怎么進(jìn)行公司的財(cái)務(wù)管理
企業(yè)的財(cái)務(wù)管理,歸根結(jié)底是現(xiàn)金流的管理,所有的企業(yè)行為,如果離開了現(xiàn)金流都是一句空話。一起來看看下面學(xué)習(xí)啦小編為你帶來的“怎么進(jìn)行公司的財(cái)務(wù)管理”，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)資金管理探討
企業(yè)資金管理包括資金的籌集、資金的安排和使用、資金的管理。如何管好用好資金,尋求合理的資金結(jié)構(gòu),做好資金的安排和使用以獲取高回報(bào),促使資金快速流動以實(shí)現(xiàn)最大的盈利等,這些都是企業(yè)要做的至關(guān)重要的工作。
一、關(guān)于企業(yè)資金的籌集
企業(yè)在籌資過程中首先要確定的幾個(gè)要點(diǎn)是:確定企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu),確定自有資金額,確定需要對外籌集的資金額。
1.確定合理的資產(chǎn)負(fù)債率。資產(chǎn)負(fù)債率既反映著企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的程度,又反映了企業(yè)利用外部資金的能力和水平,是企業(yè)要重點(diǎn)關(guān)注的一項(xiàng)指標(biāo)。企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率高,說明企業(yè)利用外部資金的能力強(qiáng),但企業(yè)債務(wù)壓力大,風(fēng)險(xiǎn)也大;資產(chǎn)負(fù)債率較低,說明企業(yè)實(shí)力強(qiáng),比較穩(wěn)定。資產(chǎn)負(fù)債率究竟以多少為宜,既要考慮宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境,如銀行利率、經(jīng)濟(jì)增速、通貨膨脹率等,也要考慮本企業(yè)所屬行業(yè)的情況,特別是自身產(chǎn)品在市場上的占有份額和獲利能力以及市場的信用環(huán)境,同時(shí)還要考慮企業(yè)的能力和經(jīng)營風(fēng)格。企業(yè)所處環(huán)境不同,資產(chǎn)負(fù)債率高低可以不同,關(guān)鍵是企業(yè)要使之與市場和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境相適應(yīng),并處于可控之中。
2.確定企業(yè)的自有資金。企業(yè)自有資金是企業(yè)經(jīng)營資金的重要來源,也是對外籌資的基礎(chǔ)。其在總資產(chǎn)中所占比例用總負(fù)債與自有資金之比來衡量,一般以1∶1較為理想。企業(yè)自有資金多,意味著企業(yè)凈資產(chǎn)多,所有者權(quán)益大,企業(yè)的償債能力較強(qiáng),有利于企業(yè)穩(wěn)定和發(fā)展。企業(yè)要保持和增加自有資金,主要依靠自身的積累,通過提高盈利能力和拓展業(yè)務(wù)規(guī)模獲得。
3.確定企業(yè)需要對外籌集的資金。根據(jù)確定的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)和已經(jīng)確定的自有資金,再結(jié)合企業(yè)自身的投資規(guī)模,我們基本上可以確定企業(yè)的外籌資金數(shù)額。在這種情況下,我們要結(jié)合應(yīng)收款項(xiàng)和應(yīng)付款項(xiàng)的額度來考慮外借款。如果原材料是買方市場,可以充分利用信用條件來減少借款;與此同時(shí),如果產(chǎn)品也是買方市場則會增加借款額度。充分考慮市場環(huán)境和宏觀政策是企業(yè)籌資時(shí)必須要考慮的因素。當(dāng)企業(yè)負(fù)債經(jīng)營決策正確,能夠合理保證企業(yè)達(dá)到最佳資本結(jié)構(gòu)時(shí),這部分資金就可以為企業(yè)創(chuàng)造出高于負(fù)債成本的超額利潤,促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。這正是企業(yè)重視負(fù)債經(jīng)營策略的實(shí)質(zhì)所在。但必須注意的是:一是要有清晰的風(fēng)險(xiǎn)意識。