業(yè)財融合的理想型財務模式
財務管理作為一項全面、綜合的管理活動，只有與業(yè)務緊密配合才能助力企業(yè)創(chuàng)造價值。下面學習啦小編要和你探討的是業(yè)財融合的理想型財務模式。
業(yè)財融合的理想型財務模式第一層
事務財務
就是將經營活動數(shù)字化，或用數(shù)字化來表達經營活動，也就是會計的那些事，如費用報銷、填制憑證、復核憑證、記帳、出報表、稅務處理等?，F(xiàn)在大企業(yè)有一個趨勢，就是將這些事務性的工作集中起來，形成共享財務中心，甚至把共享財務中心外包。很多諸如IBM、微軟這樣的大型企業(yè)中人事薪資的事務、財務的事務、采購的事務、IT的事務以及呼叫服務事務等，全都采用共享服務中心的模式。我曾經跟微軟和IBM都做過深入的交流，像微軟他們是怎么來做財務共享的中心呢?
微軟中國將財務事務外包給了設在西安的埃森哲共享服務中心。微軟的每個員工發(fā)生費用后，將費用單據(jù)都黏貼在打有員工編號的標準A4紙上，有專職人員負責收集并投遞到設在西安的埃森哲共享財務中心。共享財務中心收到郵包以后掃描進信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)根據(jù)員工的編碼自動識別并提交審批，若審批通過，共享財務中心就會把報銷的錢打到這個員工的銀行卡上，同時開始做憑證，記帳，做報表和報稅處理。不過微軟報稅處理不是由埃森哲來做，而是又外包給了安永公司來做。
將財務的事務都集中起來做，有什么好處?首先是效率高。這些都是工作量大且重復性的工作，有明確的處理規(guī)則和流程。其次是成本低。像北京、上海、紐約、東京、倫敦等地的人力成本非常高，而西安地區(qū)的人力成本大約只有北京、上海地區(qū)的一半。如果是在印度的話，等水平的人力成本要比中國又低25%左右。最后是將財務事務集中起來的話，有利于外包。
那么，企業(yè)把這些財務事務或會計核算工作都轉到共享財務中心甚至外包以后，還有其他的財務工作需要做嗎?還要做，還有更重要的業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務的工作要做。
業(yè)財融合的理想型財務模式第二層
業(yè)務財務
業(yè)務財務由專門的業(yè)務財務崗或部門來做，設在各分子機構或業(yè)務部、事業(yè)部中。業(yè)務財務是相對于共享中心財務和戰(zhàn)略財務而言的，他們的職能獨特，不做會計賬務，但是會把數(shù)據(jù)轉化為信息;不制定政策，但是會把政策運用到實際中去，同時對公司的業(yè)務活動提出相應的建議。他們是公司戰(zhàn)略在業(yè)務單位的第一代表，被稱為“業(yè)務中的財務專家、財務中的業(yè)務專家”。
業(yè)務財務針對公司的各個產品經營情況、業(yè)務開展情況、項目成本收益情況、設置人員和部門組織的效益情況做分析。
例如，用友公司的ERP軟件分高端的NC產品線、中端的U8產品線和低端的T產品線，每個產品線許多應用和幾十個產品模式組成。業(yè)務財務要核算每個產品線、甚至每個產品模塊的收入、成本費用和利潤情況。哪些產品、哪些模塊盈利，哪些不盈利，甚至虧損很多?經過財務的分析，發(fā)現(xiàn)許多產品模塊虧損嚴重，相應的收入都不足以覆蓋開發(fā)成本，更不用說要分攤銷售和實施交付的成本。于是用友每個產品線都砍掉了約20%的模塊。用友的業(yè)務也有軟件許可業(yè)務、咨詢實施業(yè)務、支持實施業(yè)務和培訓業(yè)務等。用友還有100多個行業(yè)和地區(qū)分子機構。業(yè)務財務就是要核算到每個機構、每個業(yè)務、甚至每個項目的情況，哪些機構盈利，哪些機構虧損，每個機構的哪些業(yè)務、哪些項目掙錢，哪些不掙錢，甚至虧損?如果發(fā)現(xiàn)某一個產品收益特別好，經過分析認定，這個產品的發(fā)展前景確實很好，我們會投放更多的資源擴大經營。盈利好的機構或業(yè)務也要加大資源的投入。反之虧損的機構，或機構中虧損的業(yè)務就要減少資源的投入，甚至砍掉。還要進一步分析業(yè)務不盈利的原因，從而指導業(yè)務決策。在缺乏業(yè)務財務的情況下，許多企業(yè)可能只知道總盈利情況，但到底哪個產品掙錢，哪個業(yè)務掙錢，實際上并不清楚。
