企業(yè)經(jīng)營(yíng)離不開企業(yè)文化
文化距離是導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)累積的重要原因之一。文化距離在經(jīng)濟(jì)全球化過程中隨著文化認(rèn)同和文化融合而不斷減小。學(xué)習(xí)啦小編把整理好的企業(yè)經(jīng)營(yíng)離不開企業(yè)文化分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
合資企業(yè)的發(fā)展離不開企業(yè)文化融合
【摘 要】當(dāng)今企業(yè)文化融合是很多跨國(guó)合資公司必經(jīng)之路，只是有些公司融合失敗，一蹶不振，有的公司十分成功并創(chuàng)造出佳績(jī)，東風(fēng)公司正是這樣一個(gè)企業(yè)文化融合成功的經(jīng)典案例。
【關(guān)鍵詞】合資企業(yè);企業(yè)文化;融合
隨著東風(fēng)汽車公司與老牌的日產(chǎn)汽車制造企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手合作，企業(yè)人員、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、技術(shù)等方面，都很快進(jìn)入到全面融合階段。作為中外合資企業(yè)成功典范的“東風(fēng)日產(chǎn)”，之所以能夠快速成長(zhǎng)和發(fā)展，是因?yàn)槠髽I(yè)始終蘊(yùn)含著一個(gè)重要的發(fā)展動(dòng)因，那就是獨(dú)特的企業(yè)文化融合。
一、東風(fēng)日產(chǎn)汽車公司概況
東風(fēng)汽車有限公司與日產(chǎn)汽車公司全面戰(zhàn)略性合作攜手合作始于2003年6月，于2003年7月1日正式運(yùn)營(yíng)。目前的東風(fēng)汽車有限公司系日產(chǎn)和東風(fēng)汽車公司(中國(guó))合資成立東風(fēng)汽車有限公司(習(xí)慣上簡(jiǎn)稱為“東風(fēng)日產(chǎn)”)。東風(fēng)汽車有限公司是國(guó)內(nèi)首家擁有全系列卡車、客車、輕型商用車及乘用車產(chǎn)品的中外合資汽車企業(yè)。日本日產(chǎn)汽車公司，1933年12月成立于日本橫濱謂之“汽車制造(株)”，1934年6月公司名稱改為日產(chǎn)汽車(株)。
二、“東風(fēng)”“日產(chǎn)”兩種強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化差異比較
東風(fēng)汽車有限公司與日本日產(chǎn)汽車公司都是在國(guó)際上有影響力的大型企業(yè)，在各自的發(fā)展歷程中都積淀了極為深厚的企業(yè)文化底蘊(yùn)，形成了各具特色的企業(yè)文化風(fēng)格。這兩個(gè)強(qiáng)強(qiáng)汽車制造企業(yè)相遇時(shí)，自然會(huì)發(fā)現(xiàn)各自文化中的明顯差異，從而在企業(yè)文化融合中產(chǎn)生碰撞。“東風(fēng)”與“日產(chǎn)”兩種強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化融合情形也同樣驗(yàn)證了這一點(diǎn)。就東風(fēng)公司來(lái)說(shuō)，東風(fēng)旗下的風(fēng)神汽車，曾創(chuàng)造出三年實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展的奇跡，資產(chǎn)從1.3億元發(fā)展到70億元，累計(jì)利潤(rùn)超過40億元。這種跳躍式的發(fā)展使企業(yè)高速成長(zhǎng)，因此企業(yè)難以擺脫大膽、創(chuàng)新、高速的創(chuàng)業(yè)式企業(yè)文化。而日產(chǎn)汽車作為全球知名且有很長(zhǎng)歷史的一家汽車企業(yè)，已經(jīng)度過了企業(yè)草創(chuàng)之初的創(chuàng)業(yè)期，而且它的主要市場(chǎng)日本和美國(guó)，都已經(jīng)是成熟市場(chǎng)，因此日產(chǎn)汽車公司已經(jīng)形成了一套有自身特點(diǎn)的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾眢w系。
三、兩種不同的企業(yè)文化融合難點(diǎn)所在
