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科技創(chuàng)業(yè)公司面對的三大風險

時間: 若木1 分享

我們可以先看看下面這些數(shù)字醒醒腦:大部分科技公司都未能走向成功。研究顯示,四分之三的獲得風投支持的公司都以失敗告終,而實現(xiàn)IPO的公司更是僅有1%。

下面三個危機,是每個科技公司CEO都要面對的。為了讓自己的企業(yè)成功,每個創(chuàng)業(yè)者都要對此有所認識:

1) 類別風險:目標市場規(guī)模如何?價值幾何?是否增長?

類別風險,不僅是創(chuàng)業(yè)公司,而且是大型科技公司需要重視的風險。畢竟,只有在市場存在的前提下,創(chuàng)業(yè)者才有施展拳腳的可能。比如你想推銷圣經(jīng),對象就必須是__人。而要想增加總收入、利潤和獲利時間,就必須選擇足夠大的處于增長期的市場。這樣看,選擇合適的對象和提高自身公司的水平同樣重要。

Segway(一種電動平衡代步工具)沒有獲得很大的成功,并不是因為這個產(chǎn)品本身不好,而是因為針對的“個人電動平衡交通”的市場沒有發(fā)展起來。Segway的發(fā)明人Dean Kamen不能給這個產(chǎn)品一個大家都要買的理由。最終,Segway遭遇和很多科技創(chuàng)業(yè)公司類似的命運,無法打開市場,發(fā)明被束之高閣。

關(guān)于潛在發(fā)展市場的重要性,可以舉“本地廣告”的例子。目前有很多公司希望將本地廣告從網(wǎng)絡(luò)廣告業(yè)務(wù)中獨立出來,形成單一的廣告類別。他們認為這種這種以內(nèi)容見長的廣告(所謂的“社論式廣告”),是一種與傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)廣告截然不同的新型廣告——但我認為這種定論深不以為然——這種模式對廣告供應(yīng)商來說,只是挖掘廣告功能的另一種形式,于是本地廣告注定只能被列為具有新特點的廣告,而無法成為獲得獨立的市場的產(chǎn)品。

所有圍繞新技術(shù)的創(chuàng)業(yè)公司所面對的共同問題就是:“新技術(shù)帶來的究竟是新的市場分類,還只是已有市場分類中的新增特點?”

2) 競爭風險:半路會不會殺出程咬金?

在科技創(chuàng)業(yè)中,最好的市場位置莫過于成為行業(yè)中的老大,像Category King那樣抓住市場中的絕對優(yōu)勢地位。試想想提到搜索引擎,誰還能超過谷歌或微軟(Bing)?而提到零售行業(yè),大家首先想到的肯定是亞馬遜或Target(大型連鎖)。同樣的,提到手機行業(yè),最先被想到的一定是iPhone,谷歌的安卓,或三星——Oops,這個例子大概說明即使是業(yè)界老大,也有被掀翻下馬的風險。蘋果的眼中釘,微軟的比爾蓋茨就曾說過這樣的話,“成功好像偽善的老師,即使是聰明的人在成功面前也容易忘了有失敗的可能?!?/p>

微軟在網(wǎng)上文件管理上的壟斷正被Dropbox和Box.com打開。這些創(chuàng)業(yè)公司有著“商業(yè)消費者”(bizumer)的戰(zhàn)略,享受著成本優(yōu)勢,對微軟形成強有力的競爭。

1999年,Siebel系統(tǒng)是顧客關(guān)系管理系統(tǒng)中的老大。財富將其列為美國成長最為迅速的公司。但這一局面卻被Marc Benioff的Salesforce.com打破了,他帶來了一種全新的新的云系統(tǒng)的交付模式和“訂購”新定價模式。目前Salesforce享有220億美元的市場總額,而Siebel早已銷聲匿跡。

新技術(shù),新產(chǎn)品或新的商業(yè)模式,都蘊含著顛覆已有存在的潛能。如果競爭者所帶來的革新部分正好是你商業(yè)的核心部分,對方又以極富競爭力的姿態(tài)對傳統(tǒng)模式發(fā)出挑戰(zhàn),就會導(dǎo)致顧客重新考慮他們是否還要繼續(xù)使用或購買傳統(tǒng)產(chǎn)品。這樣的環(huán)境中,本地廣告可能在一夜之間就失去它“新參者”的優(yōu)勢。這種顛覆的速度如此之快,即使是表現(xiàn)最靈活的創(chuàng)業(yè)者都可能被打個措手不及。

3) 執(zhí)行風險:能否保證每個季度的不敗戰(zhàn)績?

巴頓將軍曾說,“即使計劃本事不算十分出色,如果立即執(zhí)行,并且執(zhí)行得好,也要強過那些聽起來十分出色但還未執(zhí)行的計劃?!?雙鳥在林不如一鳥在手)那些做出了傳奇表現(xiàn)的公司都表現(xiàn)出軍隊般的執(zhí)行力,對成功的要素表現(xiàn)出極大的專注:人才,執(zhí)行流程,技術(shù)等,并建立明確的目標。而這種強大的執(zhí)行力的來源,卻是看不見也摸不著的所謂“公司文化”的東西。

在我曾接觸過的公司中最能體現(xiàn)這種執(zhí)行力的,在我看來當屬Mercury Interactive(于2006年被惠普以45億美元收購)。Mercury對產(chǎn)品表現(xiàn)出孜孜不倦的執(zhí)著。雖然公司墻上沒有什么“核心價值”的標語,但走進公司,你就能感覺到一種這種核心價值的強大存在。銷售主管Jay Larson曾說,“我們這的銷售人員可以分成兩類,一種是干的好的,一種就是新來的?!?/p>

一次晚間電話訪談中,Mercury的CEO Amnon Landan被問及特拉維夫市的暴力事件是否會影響Mercury研發(fā)部門的工作。Landan表示,“當時特拉維夫有被導(dǎo)彈襲擊的危險,我們也及時實行了轉(zhuǎn)移,其實也沒什么大不了的?!盡ercury員工人數(shù)最多曾超過三千人,整個公司就像海豹突擊隊一樣運轉(zhuǎn)。

“基于業(yè)績”的公司文化,是而且僅可能是以軍事化的高標準執(zhí)行力以及這樣的員工為基礎(chǔ)的。要想在創(chuàng)業(yè)的持久戰(zhàn)中獲得勝利,必須認清明辨這三種風險的來源,然后調(diào)動所需要的人力物力和財力克服它們。

(via pandodaily)

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