企業(yè)管理案例
大企業(yè)的管理怎么做?有沒有案例呢?看完學(xué)習(xí)啦小編整理的企業(yè)管理案例后你就會(huì)明白了!文章分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
企業(yè)管理案例
對(duì)于零售業(yè)而言，低價(jià)永遠(yuǎn)是最具殺傷力的武器。從工業(yè)起家的大潤(rùn)發(fā)和從農(nóng)改超中崛起的永輝，他們最大的共同點(diǎn)都在于，通過良好的運(yùn)營(yíng)管理和完整的供應(yīng)鏈打造，將低價(jià)做到了極致。在價(jià)格面前，誰(shuí)更“賤”，誰(shuí)就能贏得消費(fèi)者。 大潤(rùn)發(fā)(RT-MART)無疑正成為一個(gè)經(jīng)典。這家成立于1996年、在13年前進(jìn)入中國(guó)大陸的零售企業(yè)，以其獨(dú)特的低價(jià)模式開創(chuàng)了一個(gè)新的超市時(shí)代。2009第一季度，大潤(rùn)發(fā)憑借單店平均銷售額與銷售總額雙雙超過家樂福、沃爾瑪，坐上了大陸外資零售企業(yè)的頭把交椅，成為大陸市場(chǎng)的第二大連鎖零售企業(yè)。
與大潤(rùn)發(fā)相似的則是來自福建的永輝。這家以農(nóng)改超起家的超市企業(yè)，將超市里原本作為陪襯的生鮮產(chǎn)品打造成門店的核心競(jìng)爭(zhēng)力，獲得了相當(dāng)可觀的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。最近幾年，當(dāng)一批來自我國(guó)臺(tái)灣地區(qū)的管理者全面參與永輝的經(jīng)營(yíng)事務(wù)后，他們突然發(fā)現(xiàn)，在供應(yīng)鏈管理、成本控制、商業(yè)模式的塑造上，在永輝身上儼然找到了大潤(rùn)發(fā)當(dāng)年的影子。2010年，永輝超市實(shí)現(xiàn)銷售額140億元。雖然在銷售額上還無法與500億元的大潤(rùn)發(fā)相比，但假以時(shí)日，誰(shuí)敢保證有著類似經(jīng)營(yíng)理念的兩者不會(huì)齊頭并進(jìn)，一決高低!
模式 革“量販店”的命VS革“菜市場(chǎng)”的命
大潤(rùn)發(fā)本是一家我國(guó)臺(tái)灣地區(qū)的大型連鎖量販店，成立于1996年，由潤(rùn)泰紡織集團(tuán)總裁尹衍梁所創(chuàng)設(shè)，原名叫大潤(rùn)發(fā)流通事業(yè)股份有限公司。
潤(rùn)泰集團(tuán)原來是一家紡織企業(yè)，但到了1990年代，臺(tái)灣紡織業(yè)日落西山。此時(shí)，潤(rùn)泰集團(tuán)開始尋求轉(zhuǎn)型擴(kuò)大投資事業(yè)，例如轉(zhuǎn)向投資保險(xiǎn)、金融事業(yè)(如安泰人壽、永豐銀行等)及流通事業(yè)(如大潤(rùn)發(fā))。
1997年，大潤(rùn)發(fā)第一家門市平鎮(zhèn)店于桃園縣平鎮(zhèn)開業(yè)，該店就建在潤(rùn)泰紡織平鎮(zhèn)廠的舊廠房。
隨后上海、濟(jì)南大潤(rùn)發(fā)也陸續(xù)建立，大潤(rùn)發(fā)計(jì)劃在中國(guó)大陸的華東、華北及東北地區(qū)的重點(diǎn)城市設(shè)立量販店。
然而，這家經(jīng)營(yíng)紡織的“門外漢”怎么就敢在商超林立的上海開店呢?更何況當(dāng)時(shí)的家樂福在北京、上海、重慶等8個(gè)城市已經(jīng)開了14家店。
這一點(diǎn)主要取決于大潤(rùn)發(fā)的學(xué)習(xí)能力。
大潤(rùn)發(fā)最初是模仿萬(wàn)客隆的倉(cāng)儲(chǔ)模式經(jīng)營(yíng)，但在大陸開第三家門店的時(shí)候，時(shí)任大潤(rùn)發(fā)中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人黃明端在走訪了各國(guó)量販店后發(fā)現(xiàn)萬(wàn)客隆門可羅雀，隔壁的家樂福卻是門庭若市。
于是大潤(rùn)發(fā)做出一個(gè)重要的決定——改變銷售業(yè)態(tài)，轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)模式。
通過經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變，大潤(rùn)發(fā)不僅甩開了選址門店類型的約束，更是降低了開店成本，通過豐富的產(chǎn)品品種、生動(dòng)的店內(nèi)陳列、立體化的營(yíng)銷手段、細(xì)致的賣場(chǎng)服務(wù)將一個(gè)全新的賣場(chǎng)展現(xiàn)給終端顧客，再也不像“高高在上”的倉(cāng)儲(chǔ)貨架讓人舉目，令人生畏了。