在規(guī)范的市場經(jīng)濟(jì)中債務(wù)人必須承擔(dān)利率風(fēng)險(xiǎn)、信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)、被抵押的資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、外債的匯率風(fēng)險(xiǎn)等。因此,舉債前必須進(jìn)行認(rèn)真而慎重的風(fēng)險(xiǎn)分析,做到不盲目舉債,并堅(jiān)持量力而行的原則,盡量控制在企業(yè)的負(fù)債水平以內(nèi)。二是要注意分析負(fù)債環(huán)境,不斷調(diào)整負(fù)債水平。比如,金融環(huán)境比較寬松、銀行貸款利率走低、企業(yè)產(chǎn)品銷售好,而且獲利率高于利息率,負(fù)債水平可以高些;企業(yè)內(nèi)部管理好,優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)比例高,資金周轉(zhuǎn)較快,負(fù)債水平也可以高些。三是要合理確定負(fù)債中借款、信用條件債務(wù)以及其他負(fù)債的比例,盡量減少長期負(fù)債。
二、關(guān)于企業(yè)資金的使用
企業(yè)資金的安排和使用會影響資金的使用效率,同樣也會影響企業(yè)籌集資金的總量和次數(shù)。因此,企業(yè)要充分考慮資金的安排和使用對企業(yè)的重要性,盡可能合理安排和使用資金,提高資金的使用價(jià)值。
1.要認(rèn)識到企業(yè)的負(fù)債是要付出代價(jià)的。嚴(yán)格地講,企業(yè)占用的所有資金,不論是債務(wù)資金還是自有資金,對企業(yè)來說都是要付出代價(jià)的。借款付出的是利息,自有資金付出的是分紅的代價(jià),即使是欠款,同樣要承擔(dān)損失信用的代價(jià)。所以,企業(yè)首先要有債務(wù)意識,認(rèn)識到所有的債務(wù)都不是無償?shù)?其次,合理安排債務(wù)形成的數(shù)量和滯留周期,減少自身負(fù)擔(dān)。
2.要注意保持流動資產(chǎn)和長期性資產(chǎn)的合理比例。長期性資產(chǎn)指企業(yè)的固定資產(chǎn)、長期投資、遞延資產(chǎn)等,這些資產(chǎn)主要是靠長期負(fù)債和所有者權(quán)益來支撐的,盡管它可以反映出企業(yè)的實(shí)力和穩(wěn)定程度,但若過大,因其回收期長、周轉(zhuǎn)緩慢,容易造成企業(yè)日常運(yùn)作的沉重和滯緩。流動資產(chǎn)的多少反映著企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的活躍程度及盈利的機(jī)會,因?yàn)槠髽I(yè)的利潤主要是靠流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)來實(shí)現(xiàn)的。所以,企業(yè)必須控制流動資產(chǎn)和長期性資產(chǎn)的合理比例,這一比例是以流動資產(chǎn)率即流動資產(chǎn)占總資產(chǎn)的百分比來衡量的。它不僅反映企業(yè)資金分布是否合理,也反映企業(yè)的資金運(yùn)作是否靈活,在通常情況下以30%～60%為宜。
3.合理安排資金投向。企業(yè)如何使投入的資金風(fēng)險(xiǎn)最小、收益最高,關(guān)鍵是要選擇好資金投向和投入時(shí)間。因此,一是要切實(shí)作好投入項(xiàng)目的調(diào)研和評估,不盲目投入。二是要對企業(yè)進(jìn)行技術(shù)改造,使技術(shù)更新、產(chǎn)品創(chuàng)新,從而擴(kuò)大市場份額。三是要學(xué)會將資金投向資本市場的運(yùn)作,以獲取高額回報(bào)。資金轉(zhuǎn)化為生息資本后,可以游離于物質(zhì)再生產(chǎn)過程而相對獨(dú)立化,企業(yè)要學(xué)習(xí)掌握證券投資、參股投資等投資規(guī)律,以便將其作為資金投向的重要選擇之一。四是要加大對技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新及人才培訓(xùn)的投入。五是不論資金向哪個(gè)方面,投入都應(yīng)做到基本上是用自己的資金量力而行,并且進(jìn)行認(rèn)真的可行性研究,力求把投資風(fēng)險(xiǎn)降到最低。
三、資金的管理
