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家族企業(yè)怎么進行管理

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  現(xiàn)在我們能經(jīng)常看到家族企業(yè)的身影,家族企業(yè)是如何管理的呢?管理好一家家族企業(yè)應(yīng)該怎么做?小編為你帶來了“家族企業(yè)怎么管理”的相關(guān)知識,這其中也許就有你需要的。

  家族企業(yè)如何管理

  在新的時代背景下,企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)遠遠不是“個人英雄主義”時代,僅僅憑借家族的智慧,必然被淘汰。隨著中國家族企業(yè)的發(fā)展,很多企業(yè)已經(jīng)初具規(guī)模,必須擁有一支現(xiàn)代化的高層管理隊伍。不可否認,在引入高層管理人才時難免會出現(xiàn)企業(yè)不愿看到的結(jié)果。有些有能力的職業(yè)經(jīng)理人卻缺乏職業(yè)道德,或竊取了家族企業(yè)的核心能力,或強占了家族企業(yè)的渠道,或浪費了家族企業(yè)的巨大資源。但家族企業(yè)的決策者不不可因噎廢食,關(guān)閉了引進高層管理人才的大門。

  核心管理人員的選拔是困擾眾多家族企業(yè)家的一個問題。一般來說,家族企業(yè)可以首先在家族內(nèi)進行人才的選拔,家族企業(yè)應(yīng)當建立起一套完善的人才的培養(yǎng)、選拔機制,對家族內(nèi)成員同樣要進行認真的培養(yǎng)與選拔。而當家族內(nèi)成員無人勝任管理重任時,則必須大膽啟用外來人員;否則,企業(yè)就會由于人才斷層而被淘汰。

  制度也是家族企業(yè)必須解決的問題。

  制度問題是企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心問題。隨著家族企業(yè)的發(fā)展,企業(yè)逐步規(guī)范化,必須建立和完善企業(yè)的各項規(guī)章制度。企業(yè)初創(chuàng)時期,可能由于主客觀條件的不完善,企業(yè)無法建立各項制度,但當企業(yè)發(fā)展到一定階段,沒有一套完善的制度則很難保證企業(yè)的長期發(fā)展。制度建設(shè)是保證企業(yè)能夠長期健康發(fā)展的重要條件。這一時期,企業(yè)必須建立起完善的決策制度、財務(wù)制度、監(jiān)督制度。要摒棄企業(yè)初創(chuàng)期的憑經(jīng)驗進行管理的模式,應(yīng)代之以規(guī)范的公司治理機制。

  引入高層管理人才。企業(yè)的高層經(jīng)理人員是企業(yè)經(jīng)營管理的決策者,其素質(zhì)高低、才能發(fā)揮程度對于企業(yè)發(fā)展具有舉足輕重的作用。在家族企業(yè)的模式下的人才機制大多是“任人唯親”,這在創(chuàng)業(yè)時期由于家族的“親和力”及不計報酬地勞動而產(chǎn)生獨特的優(yōu)勢,但是當企業(yè)規(guī)模擴大以后,并非所有家族成員都符合企業(yè)的需要,有的還產(chǎn)生嚴重的阻礙作用。如果這種情況發(fā)生于高層經(jīng)理人員,危害則更為嚴重。在知識經(jīng)濟迅猛發(fā)展的今天,家族企業(yè)的人才機制的缺點越來越明顯了。人才機制社會化的本質(zhì)就是使人才能夠在開放、競爭、激勵與約束完備的環(huán)境中參與到企業(yè)的生產(chǎn)、管理中去。目前出現(xiàn)了許多新的方法,如股權(quán)激勵、浮動工資、技能工資、目標管理等。中國的家族企業(yè)進行人才機制社會化的根本途徑是:

  一是建立高層經(jīng)理人員開放競爭、擇優(yōu)錄用的機制,使優(yōu)秀的非家族成員能夠充分發(fā)揮經(jīng)營管理的才能;

  二是吸取現(xiàn)代人才激勵理論的有關(guān)方法,如前述股權(quán)激勵、目標管理等;

  三是實施團隊管理,這是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容,通過增強班組成員的凝聚力以提高生產(chǎn)效率;四是提高科技人才的比重,進行知識管理。