(1)目標(biāo)與價(jià)值的分歧。合資企業(yè)生存和發(fā)展的一個(gè)基本前提條件是，雙方要有共同的目標(biāo)追求及達(dá)成共識(shí)的處理內(nèi)外矛盾關(guān)系的基本價(jià)值立場(chǎng)。在東風(fēng)日產(chǎn)在成立之初，雙方具有共同目標(biāo)界定和共同利益追求，如合資經(jīng)營(yíng)合同上就明確規(guī)定，“合資公司的目的是以先進(jìn)的技術(shù)和管理方法開發(fā)、生產(chǎn)、銷售高質(zhì)量、全系列的商用車和乘用車，滿足各種消費(fèi)需求，并對(duì)股東投資回報(bào)，成為具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的汽車制造商”。這些理念是被雙方所認(rèn)可的，但在實(shí)際運(yùn)行中，各自價(jià)值立場(chǎng)與目標(biāo)追求產(chǎn)生差異，如東風(fēng)試圖通過合資，了解和掌握日產(chǎn)生產(chǎn)技術(shù)優(yōu)勢(shì);日產(chǎn)則試圖通過合資盡快切入中國(guó)市場(chǎng)。結(jié)果，在雙方管理權(quán)限分配上，本來(lái)東風(fēng)在市場(chǎng)營(yíng)銷上有優(yōu)勢(shì)，卻是東風(fēng)一方的總經(jīng)理去管生產(chǎn);日產(chǎn)在研發(fā)、生產(chǎn)上有優(yōu)勢(shì)，卻是日產(chǎn)一方的總經(jīng)理去管營(yíng)銷。另外，東風(fēng)比較關(guān)注國(guó)產(chǎn)化問題，而日產(chǎn)注重的是單車收益及短期利潤(rùn)率增長(zhǎng)。
(2)語(yǔ)言不通與民族文化不同。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，中日員工的思想觀念和行為方式存在很多差別，比如，日方計(jì)劃性很強(qiáng)，決策很講究程序;中方強(qiáng)調(diào)速度，決策方式靈活。日方層級(jí)觀念較強(qiáng)，一級(jí)管一級(jí);中方更注重管理藝術(shù)，多給下級(jí)以指導(dǎo)。日方有意見喜歡在會(huì)上說(shuō)，中方有意見愿意單獨(dú)交談。所有這些，都反映了雙方溝通不夠順暢，直接影響了文化融合，更難形成跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的協(xié)同與合作。
四、歷經(jīng)磨合使東風(fēng)日產(chǎn)企業(yè)文化獨(dú)具特色
2005年1月，東風(fēng)日產(chǎn)“123東莞會(huì)議”召開。在封閉式會(huì)議中，中日雙方激烈探討，制定出了一個(gè)基本的、全盤適用的行為法則。這就是《東風(fēng)日產(chǎn)行動(dòng)綱領(lǐng)》，它從營(yíng)銷、制造、研發(fā)、管理，甚至到人力資源各個(gè)環(huán)節(jié)，都制定了詳細(xì)的規(guī)定和行為規(guī)范。創(chuàng)制《共同行動(dòng)綱領(lǐng)》的工作啟動(dòng)以后，雙方總經(jīng)理都明確指出，所有員工都要參與其中，要使創(chuàng)制過程成為一個(gè)揭示問題、研討問題、達(dá)成共識(shí)、觀念提升、尋求解決方案、促進(jìn)行為改進(jìn)的過程。
其實(shí)，這一過程本質(zhì)上就是文化溝通、交流、融合的過程。即使員工在語(yǔ)言上還存在溝通障礙，但當(dāng)所有員工都參與到同一個(gè)項(xiàng)目中來(lái)，溝通與融合之勢(shì)便再難以被阻斷。而在此次合作中，東風(fēng)公司始終堅(jiān)持“大膽吸收，各取所長(zhǎng);求同存異，兼容并蓄;融合提煉，突出特色”的方針。與日本方面相互尊重，求同存異，積極尋求中外企業(yè)文化融合點(diǎn)。這些努力都取得了積極的成效。中方從主管生產(chǎn)轉(zhuǎn)向主管市場(chǎng)，日方則更多地關(guān)注生產(chǎn)和研發(fā)，效果是顯而易見的截至2008年底，東風(fēng)日產(chǎn)年均復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)68%，連續(xù)4年是中國(guó)增長(zhǎng)最快的公司。
尊重合作伙伴，高層之間努力達(dá)成共識(shí)，促使普通員工之間積極溝通是這起文化融合案例的成功的精髓所在。本著這樣的態(tài)度，相信在未來(lái)，即使面對(duì)更多的合作與挑戰(zhàn)，東風(fēng)公司亦當(dāng)不懼。
“企業(yè)文化”不是經(jīng)營(yíng)管理者的“烏托邦”
首屆診斷福建民企高峰論壇雖在社會(huì)各屆人士的熱情支持與關(guān)注下已圓滿降下帷幕，但香港斯科特勒國(guó)際管理顧問有限公司認(rèn)為福建民企如何實(shí)質(zhì)性地實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展依然是擺在當(dāng)前福建省企業(yè)界面前的一個(gè)重要課題福建民企為什么做不大?福建民企究竟存在哪些問題?如何從源頭上解決福建民企的病癥? 解決這些問題將是福建民企從”激情成長(zhǎng)到理性發(fā)展”的深刻轉(zhuǎn)變……
