要排油，排水。不考慮是行不通的。所以招商在前面，設計就更合理一些。
(三) 留有余地
我們做前幾個店時，高度平均5 米多，當時覺得夠了，當時我們還沒有與時代華納結成戰(zhàn)略合作伙伴，沒有考慮做數(shù)字影院。與華納簽約后，發(fā)現(xiàn)原來的店做不了影院，層高不夠。影院層高的下限要求是9 米，只能把頂層拆了重建，造成很大損失。所以我建議，做購物中心設計的時候，最好留有余地。一次性的投資只多花一點錢。
成本控制
成本方面注重三點。一、集權控制。選擇施工隊伍，招投標，集中采購，都以集權控制為主，各公司、各部門各自為政是控制不好成本的。二、準決算管理。所有項目全部施工圖出齊，預算做好，與施工單位簽訂準決算合同，凡是沒有圖紙變更，就不再決算。這樣可以很好堵塞內(nèi)部管理的漏洞。三、從設計上控制成本。成本控制的關鍵是設計成本控制，要實行帶造價控制的圖紙設計，才能真正把好成本關。
物業(yè)管理
物業(yè)管理是購物中心能否保值升值的關鍵。購物中心的物業(yè)管理不同于住宅的物業(yè)管理。商業(yè)物業(yè)管理很重要一點內(nèi)容，就是需要補充招商。任何一個店的招商工作結束后，并不意味著招商就結束了。所有的商店在開業(yè)一年內(nèi)，租戶置換率達到20%-40%，只有等到開業(yè)三年穩(wěn)定后，租戶置換率才可能降至2%-3%。
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