  在時代發(fā)展的前沿,每個家族企業(yè)必須認真對待轉(zhuǎn)型的問題,并利用正確的策略,以獲得可持續(xù)的發(fā)展。

  家族企業(yè)該如何管理呢,這四條需牢記

  導 讀

  時下的中國,家族企業(yè)管理成為一個熱門話題。中國在經(jīng)過30多年的改革開放后,誕生出一大批家族型企業(yè),這幾年正面臨這些家族企業(yè)管理上生死抉擇的關(guān)鍵時刻,大家都擔心驗證了“三十年河東三十年河西”和“富不過三代”。

  家族企業(yè)到底該如何管理?德魯克也有四大原則的論述。

  亞洲地區(qū)的企業(yè)大都以家族企業(yè)的形態(tài)經(jīng)營,尤其在中國大陸、中國的臺灣地區(qū)和香港地區(qū)這些以華人為主的區(qū)域中,企業(yè)的類型基本上是以家族企業(yè)為主,有關(guān)資金、財務(wù)、資產(chǎn)等方面更是由家族完全掌控。

  從另一個方面來看,其實這也反映了這些企業(yè)的所有者自信不足,從而,導致了這些家族企業(yè)大都無法做大做強,做精做久。

  那么,家族企業(yè)的管理理論是什么?又應(yīng)該如何管理呢?

  這是頗為值得研究的課題。先讓我們來看看世界上家族企業(yè)中較為成功的大公司吧。

  例如,李維公司在一個半世紀前剛創(chuàng)立的時候,就是由家族控制經(jīng)營的,杜邦公司也由家族掌控、經(jīng)營了一百七八十年(19世紀20年代成立,一直到20世紀70年代才由專業(yè)經(jīng)理人管理),成為了世界上最大的化學公司。

  而中國香港地區(qū)的李嘉誠、中國臺灣地區(qū)的王永慶都是超過半個世紀的家族企業(yè)的掌舵者。

  就管理而言,“家族企業(yè)非常迫切地需要擁有一套完全不同的規(guī)則,這些規(guī)則是家族企業(yè)必須嚴格遵守的,否則家族企業(yè)將無法生存,更談不上發(fā)展與繁榮。”

  德魯克歷經(jīng)60年的研究與洞察后,提出了家族企業(yè)有效管理的四大原則。經(jīng)過我十多年的驗證,這四大原則一樣適用于華人地區(qū)的組織和企業(yè)。

  第一條原則:

  “除非家族成員和任何一個非家族成員的員工一樣能干,否則不能在公司內(nèi)工作。”

  筆者曾目睹多家已上市公司的董事長,他們積極把自己認識的人安排在重要的部門里,甚至不管股東的抗議,他們大都一意孤行。

  結(jié)果沒多久,高管一個接一個離開了公司,最終,這樣的家族企業(yè)性質(zhì)的上市公司關(guān)門大吉了。也許有人會說,我只不過安排我的外甥從基層做起,也不是安排他去干經(jīng)理,有什么不對呢?有什么問題呢?

  但是,實際上,在一個家族企業(yè)中,不論家族成員的工作內(nèi)容或頭銜是什么,他們在員工的眼里都是屬于“高層管理層”。

  因為,一到周日,當和董事長一起坐在餐桌前時,他們可以直接與董事長交談。如果他們的表現(xiàn)優(yōu)異、誠實、正直,當然能贏得員工們的尊敬。

  但是,倘若他們狐假虎威、氣勢凌人,必然會引起多數(shù)員工的不滿,這對員工而言,是一種侮辱,也會使得員工無法尊敬老板。

  最終,可能大有作為的員工都離開了公司,留下來的人,很快地就成了溜須拍馬的弄臣。

  像中國臺灣地區(qū)具有影響力的雜志《天下》剛開始創(chuàng)立的時候,就明確規(guī)定,“凡股東的家族成員不得加入本公司工作”,當然逼得公司不得不尋找非家族成員成為未來的接班人。

  這種做法十分獨特,因為這樣也可能將有才干、有作為的下一代隔絕于公司之外。這當然是個特例。

  有些家族企業(yè)的老板為了保持股東之間的平衡,只好接受一位懶惰而平庸的第二大股東的家族成員,將其安排在公司內(nèi)掛個“營銷部經(jīng)理”的頭銜,但是另外高薪聘任一位十分能干的專業(yè)人士擔任“營銷部副經(jīng)理”。

  老總對那位副經(jīng)理說:“我堂兄的頭銜只是個形式,目的是讓他的母親不要再煩我,畢竟她是公司的大股東。當然,公司都知道你才是真正負責這個部門的人,以后你只要向我負責,不必理會他。”