改變模式后的1999年，大潤(rùn)發(fā)創(chuàng)下240億元的營(yíng)收成績(jī)，硬生生將萬(wàn)客隆擠下前三名的寶座。從十幾年前的門外漢一舉成為了業(yè)內(nèi)的專業(yè)人士。大潤(rùn)發(fā)董事長(zhǎng)兼執(zhí)行長(zhǎng)黃明端在2010年的中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)會(huì)議上談到了大潤(rùn)發(fā)的經(jīng)營(yíng)之道，當(dāng)被問及如何看待沃爾瑪、家樂福等這類世界級(jí)的對(duì)手，黃說：“沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢(shì)在規(guī)模大，但這也是缺點(diǎn)，要因地制宜改制度或者回應(yīng)消費(fèi)者需求，就像恐龍翻身一樣慢。美國(guó)沃爾瑪?shù)牟少?gòu)中心設(shè)在大陸，相較其在美國(guó)的對(duì)手，沃爾瑪在采購(gòu)、物流、資訊系統(tǒng)上優(yōu)勢(shì)較能發(fā)揮。但在中國(guó)市場(chǎng)包括我們?cè)趦?nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在大陸現(xiàn)采現(xiàn)銷，我們?cè)谶@些方面的效率不太會(huì)輸。相反，可能還有更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。”
有人說大潤(rùn)發(fā)越來越像中國(guó)的沃爾瑪了，但是大潤(rùn)發(fā)在中國(guó)市場(chǎng)的運(yùn)作效率已經(jīng)完全超過了沃爾瑪。
與大潤(rùn)發(fā)相比，誕生于福建的永輝超市則完全是草根創(chuàng)業(yè)。1971年出生的張軒松從事的第一份工作是啤酒代理，在上世紀(jì)90年代初期，20來歲的張軒松成為福州第一家啤酒特約經(jīng)銷商。在啤酒代理方面通過“送貨上門、服務(wù)到家”的方式，他掙到了人生創(chuàng)業(yè)的資本。
1995年12月，張軒松開始把目光瞄準(zhǔn)零售業(yè)，他開了一家面積僅有100平方米的超市。當(dāng)時(shí)超市業(yè)態(tài)在福州剛剛興起，張軒松分析了市場(chǎng)形勢(shì)，他判斷超市業(yè)
比傳統(tǒng)的食雜店不僅理念先進(jìn)得多，而且經(jīng)營(yíng)的品種也多得多，肯定將成為一種流行業(yè)態(tài)。
在這個(gè)過程中，張軒松堅(jiān)持以平價(jià)銷售贏得市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)策略。“那時(shí)候，一條毛巾別人賣3塊錢，我們只賣2.3～2.5元，對(duì)于顧客來說，這種實(shí)惠是看得見的，生意當(dāng)然好得很。”“天天平價(jià)”的經(jīng)營(yíng)理念從這里開始成了張軒松的樣板口號(hào)。
從1999年開始，臺(tái)灣連鎖零售業(yè)巨頭好又多及世界500強(qiáng)企業(yè)麥德龍、沃爾瑪相繼入榕，大型超市在福州一下遍地開花，不到一年時(shí)間，福州大賣場(chǎng)就突破了10家。對(duì)于剛誕生不久的永輝超市而言，夾雜在各巨頭中間，無疑面臨著生死存亡的巨大挑戰(zhàn)。
如何在“洋超市”大舉進(jìn)入的情況下生存?這個(gè)關(guān)乎生存的問題深深困擾著憂患意識(shí)一直很強(qiáng)的張軒松。
在深入研究福州各大賣場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)模式后，張軒松發(fā)現(xiàn)：生鮮環(huán)節(jié)薄弱是這些大賣場(chǎng)共同存在的特點(diǎn)。于是，他決定將生鮮經(jīng)營(yíng)作為永輝的突破口，充分利用做生鮮需要本土化專業(yè)人才的優(yōu)勢(shì)，做大做強(qiáng)生鮮這塊市場(chǎng)“蛋糕”。
2000年7月，福州第一家專業(yè)化生鮮超市——永輝屏西生鮮超市開業(yè)了。這種“農(nóng)改超”的模式結(jié)合了超市和農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，將傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)直接“裝進(jìn)”超市，變攤主經(jīng)營(yíng)為超市統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)，在保持顧客原先購(gòu)買方式的基礎(chǔ)上，徹底改變了過去農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)潮濕、臟亂等現(xiàn)象，營(yíng)造舒適的購(gòu)物環(huán)境，做到生鮮食品比原農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)質(zhì)量更好更安全，而價(jià)格卻更實(shí)惠。
永輝超市很快大獲成功，2001年12月，時(shí)任國(guó)家副的李嵐清親自考察永輝，將“農(nóng)改超”贊許為“永輝模式”，開始在業(yè)內(nèi)推廣。