企業(yè)是全體員工的企業(yè)，是全體員工生活的大家庭和實(shí)現(xiàn)并創(chuàng)造價(jià)值的共同舞臺(tái)，是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)福利創(chuàng)造的核心載體與焦點(diǎn)，企業(yè)全體人員包含企業(yè)主與員工在內(nèi)，大家都有共同的企業(yè)遠(yuǎn)景，擁有共同的認(rèn)知系統(tǒng)和價(jià)值觀從個(gè)人人格到企業(yè)理念，再到事業(yè)追求等方面均志同道合，能求大同存小異。大家在一起，除了必要的老板與雇員的關(guān)系以外更有一種籌劃與共、夢(mèng)想共享的關(guān)系這是一種夢(mèng)想的“烏托邦”嗎?不是答案是很堅(jiān)定的。如若企業(yè)擁有建立實(shí)效、落地的企業(yè)文化體系，包括物質(zhì)文化體系和價(jià)值文化體系;那么，全體員工就會(huì)形成團(tuán)隊(duì)的心理契約，每個(gè)人就能有效協(xié)同協(xié)作起來(lái)，從而積極、有效地發(fā)揮其主觀能動(dòng)性和源源不斷的創(chuàng)造力，那么我們所追求向往的百年企業(yè)就將不再是夢(mèng)想!
在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初的艱苦歷程中，許多人大都能同甘共苦;但是一段時(shí)期之后，尤其是創(chuàng)業(yè)有了一定的成績(jī)，甚至挖掘完成第一桶金的原始積累之后，往往反而容易分權(quán)、分利而分心，彼此缺乏有效的內(nèi)在凝聚力 這是福建民營(yíng)企業(yè)普遍的無(wú)奈!在福建漳州地區(qū)有一家當(dāng)?shù)剌^知名且有相當(dāng)規(guī)模的企業(yè)，其企業(yè)的物質(zhì)待遇相對(duì)較高，公司中高層管理者大都有別墅式住宅和私家車，然而該企業(yè)卻在進(jìn)一步發(fā)展過程即現(xiàn)今民企“二次創(chuàng)業(yè)”過程時(shí)令其企業(yè)主感到非常的悲哀，因?yàn)槠湔也坏皆葎?chuàng)業(yè)時(shí)大家同心協(xié)力、患難與同的感覺!而且，其為進(jìn)一步發(fā)展而引入的職業(yè)經(jīng)理人及其所采取的相關(guān)變革均在企業(yè)中得不到有效的執(zhí)行，公司的元老們?cè)谧杂X、不自覺地造成對(duì)變革的障礙，公司員工也對(duì)公司的變革感到迷茫和疑惑而不愿跟進(jìn)，新進(jìn)的優(yōu)秀員工受到排擠，結(jié)果使得該企業(yè)主心灰意冷，甚至想遠(yuǎn)走國(guó)外……“金手銬”、“金飯碗”等不錯(cuò)的物質(zhì)待遇和措施卻換不來(lái)企業(yè)的實(shí)效凝聚力與創(chuàng)造力!更有一些企業(yè)則采取強(qiáng)硬的管理措施，利用制度平臺(tái)、權(quán)力平臺(tái)來(lái)維系企業(yè)的現(xiàn)狀與管理，但依然無(wú)法使企業(yè)充滿活力地向前發(fā)展。泉州安溪一家當(dāng)?shù)刂髽I(yè)更為典型，其大大小小的制度一大絡(luò)，運(yùn)作過程中“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，管理偏流于隨意性，結(jié)果造成員工之間毫無(wú)默契與協(xié)作;組織架構(gòu)中崗位不清、職能混淆、多重領(lǐng)導(dǎo)、遇事互相推諉責(zé)任最終，所有的問題都?xì)w落到老板的身上，使其經(jīng)常面臨到處“救火的勢(shì)態(tài)”，導(dǎo)致其感到只要其離開企業(yè)二、三天，企業(yè)便會(huì)岌岌可危。
企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)關(guān)系解析
摘 要 關(guān)于企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)系，社會(huì)上眾多學(xué)者與企業(yè)家有著不同的說(shuō)法，但是不管是哪種說(shuō)法，他們都有一個(gè)共同的觀點(diǎn)，那就是企業(yè)文化有利于企業(yè)取得更好的企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。
關(guān)鍵詞 企業(yè)文化 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 關(guān)系
企業(yè)文化是企業(yè)在的發(fā)展的過程中始終堅(jiān)持的原則和理念，它代表著企業(yè)發(fā)展的價(jià)值觀，也是作為一切行為方式的理論依據(jù)。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)員工和企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)均會(huì)產(chǎn)生作用和影響，良好的企業(yè)文化可以使企業(yè)高效、快速地實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，能在巨大的挑戰(zhàn)和競(jìng)爭(zhēng)中取得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，也能夠?yàn)閱T工實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想提供有效的平臺(tái)。