企業(yè)所占用的資金應(yīng)加強(qiáng)管理并促使其快速流動,增加資金的使用效率和價(jià)值。在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營中,資金的流動和周轉(zhuǎn)速度對資金的總量有著巨大的影響,資金周轉(zhuǎn)速度快,沉淀就少,資金的總量要求就少;資金周轉(zhuǎn)慢,積壓在中間環(huán)節(jié)的資金就多,資金的總量就大。企業(yè)經(jīng)營者一方面要注意日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常資金擁有量,另一方面要使其快速流動和周轉(zhuǎn),以獲得最大的效益。
1.確保資金總量和借款、還款的籌劃。只有資金總量得到保證,才能談到資金的快速周轉(zhuǎn)。因此首先要保證有足夠的營運(yùn)資金,營運(yùn)資金一般應(yīng)相當(dāng)于企業(yè)2～3個(gè)月的銷售額,二是要做好生產(chǎn)經(jīng)營過程中資金占用和資金來源的測算與平衡。三是要做好歸還借款或債務(wù)所需資金的平衡。2.提高資金流轉(zhuǎn)速度。資金的周轉(zhuǎn)速度影響資金總量,資金周轉(zhuǎn)速度快,同樣的生產(chǎn)規(guī)模,資金總量要求就少,資金的使用價(jià)值就高;反之,資金總量要求多,資金使用價(jià)值低。
2.提高資金流轉(zhuǎn)速度。資金的周轉(zhuǎn)速度影響資金總量,資金周轉(zhuǎn)速度快,同樣的生產(chǎn)規(guī)模,資金總量要求就少,資金的使用價(jià)值就高;反之,資金總量要求多,資金使用價(jià)值低。
(1)保持合理的流動比率、速動比率和現(xiàn)金比率。流動比率以2∶1為宜,速動比率以1∶1為宜。現(xiàn)金比率反映企業(yè)當(dāng)前或近期需支付現(xiàn)金的能力,應(yīng)保持企業(yè)現(xiàn)金收入略大于現(xiàn)金支出。
(2)保持合理的存貨比率(存貨/流動資產(chǎn)總額)。存貨包括原材料、半成品、產(chǎn)成品及備品備件、包裝物、低值易耗品等,這些存貨占用著資金并影響著資金的周轉(zhuǎn)。企業(yè)應(yīng)對采購物資實(shí)行定額控制,做到事前有計(jì)劃、事中有控制、事后有分析,使物資結(jié)構(gòu)趨于合理,盡量減少儲備資金和成品(商品)資金的占用。存貨比率多大為宜,依各時(shí)期、各行業(yè)、各企業(yè)情況不同而不同。但在滿足生產(chǎn)經(jīng)營的前提下,存貨是越少越好。
(3)要嚴(yán)格控制存貨周期、應(yīng)收賬款周期及應(yīng)付賬款周期。存貨周期是通過當(dāng)期的銷售額和庫存資金占用之比來體現(xiàn)的,只有通過縮短存貨在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的停留時(shí)間和減少庫存、加速產(chǎn)品銷售,才能縮短周期,加速資金周轉(zhuǎn),減少資金占用。應(yīng)收賬款周期即賬款回收天數(shù),應(yīng)強(qiáng)化對應(yīng)收賬款的管理,制定相應(yīng)的應(yīng)收賬款政策,千方百計(jì)縮短賬款回收期。應(yīng)付賬款周期是指充分利用供貨方允許企業(yè)支付貨款的期限,這樣企業(yè)可利用這部分資金來周轉(zhuǎn),但也應(yīng)注意不能拖延應(yīng)付賬款周期而影響企業(yè)信譽(yù)。
(4)合理調(diào)劑安排使用資金,減少借款和承擔(dān)利息的債務(wù)以降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。企業(yè)的資金應(yīng)得到合理安排,由于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中存在投資性的長期項(xiàng)目和生產(chǎn)性的短期項(xiàng)目,在生產(chǎn)規(guī)模變動不大的情況下,企業(yè)的流動性資金總量是相對穩(wěn)定的;但由于長期項(xiàng)目的資金投入是不均衡的,所以應(yīng)合理組織資金,盡理減少資金沉淀,降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。
3.做好資金的安全防范工作。企業(yè)的資金安全是防范風(fēng)險(xiǎn)工作的重中之重,一定要做好資金安全管理。一是要做好資金的安全管理,首先要做好資金支付的授權(quán),嚴(yán)格不同職責(zé)的支付權(quán)限,超出支付權(quán)限的一律不予辦理;二是要做好資金管理崗位的內(nèi)部牽制工作,不相容崗位絕對不允許由一人兼任;三是加強(qiáng)與銀行之間的配合,對超過一定數(shù)額的重大支付項(xiàng)目,采取銀行電話詢證的辦法;四是經(jīng)常進(jìn)行資金收支業(yè)務(wù)的檢查,對存在疑問的問題要一查到底;五是限制銀行賬戶的開列和審批,嚴(yán)格銀行賬戶的數(shù)量?？傊?資金的安全是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范工作的最重要的工作之一,一定要采取切實(shí)的措施和行動確保其安全。