天天低價(jià)、主打生鮮、社區(qū)經(jīng)營(yíng)開始成為永輝超市的基因，并在日后的擴(kuò)張中，成為永輝超市攻無不克的成功法寶。
采購(gòu) 用“工業(yè)思想”設(shè)計(jì)商業(yè)VS用“商業(yè)思想”經(jīng)營(yíng)農(nóng)業(yè)
創(chuàng)辦大潤(rùn)發(fā)時(shí)，潤(rùn)泰紡織集團(tuán)內(nèi)部沒有人懂什么是零售業(yè)，他們大都是工業(yè)從業(yè)人員。但這一點(diǎn)并沒有阻礙他們成為中國(guó)大陸零售企業(yè)的翹楚。
連鎖經(jīng)營(yíng)模式的產(chǎn)生起源于工業(yè)化發(fā)達(dá)的歐美，這證明其實(shí)工業(yè)化的管理有其先進(jìn)的一面。工業(yè)較商業(yè)而言，更精細(xì)，更標(biāo)準(zhǔn)。大潤(rùn)發(fā)的成功在于將工業(yè)的精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化的理念復(fù)制到商業(yè)，并取得了“事半功倍”的效果。
“低價(jià)”是大賣場(chǎng)的核心價(jià)值，為了讓東西“便宜、便宜、再便宜”，大潤(rùn)發(fā)獨(dú)創(chuàng)了一套“KISS”戰(zhàn)略，即“Keep it simple and stupid”。為供應(yīng)龐大的日常生活用品和食物，大潤(rùn)發(fā)大膽采取“包養(yǎng)”策略，大米、豬肉、水果等，能包的盡量從供應(yīng)端廠商那里包下來。
為了供應(yīng)水蜜桃，大潤(rùn)發(fā)就包下無錫的整座水果山，并每年與果園簽訂保證收購(gòu)、保證收購(gòu)價(jià)格等合約書，以取得最好的價(jià)格、最優(yōu)的貨源;蘋果則是把山東煙臺(tái)的果園包下來;至于有名的碭山梨，則是包下安徽整座山;豬肉的供給量和需求量更大，僅華東地區(qū)每天就至少消費(fèi)400噸，合5000頭豬，大潤(rùn)發(fā)干脆把揚(yáng)州一整座屠宰場(chǎng)都買下來。
大潤(rùn)發(fā)董事長(zhǎng)黃明端說，這種源頭采購(gòu)策略，最大目的就是縮小供應(yīng)商到消費(fèi)者之間的價(jià)差，要“低進(jìn)低出”、絕非“低進(jìn)高出”。那么，大潤(rùn)發(fā)是怎么做到從源頭抓起的呢?例如，一般的零售企業(yè)，采購(gòu)休閑食品類的蜜餞瓜子炒貨往往就是一個(gè)人，所以采購(gòu)中關(guān)注的只能是品牌、進(jìn)價(jià)、供應(yīng)商的實(shí)力等表層的東西;而大潤(rùn)發(fā)僅僅采購(gòu)瓜子就會(huì)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，他們可以知道全國(guó)各地瓜子的特點(diǎn)、生產(chǎn)成本、競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)所在，所以，他們往往能夠選擇到那些雖然只是二三線品牌，但是內(nèi)在的品質(zhì)和競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)不輸給一線品牌的那些瓜子，然后把它推向市場(chǎng)，創(chuàng)造一個(gè)個(gè)銷售的奇跡。
大潤(rùn)發(fā)成功的另一個(gè)關(guān)鍵，還在于打造了一條與供應(yīng)商利益休戚相關(guān)的供應(yīng)鏈。當(dāng)其他超市企業(yè)拼命壓低供應(yīng)商價(jià)格、甚至敲詐供應(yīng)商的時(shí)候，大潤(rùn)發(fā)則反其道而行之，不壓榨供應(yīng)商反而和供應(yīng)商共同發(fā)展建設(shè)供應(yīng)鏈。
究其原因，在于大潤(rùn)發(fā)在中國(guó)大陸也是從小到大成長(zhǎng)起來的，所以對(duì)小企業(yè)的發(fā)展困難，諸如資金緊張、供應(yīng)鏈不完善、競(jìng)爭(zhēng)中缺乏合作伙伴等感同身受。因此大潤(rùn)發(fā)從來不會(huì)以行業(yè)大鱷的姿態(tài)面對(duì)供應(yīng)商，而是與供應(yīng)商保持了一種和諧、平等的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。比如，為了吸引供應(yīng)商，大潤(rùn)發(fā)會(huì)在特別的時(shí)間點(diǎn)——如春節(jié)前，選擇節(jié)前結(jié)款，而同業(yè)者一般都是節(jié)后給款。在大潤(rùn)發(fā)體系內(nèi)，零售領(lǐng)域的價(jià)格對(duì)于渠道商而言也是公開透明的。
小企業(yè)管理案例