  事情有這么單純嗎?真的就像老板說得那般輕松,從此就可以過上幸??鞓返娜兆恿藛?事實告訴我們,如果這樣處理,只會讓情況變得更糟,甚至會到不可收拾的境地。

  因為,只要他堂兄在公司里多待一天,就會多一天的麻煩。如果他既沒有能力,又沒有好的工作態(tài)度,企業(yè)留用這樣的人,會激起同事的不滿和嫉妒,最終,企業(yè)的經(jīng)營會走上不歸路,這樣,受害的自然是公司。

  因此,用錢打發(fā)一個懶惰而平庸的堂兄所花費的成本,遠比留他在公司里就職所耗用的成本要低得多。

  第二條原則:

  “不論有多少家族成員占據(jù)了多少公司的管理職位,也不管他們多么能干,都需要保留一席高管的位置給非家族成員的人。”

  比如,李維公司的老板是家族成員,也是公司創(chuàng)始人的后代,但他們的總裁兼總經(jīng)理卻是一位非家族成員的頂尖專業(yè)人士。

  德魯克舉了一個具有啟發(fā)性的例子。他認識的第一位“公司內(nèi)部的外人”是一位60年前在英國一家非常大的家族公司中任職的副財務(wù)總監(jiān)。

  雖然,他和公司家族成員有著親密的友誼,但他卻“從不參加他們家族的聚會或婚禮,他甚至不在他們家族成員出席的鄉(xiāng)村俱樂部中打高爾夫”。

  他曾對德魯克說:“我所參與的唯一的他們家族的聚會就是他們家的葬禮。”

  第三條原則:

  “除了極小型的家族企業(yè)之外,家族企業(yè)需要非家族成員的專業(yè)人士不斷補充公司的重要位置。”

  企業(yè)聘用的非家族成員的專業(yè)人士都應(yīng)該受到同等的對待,必須讓他們在企業(yè)內(nèi)享有“完全的平等權(quán)”,而不應(yīng)該受到差別待遇,否則他們就不會留在公司。

  第四條原則:

  “將繼任權(quán)的決定權(quán)委托給一個既非家族成員又與公司毫無關(guān)聯(lián)的人士。”

  即使忠實地履行上述規(guī)則的家族企業(yè),仍然會由于企業(yè)的繼任者問題而引起矛盾,甚至面臨企業(yè)解體的風險,這是因為企業(yè)的需求和家族的需要發(fā)生了沖突。

  針對此類問題,德魯克提出了精辟而有效的見解:通常,家族企業(yè)會一直等到關(guān)于繼任問題的矛盾變得尖銳時,再請外人協(xié)助解決,這樣做的話,如果錯過了應(yīng)該決策的時機,就為時已晚了。

  接班人計劃應(yīng)該與財務(wù)、人事等計劃相結(jié)合,這些計劃不可能在一夕之間完成,為此,如今有越來越多的家族企業(yè),在接班人決定之前,就已經(jīng)預(yù)先找好了“合適的仲裁者”。

  常聽到老一輩說“富不過三代”,的確是如此。如果沒有建立接班人制度的話,縱然有仲裁者,恐怕也不足以解決紛爭的問題,最終,企業(yè)有可能會付出巨大的代價。

  中國有很多的百年老店,卻沒有過百年的企業(yè),更沒有百年的跨國企業(yè)、百年的世界級企業(yè),但是我堅信,在中國出現(xiàn)百年的世界級大企業(yè)是指日可待的。

  家族企業(yè)其實依賴的是一種“創(chuàng)業(yè)的精神”,因為家族創(chuàng)業(yè)對企業(yè)的起步十分有利,原因是家族能共患難。又因為中國人的韌性十足,因此在創(chuàng)業(yè)之初,成功率較高。

  但一旦企業(yè)的規(guī)模擴大之后,問題就來了。為此,家族企業(yè)要能永續(xù)經(jīng)營下去,必須忠實地遵循德魯克的四條法則。

  家族企業(yè)生存的基本法則是,“只有家族服務(wù)于企業(yè),企業(yè)與家族才能同時生存并得到發(fā)展,否則將兩敗俱傷。”在“家族企業(yè)”這個詞中,重要的字眼不是“家族”,而應(yīng)該是“企業(yè)”,這是德魯克生前的忠告。

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