企業(yè)怎樣在一開始建立一套績效管理體系的時(shí)候,既能保證整個體系理論上的先進(jìn)性、結(jié)構(gòu)上的完整性,又能有效滿足操作上的實(shí)用性?仍然是眾多國內(nèi)企業(yè)正在探索的一道課題。那么我國企業(yè)績效管理存在什么誤區(qū)?

　　企業(yè)績效管理誤區(qū)一：盲目迷信指標(biāo)體系

　　第一類誤區(qū)來自老板和HR們心中默認(rèn)的一個邏輯：目標(biāo)考核不如指標(biāo)考核好，無體系的指標(biāo)考核不如有體系的指標(biāo)考核好。想來有道理，目標(biāo)的考核盡管可以設(shè)置“標(biāo)志事件”，但顯然不如指標(biāo)的考核更明確(究竟做沒有)和更有區(qū)分度(做到什么程度了)。另外，指標(biāo)的體系(如平衡記分卡)基于企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的價(jià)值鏈，在每一個環(huán)節(jié)上提取KPI，確保了平衡，意在使得這一鏈條背后的機(jī)制能夠持續(xù)發(fā)揮作用，顯然比散亂的KPI更好。

　　所以，每當(dāng)企業(yè)啟動績效管理項(xiàng)目，總是希望搭建一個盡可能豐富的指標(biāo)庫，并在考核對象的考核計(jì)劃中盡可能多地納入指標(biāo)，使其成為一個“體系”。這些雄心勃勃的行動到后來才被發(fā)現(xiàn)是給自己“挖坑”。其一，一個考核指標(biāo)代表一類管理成本，沒有強(qiáng)大的后臺支持(如ERP系統(tǒng))，只會讓考核者們疲于奔命。其二，用體系化的指標(biāo)做考核，企業(yè)必須達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)化程度。“標(biāo)準(zhǔn)化”一方面意味著企業(yè)價(jià)值鏈條的邏輯是穩(wěn)定的，每個環(huán)節(jié)上提取的指標(biāo)之間具有邏輯聯(lián)系，總能相互作用，指向最終的戰(zhàn)略目標(biāo);另一方面更意味著每個指標(biāo)都能反映一定環(huán)節(jié)的運(yùn)行狀態(tài)。反之，企業(yè)在“內(nèi)功”不足的情況下強(qiáng)行做指標(biāo)體系，各環(huán)節(jié)之間的指標(biāo)不一定具有邏輯聯(lián)系并指向戰(zhàn)略目標(biāo)，甚至指標(biāo)對于各環(huán)節(jié)也不一定具有指示作用。除了增加管理成本，還將把員工帶向歧途!早知如此，何不采用簡單的目標(biāo)管理，至少在管控上不會走偏!

　　企業(yè)績效管理誤區(qū)二：盲目推高目標(biāo)值

　　假設(shè)HR們選擇了合適的指標(biāo)，他們面臨的第二個難題是如何為這些指標(biāo)設(shè)置目標(biāo)值?？梢韵胂?，在國內(nèi)企業(yè)沒有數(shù)據(jù)分析習(xí)慣的傳統(tǒng)下，這個環(huán)節(jié)會是多么荒謬?？己苏咝欧?ldquo;取其上，得其中，取其中，得其下”的金科玉律，于是，大多利用自身地位賦予的超強(qiáng)談判能力來盲目推高目標(biāo)值。以為是占了便宜，其實(shí)是吃了大虧。面對不可能完成的任務(wù)，被考核者要么甩手不干，要么根本不care，該干嘛還干嘛，把皮球踢回來，就看你領(lǐng)導(dǎo)怎么接招!這樣一來，激勵的作用還能發(fā)揮嗎?苦心定下來的考核制度被架空，不是對組織權(quán)威的損害嗎?

　　知名企業(yè)也難保不犯這個錯誤。萬科就曾經(jīng)啟動“股權(quán)激勵計(jì)劃”，該計(jì)劃對高管下達(dá)的目標(biāo)是，凈利潤年復(fù)合增長率不低于20%。這一目標(biāo)被業(yè)界質(zhì)疑過于苛刻，甚至有內(nèi)部人士傳言激勵根本不可能實(shí)現(xiàn)。這一評價(jià)萬科也承認(rèn)，但仍堅(jiān)持認(rèn)為這是基于挑戰(zhàn)性的考慮。但是，這種挑戰(zhàn)最后“挑”走了他們通過“007”空降兵計(jì)劃招入的金牌經(jīng)理人——執(zhí)行副總裁袁伯銀。面對明知會不及格的考卷，誰會傻到吃力不討好地答題?