一、企業(yè)文化影響著企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)
關(guān)于企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)系，眾說(shuō)紛紜，很經(jīng)典的理論就有因果學(xué)說(shuō)、適應(yīng)性學(xué)說(shuō)和靈活性學(xué)說(shuō)，三種理論各有千秋同時(shí)也具有缺陷，雖然這三種理論并不被所有人信服，但是它確定了企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間的確存在某種聯(lián)系。企業(yè)文化是企業(yè)上下各管理層與企業(yè)員工在日常工作開展中必須遵守的原則，員工與管理層都具有共同的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)方法，這就為員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)及生產(chǎn)目標(biāo)指明了方向，可以有效地提高生產(chǎn)效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng);其次，企業(yè)文化是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，同時(shí)帶動(dòng)員工一起成長(zhǎng)、一起發(fā)展的理念。
企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)按照企業(yè)文化的方向可以提高企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，為員工提供發(fā)展的平臺(tái)和公正的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，激發(fā)員工的潛力和積極性，提高企業(yè)的工作開展效率，最終提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。當(dāng)然，如果企業(yè)不是屬于良性的，員工的認(rèn)識(shí)也就出現(xiàn)偏差，那么企業(yè)的發(fā)展方向自然就會(huì)偏離正確的軌跡，最終影響著企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)系。海爾集團(tuán)就是一個(gè)典型的例證。1991年海爾電冰箱總廠與青島空調(diào)器廠和青島電冰柜總廠組建股份制集團(tuán)總公司到1993年海爾集團(tuán)上市，一直發(fā)展至今，其中一個(gè)非常重要的原因就是企業(yè)文化，海爾集團(tuán)把企業(yè)文化作為事關(guān)企業(yè)生存的一項(xiàng)系統(tǒng)工程來(lái)建設(shè)。正是這樣，間接的完善和執(zhí)行了內(nèi)部控制，提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，并一直發(fā)展到今天經(jīng)久不衰。企業(yè)文化影響著企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，但由于各企業(yè)的規(guī)模、行業(yè)和其文化結(jié)構(gòu)不同以及在變化的環(huán)境中的不同表現(xiàn)，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上的影響存在很大的差別。
二、關(guān)于企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)關(guān)系的實(shí)例調(diào)查
為了研究企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)系，很多的學(xué)者花費(fèi)了大量心血調(diào)查研究。比較經(jīng)典的實(shí)例是哈佛商學(xué)院的約翰・科特和詹姆斯・赫斯克特調(diào)查實(shí)例，他們通過抽取在美國(guó)22個(gè)行業(yè)中挑選出207家很有代表性的公司，然后統(tǒng)計(jì)和計(jì)算這207家公司在1977年――1988年間企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，然后互相對(duì)比，最終分析得出企業(yè)文化力量與企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間的確存在一種正比例關(guān)系。但是這種比例關(guān)系很脆弱。他們也否定了強(qiáng)力型企業(yè)文化產(chǎn)生優(yōu)異的企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的論點(diǎn)。