企業(yè)的財(cái)務(wù)管理,歸根結(jié)底是現(xiàn)金流的管理,所有的企業(yè)行為,如果離開了現(xiàn)金流都是一句空話。因此,企業(yè)做好現(xiàn)金流的籌劃是經(jīng)營活動工作的重中之中,我們要采取嚴(yán)肅認(rèn)真和謹(jǐn)慎的態(tài)度對待資金管理工作,為企業(yè)在激烈的市場競爭中發(fā)展壯大提供資金保障。
企業(yè)管理怎樣做才規(guī)范?
什么是規(guī)范化管理?規(guī)范化管理不等于制度管理。制度，是企業(yè)管理層意志的體現(xiàn)，企業(yè)管理的規(guī)范化，也會通過制度來實(shí)行。制度，是規(guī)范化管理的一種行式，但是，人們所說的制度化管理僅僅是強(qiáng)調(diào)要把企業(yè)老板或上司主管的穩(wěn)定意志——不是心血來潮的沖動，以制度的形式予以界定。它僅僅是相對于由情感主導(dǎo)的上司老板的隨意性管理行為而言的，是與能人強(qiáng)權(quán)管理相對立的一種管理，強(qiáng)調(diào)的是事事有章可循的“法制”化管理。
目前中國很多企業(yè)一味強(qiáng)調(diào)規(guī)模發(fā)展，而忽視了企業(yè)管理的基礎(chǔ)，結(jié)果欲速則不達(dá)，往往在過快的發(fā)展中迷失自己。很多企業(yè)的發(fā)展思路是大而全，不斷進(jìn)行多元化擴(kuò)展，而沒有重視企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后帶來的各種管理問題，把問題羅蔻列出來，沒有練好“內(nèi)功”，從而很難實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。 解決上述兩個(gè)問題的途徑是什么呢?只有腳踏實(shí)地、扎扎實(shí)實(shí)地做好企業(yè)管理，全面提升企業(yè)管理水平，放棄好高騖遠(yuǎn)和投機(jī)取巧的思想及行為，才能形成企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展。
在企業(yè)的發(fā)展過程中常常會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：企業(yè)發(fā)展的時(shí)間越長，規(guī)模越大，部門設(shè)置越健全，部門之間的問題和矛盾就越大。遇到這樣的問題，很多企業(yè)采取的補(bǔ)救方法往往是強(qiáng)化和界定部門之間的界限具有較強(qiáng)的邏輯思維能力協(xié)調(diào)能力及感染力恰恰是管理創(chuàng)新的切入點(diǎn)，其結(jié)果常常是權(quán)責(zé)界定，問題和矛盾不僅難以解決，反而越來越多，越來越復(fù)雜。那么如何解決這些問題呢?如何對部門之間的銜接進(jìn)行較好的管理和控制呢?那就是進(jìn)行流程再造。企業(yè)應(yīng)當(dāng)確立一個(gè)觀念，這就是：企業(yè)整體流程的權(quán)威要大于各個(gè)部門的權(quán)利，先有流程，后有部門。
為什么流程如此重要?為什么要進(jìn)行流程再造?進(jìn)行流程的優(yōu)化，關(guān)鍵在于流程再造能夠解決一些企業(yè)管理中特定的、棘手的問題。通過流程的優(yōu)化，可降低企業(yè)管理內(nèi)部的運(yùn)營成本，同時(shí)降低企業(yè)管理的溝通成本。正如企業(yè)管理戰(zhàn)略不清晰，高層的溝通成本就會猛增一樣，如果企業(yè)的作業(yè)流程沒有優(yōu)化，也會造成中層管理的溝通成本增加。所以企業(yè)管理流程再造具有非常重要的戰(zhàn)略意義，它首先解決了兩低一高的現(xiàn)象，直接有效地降低企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營成本，同時(shí)非常有效地降低企業(yè)管理中層之間、部門之間的溝通成本。