　　真正科學(xué)地設(shè)置目標(biāo)值，一定是讓被考核者“跳起來，摸得著”。所以，必須考慮被考核者的實(shí)際能力和客觀條件，目標(biāo)值的設(shè)定一定有一個最合理的范圍，這需要專業(yè)人士通過一系列數(shù)據(jù)分析方法(如趨勢外推、戰(zhàn)略逆推、標(biāo)桿比對等)來進(jìn)行盡可能精確的估算。用談判能力去扭曲這種范圍，剝奪人家的念想，只能適得其反!

　　企業(yè)績效管理誤區(qū)三：缺乏數(shù)據(jù)收集處理系統(tǒng)

　　假設(shè)HR們選擇了合適的指標(biāo)，也確定了合適的目標(biāo)值，他們面臨的第三個難題則是缺乏數(shù)據(jù)來支持考核。國內(nèi)企業(yè)普遍缺乏數(shù)據(jù)收集處理系統(tǒng)是個大問題，漂亮的指標(biāo)往往不能獲得數(shù)據(jù)，即使獲得了數(shù)據(jù)，也還需要考慮如何處理計(jì)算成績效結(jié)果的問題。沒有一個在工作流中自動生成數(shù)據(jù)記錄并進(jìn)行分析計(jì)算的系統(tǒng)(如ERP)，HR們只能在制度中設(shè)置額外的管理措施來采集數(shù)據(jù)和分析數(shù)據(jù)，例如，規(guī)定考核者進(jìn)行現(xiàn)場抽查統(tǒng)計(jì)。如此一來，必然增加考核者個人的成本，帶來考核者不同形式的抵制。通常，考核者要么代以“排排坐，吃果果”的方式，架空績效管理，大家平均得分或輪流坐莊;要么直接把數(shù)據(jù)收集處理的任務(wù)下放至被考核者，這好比“讓會計(jì)當(dāng)出納”，最后比的是誰的臉皮厚，敢給自己打高分，結(jié)果可想而知。

　　另一些考核者顯然意識到了這些問題，于是，干脆將指標(biāo)的評價(jià)方式改為“考核者主觀評價(jià)”。話說得簡單，“下級的業(yè)績好不好，上級最有發(fā)言權(quán)”。但是，上級不是圣人，既不可能無所不知，也不可能毫不偏私。如果業(yè)績的評價(jià)只是上級一句話，何必分幾個指標(biāo)來評價(jià)?這樣的模式，必然導(dǎo)致員工討好上級而非追逐業(yè)績，那么，績效管理的意義又是什么呢?

　　最可笑的，是有些HR們誤解了國外傳入的管理工具，把“360°反饋”這種主要用于員工開發(fā)的工具拿來做考核(取名為360°考核)。這是要選拔國企干部還是要考核業(yè)績?把所有的主觀加總在一起就是客觀了嗎?

　　老板和HR們應(yīng)該重新思考一下自己啟動績效管理的邏輯了。原本以為應(yīng)該“先做起來再說”，因?yàn)榭己说木珳?zhǔn)是循序漸進(jìn)的，但考核的方向沒錯。這種邏輯下，學(xué)者們的擔(dān)憂只會是杞人憂天——考慮太多的風(fēng)險(xiǎn)，追求完美而缺乏行動力。事實(shí)上，績效管理也的確有這樣的魅力，它無可辯駁的邏輯猶如漂亮的“潘多拉的盒子”，讓人忍不住打開。但是，當(dāng)你貿(mào)然打開它去尋找希望，卻會釋放出人性的魑魅魍魎，根本容不得你將它重新關(guān)上。績效管理“客觀”顯化員工貢獻(xiàn)的設(shè)想本身無懈可擊，但工具的不完善卻會將這種設(shè)想撕開裂口，使人性噴涌而出，吞噬最初的美好預(yù)期。這與文化有什么關(guān)系?

　　想要摘取“希望”而不想糾纏于魑魅魍魎?當(dāng)你決定打開這個魔盒時(shí)，不妨問問自己，你的企業(yè)準(zhǔn)備好了嗎?