業(yè)務財務不單是要做事后的分析，還要做事中的控制。在銷售環(huán)節(jié)，例如：一個軟件實施項目是否能做，需要準確核算項目的各項投入和項目可能的工期延長;設備生產企業(yè)對于一個大型設備的訂單或工程企業(yè)對于一個大型工程項目是否可以承接，需要事先做好詳細的測算。在生產作業(yè)過程中，企業(yè)更多地是按照定額進行加工生產，而在采購過程中，他們則采取戰(zhàn)略采購。比如，你公司生產計算機，而鍵盤由供應商提供，則業(yè)務財務先測算出鍵盤需要多少人工成本和能源消耗。業(yè)務財務測算后，整個的產品的價格也就基本出來了，達成長期采購的合作，這其中的戰(zhàn)略采購發(fā)揮了關鍵作用。如果需要改變材料，也可以和供應商協(xié)商。如果在不影響質量的前提下，材料可替代，那么節(jié)約的效益可以和供應商分享。這樣做可以在保證產品質量的同時保證供貨。在收入和成本確認環(huán)節(jié)，業(yè)務財務同樣發(fā)揮了重要作用。項目的進度確認、物資或貨物的所有權轉移、項目外包部分的進度等都是業(yè)務財務確認收入和成本的依據(jù)。
業(yè)務財務需要介入到業(yè)務事前的預測和評估。業(yè)務財務要參與到產品設計環(huán)節(jié)，采用目標成本的理念，首先考慮設計成本。設計成本決定了整個產品成本的80%-90%，設計階段會決定產品消耗的工時、供料量等。因此，在做目標成本管理時，首先做模擬生產，按照現(xiàn)在材料的成本價格先算出設計成本;如果設計成本高于市場價格，需要調整設計;如果在保證產品質量情況下沒法降低成本，再看這個產品能否盈利;如果盈利就投入生產，如果不盈利再分析看能否取得長期盈利。這樣分析后，才能最終實現(xiàn)用目標成本管理的方式進行設計。業(yè)務財務還要參與到每次的營銷策劃中，確保每個促銷的策略的正確。
業(yè)務驅動財務，財務控制業(yè)務、評估業(yè)務、指導業(yè)務。業(yè)務財務是業(yè)財融合的關鍵，保障了企業(yè)的經濟利益。
業(yè)財融合的理想型財務模式第三層
戰(zhàn)略財務
如果說業(yè)務財務是業(yè)務層面的管控，那么戰(zhàn)略財務就是公司層面的決策和管控體系。涉及到公司層面的戰(zhàn)略規(guī)劃設計和評估、資源配置、資本運營、風險管控體系、稅務籌劃等。戰(zhàn)略財務的內容都是關系到全公司的戰(zhàn)略目標達成，而由總部財務部門或CFO牽頭組織的工作。戰(zhàn)略財務也可以稱為CFO財務或總經理財務，即老總們也應該知道的財務那些事。
戰(zhàn)略意圖設計時，首先要進行業(yè)務選擇，做哪些業(yè)務，不做哪些業(yè)務。業(yè)務開展的方式、盈利模式、價值鏈或生態(tài)鏈設計、怎樣進行資源配置，確定怎樣的業(yè)務目標等，這些都離不開經營分析。
戰(zhàn)略計劃制定時，代表戰(zhàn)略財務的全面預算，將通過模擬財務報表進行計劃能否達成戰(zhàn)略目標的評估，如果不能達成，則需要修改計劃，甚至需要修改戰(zhàn)略意圖。計劃執(zhí)行時，全面預算進行相應的資源分配，并資源的使用，保障計劃得以執(zhí)行。預算的政策或綱要，也為經營分析制定了各類分析指標，指導財務賬目的開設和確定輔助核算的方式、分析報表的內容。
產品經營循環(huán)是現(xiàn)金——采購——生產——銷售——回到現(xiàn)金的循環(huán)，資本運營是現(xiàn)金——投資——分配——轉讓——現(xiàn)金的另一個循環(huán)。資本運營不但能夠產生收益，同時還能夠通過投資并購快速提升公司的競爭力，彌補可能在技術、產品或市場上面的短板。
稅務籌劃充分利用國家的政策，在投融資、經營或工程項目等中進行合理避稅，給公司帶來大量的效益。
風險管控體系也是戰(zhàn)略財務的重要組成，幫助公司構建起免疫體系，防范投融資決策、經營行為和財務管理中可能發(fā)生的風險，保障公司戰(zhàn)略目標的達成。
戰(zhàn)略財務不斷支撐公司的戰(zhàn)略目標達成，還將引領公司的戰(zhàn)略和決策。財務的地位有多高，財務在企業(yè)中有多大的影響力，取決于財務在經營決策中的作用!作用越大就越有話語權!財務的三層管理模式是保障業(yè)財融合的理想的模式。
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