在制定規(guī)章制度時(shí)，還有一個(gè)誤區(qū)，就是：企業(yè)不應(yīng)該把那些本不屬于規(guī)章制度的內(nèi)容錯(cuò)誤地寫進(jìn)規(guī)章制度，從而使得企業(yè)的規(guī)章制度越來越多，越來越厚。比如將程序流程文件、崗位職責(zé)文件等方面的內(nèi)容歸入到規(guī)章制度中。所以我們要對本企業(yè)的制度進(jìn)行審查，仔細(xì)琢磨，該刪除的刪除、該歸并的歸并，該歸位的歸位。
集團(tuán)企業(yè)的資金管理
近年來，我國的企業(yè)集團(tuán)得到了迅速的發(fā)展，但其在資金管理上的問題也不斷凸現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的復(fù)雜多變，企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的多樣性、地域的差異性、組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，都使得資金的流動變得難以準(zhǔn)確預(yù)測和控制。在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型調(diào)整的大背景下，加強(qiáng)對企業(yè)集團(tuán)資金管理的研究，是促使企業(yè)集團(tuán)健康、正常運(yùn)行的重要條件。本文旨在通過對本人所在單位資金管理經(jīng)驗(yàn)的思考，能夠給類似的集團(tuán)企業(yè)在資金管理方面，形成新的認(rèn)識視角。
一、企業(yè)案例回顧
本人所在企業(yè)X集團(tuán)成立于1993年，由原廈門市商業(yè)局及所屬企業(yè)改制形成，經(jīng)過一系列改革與重組，逐步形成一定企業(yè)規(guī)模和競爭力，2006年被確定為廈門市直屬集團(tuán)十大國有企業(yè)集團(tuán)之一(以下簡稱X集團(tuán))，通過調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，形成以農(nóng)產(chǎn)品、商業(yè)零售、旅游、地產(chǎn)等為核心產(chǎn)業(yè)的集團(tuán)企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍覆蓋廈門、漳州、泉州、三明、龍巖等地。X集團(tuán)年銷售額近100億元，現(xiàn)有直接控制子公司60多家，合作銀行幾十家，銀行賬戶近千個(gè)。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，隨著成員企業(yè)的增加，X集團(tuán)內(nèi)部資金往來頻率增加，集團(tuán)原來采用的分散化資金管理迷失逐步顯現(xiàn)出來，集團(tuán)整體貸款水平及賬面存量貨幣資金居高不下，集團(tuán)旗下分子公司財(cái)務(wù)各自為政，部分公司還出現(xiàn)了私設(shè)小金庫，挪用資金行為，雖然集團(tuán)對違規(guī)人員進(jìn)行了嚴(yán)肅的處理，但是實(shí)際上仍然沒能從根本上解決問題。當(dāng)時(shí)X集團(tuán)的由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)全集團(tuán)的會計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理和資金管理，盡量每年都有新的人員進(jìn)入集團(tuán)，但是落后的管理手段、職責(zé)定位的模糊、使得集團(tuán)賬務(wù)、單據(jù)審批處理流程十分緩慢，還經(jīng)常有錯(cuò)誤發(fā)生。集團(tuán)內(nèi)部資金無法相互調(diào)劑，集團(tuán)資金成本管理淡薄，資金浪費(fèi)現(xiàn)象普遍。在國內(nèi)信貸吃緊的時(shí)期，集團(tuán)的資金鏈條經(jīng)常面臨巨大的壓力。
2006年，X集團(tuán)意識到應(yīng)加強(qiáng)集團(tuán)資金的統(tǒng)一管理，為此X集團(tuán)就集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)和資金管理問題向幾家合作銀行征求意見后，考慮到集團(tuán)尚不具備成立財(cái)務(wù)公司或者結(jié)算中心的條件，專門成立獨(dú)立的資金部，并外聘有經(jīng)驗(yàn)的人才擔(dān)任資金部經(jīng)理，專門負(fù)責(zé)集團(tuán)的資金集中管理，同時(shí)抽調(diào)原財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)資金管理的人員充實(shí)資金部，同時(shí)明確了資金部的職責(zé)。