第二個(gè)實(shí)例是麥肯錫公司對(duì)亞洲的調(diào)查研究。麥肯錫公司曾抽取亞洲包括中國(guó)在內(nèi)的九個(gè)國(guó)家的27家企業(yè)的813位高層主管就企業(yè)績(jī)效管理的情況進(jìn)行了調(diào)查。調(diào)查結(jié)果出乎意料，在亞洲公司當(dāng)中，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著很大的影響。這主要是亞洲公司受傳統(tǒng)文化的影響，對(duì)企業(yè)的使命和組織結(jié)構(gòu)方面有較強(qiáng)的正確觀念，但更熱衷于利用運(yùn)營(yíng)控制和財(cái)務(wù)控制這兩個(gè)杠桿來(lái)控制和協(xié)調(diào)績(jī)效，通過價(jià)值觀念來(lái)引導(dǎo)和激勵(lì)員工，同時(shí)，員工也比較依賴這種引導(dǎo)的方式。因此亞洲企業(yè)與歐洲存在著差別，歐洲宣揚(yáng)個(gè)性和創(chuàng)新，亞洲往往高度依賴企業(yè)價(jià)值觀的宣揚(yáng)，形式上的表現(xiàn)是用懸掛領(lǐng)導(dǎo)人的照片及標(biāo)語(yǔ)口號(hào)、唱公司歌曲等方式營(yíng)造氛圍來(lái)激勵(lì)員工，而很少用亞洲以外地區(qū)企業(yè)常用的、基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系。
三、企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)系
1.企業(yè)文化與企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)存在一定的聯(lián)系，這種聯(lián)系受到環(huán)境、文化理念、規(guī)模和行業(yè)等眾多因素的影響。良好的企業(yè)文化必定能促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的增加。也許在短期時(shí)間顯示不出效果，但是必然會(huì)使企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)得到提高。良好的企業(yè)文化會(huì)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)產(chǎn)生積極作用，但作用較為脆弱。只有擁有良好的企業(yè)文化，又能在不斷變化了的內(nèi)外部環(huán)境中，適時(shí)地適應(yīng)之并不斷體現(xiàn)自身獨(dú)特價(jià)值的企業(yè)文化，才能推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的不斷增長(zhǎng)。當(dāng)然，如果企業(yè)文化是病態(tài)的或者說(shuō)是劣勢(shì)的也就會(huì)出現(xiàn)相反的效果。
2.企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)必須要引領(lǐng)企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)變化情況調(diào)整企業(yè)文化。企業(yè)文化具有很強(qiáng)的穩(wěn)定，不能隨意的轉(zhuǎn)變，但是并不是企業(yè)文化要始終如一不能改變。當(dāng)今社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)處于不斷的變動(dòng)之中，企業(yè)文化需要一定的靈活性，要根據(jù)市場(chǎng)情況的變動(dòng)轉(zhuǎn)變企業(yè)文化，使之有利于長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。在企業(yè)文化的制定中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者又起到不可代替的作用。
3.企業(yè)文化必須是良性的，是積極向上，并且要有一些基本原則，比如道德底線。良性的企業(yè)文化才能引領(lǐng)企業(yè)的健康發(fā)展，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。否則，只會(huì)起到相反的作用。
4.企業(yè)文化必須要注重顧客、股東以及公司員工等相關(guān)利益群體的要求。重視領(lǐng)導(dǎo)才能及其他各種能激發(fā)企業(yè)變革的因素，那么企業(yè)文化將會(huì)有力地促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。
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