資金部成立以后，立即就如何進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行資金集中管理進(jìn)行討論，最終確定在集團(tuán)內(nèi)建立一套高效的信息管理平臺和一套合適的資金管理制度，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)自己的統(tǒng)一籌劃和統(tǒng)一調(diào)配和統(tǒng)一運(yùn)作。為此X集團(tuán)成立以集團(tuán)總會計(jì)師領(lǐng)頭、資金部主要負(fù)責(zé)的項(xiàng)目小組，研究具體方案，最終確定暫以各家銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)作為前期工具，最終過度到全集團(tuán)統(tǒng)一的資金管理系統(tǒng)。
自2007年開始，X集團(tuán)資金部通過利用各大銀行提供的網(wǎng)銀系統(tǒng)，有效的實(shí)現(xiàn)對所屬企業(yè)的資金監(jiān)控和歸集、并明確的銀行賬戶開戶、銷戶審批流程，以及大額資金轉(zhuǎn)賬審批流程后，資金資金存量及銀行貸款規(guī)模同時(shí)減少了近3億元，此外抓住2007年國內(nèi)新股申購的有利時(shí)機(jī)，利用集團(tuán)的賬面短期沉淀資金進(jìn)行新股審批，全年實(shí)現(xiàn)投資收益近6000萬元。盡管現(xiàn)金管理的工作只是剛剛啟動，卻取得如此高的投資收益。2008年發(fā)生金融危機(jī)發(fā)生時(shí)，很多企業(yè)發(fā)生資金鏈問題，但是X集團(tuán)因?yàn)槌醪綄?shí)現(xiàn)了資金的統(tǒng)一調(diào)度和集中，與銀行的議價(jià)能力增強(qiáng)，取得了銀行的大力支持，順利度過的危機(jī)并在后續(xù)發(fā)展中搶得先機(jī)。
目前X集團(tuán)成立資金部已經(jīng)6年的時(shí)間，資金管理水平較2007年有了很大提高，但是仍然存在諸多問題，資金管理的效率和效果仍然有很大提升空間。集團(tuán)正在上線NC系統(tǒng)，通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，相信成功上線后集團(tuán)統(tǒng)一的資金管理水平得到進(jìn)一步的提升。在資金管理方面，X集團(tuán)走在廈門市國有企業(yè)的前列，不少兄弟企業(yè)紛紛前來交流經(jīng)驗(yàn)。
二、集團(tuán)企業(yè)資金管理存在問題
通過X集團(tuán)的案例分析及廈門市屬其他企業(yè)集團(tuán)的了解，目前集團(tuán)企業(yè)資金管理主要存在以下幾點(diǎn)問題：
第一，資金管理觀念落后、模式尚未形成。
現(xiàn)行企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式尚未形成，只能實(shí)現(xiàn)一定程度上的集中，并不是真正的集中，仍無法解決信息不對稱問題，企業(yè)集團(tuán)仍然無法實(shí)時(shí)掌握分布各家銀行的成員企業(yè)的資金使用狀況和資金頭寸信息，資金劃轉(zhuǎn)依舊是粗放式資金管理的做法，各賬戶銀行信息獨(dú)立，不能在同一系統(tǒng)統(tǒng)一管理，資金監(jiān)督和控制仍然發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。
第二，企業(yè)集團(tuán)過度分權(quán)，資金集中程度不高。
集團(tuán)公司涉及多種利益關(guān)系人，管理層次多，管理活動復(fù)雜，所以，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)關(guān)系的明晰尤其需要完善的控制機(jī)制。目前，在許多企業(yè)中，財(cái)會人員雖然是企業(yè)財(cái)務(wù)制度的監(jiān)督者，但是，更多地由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與財(cái)會人員之間是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的從屬關(guān)系，再加上有些企業(yè)負(fù)責(zé)人法制觀念淡薄，不積極執(zhí)行國家財(cái)務(wù)制度規(guī)定，甚至任意調(diào)節(jié)企業(yè)利潤，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)督形同虛設(shè)。
第三，財(cái)務(wù)信息失真、企業(yè)集團(tuán)決策困難。
現(xiàn)代企業(yè)管理最根本的是信息管理，企業(yè)必須及時(shí)掌握真實(shí)準(zhǔn)確的信息來控制物流，資金流。企業(yè)要進(jìn)行正確而快速地決策，就需要時(shí)刻掌握真實(shí)詳盡的企業(yè)整體信息以應(yīng)對隨時(shí)出現(xiàn)的各種挑戰(zhàn)，但在現(xiàn)實(shí)生活中，由于管理幅度寬，地域分布廣等客觀因素，加上下屬單位出于各自的利益而截留信息甚至有意提供虛假信息，使得匯總起來的信息普遍失真，會計(jì)核算不準(zhǔn)，報(bào)表不真實(shí)，有時(shí)合并會計(jì)報(bào)表還掩蓋了子公司的實(shí)際經(jīng)營狀況。因此，集團(tuán)高層決策者獲取的財(cái)務(wù)信息不及時(shí)，不全面，決策失去科學(xué)性和前瞻性，也影響了政府宏觀管理和社會監(jiān)督的效果。
第四，存貸雙高，資金使用效率低下。
企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部一些成員單位賬戶存有大量的閑置資金，集團(tuán)缺乏有效地控制方法進(jìn)行控制，體外資金循環(huán)現(xiàn)象無法避免。出現(xiàn)資金富余的成員單位與資金缺乏的成員單位之間沒有資金調(diào)劑的機(jī)制，不利于企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。最后，由于缺乏資金的集中管理，無法集團(tuán)的內(nèi)部資金集中于優(yōu)勢領(lǐng)域，大大降低了資金的使用效率。
第五，資金管理與業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)脫節(jié)，不能反映外部環(huán)境變化。
大多數(shù)企業(yè)職能部門分割，相互缺乏信息聯(lián)系和數(shù)據(jù)集成、產(chǎn)、銷、購、存信息脫節(jié)，原本集成連貫的業(yè)務(wù)被人為地割裂成多個(gè)環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的資金管理只關(guān)注財(cái)務(wù)部門的資金收支活動，而忽略了集團(tuán)內(nèi)部其他部門的業(yè)務(wù)活動也同樣存在資金流動和資金信息。事實(shí)上，資金管理貫穿于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動的全過程，并且連接供應(yīng)商、銷售渠道以及最終顧客所構(gòu)成的外部市場環(huán)境，集團(tuán)公司在加強(qiáng)內(nèi)部價(jià)值鏈資金管理的同時(shí)，通過對競爭對手和外部行業(yè)價(jià)值鏈的分析，重構(gòu)集團(tuán)內(nèi)部價(jià)值鏈，不但可以節(jié)約內(nèi)部交易成本，提高資金使用效率，而且能夠保證資金在各部門之間的合理分配，達(dá)到多方共贏。
三、加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金管理的有效措施
在實(shí)踐及考察基礎(chǔ)上，我充分認(rèn)識到，企業(yè)集團(tuán)資金管理是一項(xiàng)十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在我國企業(yè)集團(tuán)的快速擴(kuò)張過程中各種矛盾十分突出，在此背景下要建立起有利于集團(tuán)公司高效發(fā)展的資金管理體系是每個(gè)集團(tuán)企業(yè)面臨的課題?；谖覀€(gè)人觀點(diǎn)提出了以下幾點(diǎn)建議：
第一，建立跨平臺的資金集中管理模式。
跨平臺資金管理模式是一種全新的資金集中管理模式，它以現(xiàn)代化的通訊技術(shù)和信息時(shí)代的軟件技術(shù)為技術(shù)保障，將先進(jìn)的跨平臺集中化管理進(jìn)行系統(tǒng)化和模擬化。目前市場上有類似用友、金蝶這樣的傳統(tǒng)會計(jì)軟件公司可以提供類似用友NC，金蝶EAS等產(chǎn)品，還有招商銀行、中信銀行等銀行提供的跨銀行資金管理系統(tǒng)，另外還有拜特這樣的純粹資金管理軟件供應(yīng)商。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)選擇合適的軟件商。
第二，處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系。
集權(quán)制下，個(gè)別成員單位的重大決策權(quán)集中在集團(tuán)核心企業(yè);分權(quán)制下，個(gè)二級單位具有大部分決策權(quán)，集團(tuán)核心企業(yè)保留部分重大決策權(quán)并對各成員單位進(jìn)行監(jiān)督考核。集權(quán)程度過高，不利于二級單位的積極性，資金上依賴集團(tuán)公司，影響資金的周轉(zhuǎn)速度;集權(quán)程度過低容易產(chǎn)生資金分散、使用效率低等問題。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展階段、各二級成員單位的重要性、集團(tuán)的管理文化來控制資金管理的集權(quán)程度，體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。既要發(fā)揮集團(tuán)核心企業(yè)戰(zhàn)略決策、協(xié)調(diào)交易的作用，又要調(diào)動各二級成員單位的積極性及創(chuàng)新意識。
第三，引入內(nèi)部市場化機(jī)制。
引入內(nèi)部市場化機(jī)制，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)和成員企業(yè)的雙贏，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化，資金集中管理才能夠持續(xù)開展。其中包括三點(diǎn)：在資金集中管理上引入銀行信貸管理機(jī)制，建立健全信貸風(fēng)險(xiǎn)制度，防范信貸風(fēng)險(xiǎn)，確保資金安全;引入風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，橫向針對資金在投資、融資、日常經(jīng)營等業(yè)務(wù)中的風(fēng)險(xiǎn)，縱向針對資金信息的反映、預(yù)測、決策和控制等流程中的風(fēng)險(xiǎn);有償使用資金，并且資金價(jià)格應(yīng)該相比銀行同期利率有一定的競爭優(yōu)勢，例如X集團(tuán)給予成員企業(yè)活期存款利率為1%，高于銀行活期存款利息。
第四，合理設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行人員委派制。
企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該根據(jù)已選定的資金集中管理模式，對內(nèi)部下屬企業(yè)管理分類方式進(jìn)行重新調(diào)整，配備相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，將各項(xiàng)管理活動落實(shí)到具體負(fù)責(zé)部門，制度詳細(xì)的工作業(yè)績匯報(bào)制度，保證總部對各部門的工作進(jìn)展和成效有充足的信息資料，客觀評審工作業(yè)績。此外，需實(shí)行責(zé)任人委派制，即在各下屬單位設(shè)置專門職位，由集團(tuán)統(tǒng)一派駐資金管理員，直接對總部負(fù)責(zé)，及時(shí)匯集各分公司、子公司財(cái)務(wù)信息，保證總部對下屬企業(yè)管理的及時(shí)性、有效性。
綜上所述，資金就像企業(yè)集團(tuán)的血液一樣滲透于集團(tuán)公司的各個(gè)工作環(huán)節(jié)。如何加強(qiáng)集團(tuán)資金集中管理，提高資金的使用效率，已成為集團(tuán)企業(yè)管理中需要重點(diǎn)推進(jìn)的現(xiàn)實(shí)問題。只有建立一套適合市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的資金管理方法，做到優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，保證資金充足，流轉(zhuǎn)順暢，才有可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展壯大以及保證企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)既定戰(zhàn)略的落地執(zhí)行。
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