案例：1、七匹狼的故事1985年，福建南方的一個(gè)海邊小鎮(zhèn)——晉江金井，出現(xiàn)了一家名為晉江縣金井勞務(wù)僑鄉(xiāng)服裝工藝廠的小企業(yè)，和當(dāng)時(shí)其他的民營(yíng)企業(yè)一樣，它也是掛著集體企業(yè)的名號(hào)，這就是七匹狼的雛形。用總經(jīng)理周少雄自己的話說：“一開始只是做些小買賣，買賣布料等。后來慢慢積累，做了兩三年后，就萌發(fā)了做服裝的想法，開辦了服裝廠。”這樣的故事在上世紀(jì)80年代的閩南可以說是舉不勝舉。許多在貧困中苦熬了多年的閩南人，憑著一股最原始的擺脫貧窮的念頭四處打拼。 問題： 由本案看小企業(yè)發(fā)展過程中將面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)?又將如何防范? 聯(lián)系本案分析“七匹狼”所面對(duì)的危機(jī)及應(yīng)對(duì)策略。
參考答案：
(1)小企業(yè)在其成長(zhǎng)、發(fā)展過程中，會(huì)遇到各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)。概括起來主要有：創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、人才流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)等。 防范：風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)和識(shí)別;規(guī)避風(fēng)險(xiǎn);轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn);分散風(fēng)險(xiǎn);控制風(fēng)險(xiǎn)。
(2)目前的“七匹狼”處于成長(zhǎng)期，可能遇到管理與人才危機(jī)，應(yīng)該注重管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，引進(jìn)人才，提高員工素質(zhì);急劇膨脹的業(yè)務(wù)可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)、品牌和信譽(yù)危機(jī)，應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，由追求數(shù)量轉(zhuǎn)向追求質(zhì)量，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
2、BM公司是一家中型企業(yè)，多年來，隨著實(shí)力的不斷增強(qiáng)，其經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域也在不斷拓寬。進(jìn)入21世紀(jì)，BM公司與其他企業(yè)一樣，面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為了在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，正確地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和策略的選擇，BM公司對(duì)現(xiàn)有的各經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域進(jìn)行了綜合分析。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，公司經(jīng)營(yíng)的甲產(chǎn)品雖然一直具有較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率，但該產(chǎn)品的市場(chǎng)需求增長(zhǎng)率已經(jīng)開始呈下降趨勢(shì);現(xiàn)在市場(chǎng)需求增長(zhǎng)率較高的是乙產(chǎn)品，而BM公司的乙產(chǎn)品相對(duì)市場(chǎng)占有率較低。再進(jìn)一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，乙產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)需求潛量很大，且公司有實(shí)力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡。 問題：
(1)請(qǐng)畫出波斯頓矩陣圖，在圖中標(biāo)出產(chǎn)品甲和乙的位置;并為這兩種產(chǎn)品提出今后經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域發(fā)展的建議。
(2)如果BM公司準(zhǔn)備進(jìn)一步開拓乙產(chǎn)品的市場(chǎng)，請(qǐng)你為公司選擇乙產(chǎn)品的市場(chǎng)定位策略和進(jìn)入市場(chǎng)的方法策略。
甲產(chǎn)品的相對(duì)市場(chǎng)占有率較高，需求增長(zhǎng)率較低，處于“現(xiàn)金牛”區(qū)。對(duì)于這種產(chǎn)品，應(yīng)嚴(yán)格控制投資，維持現(xiàn)有規(guī)模，設(shè)法獲取盡可能多的利潤(rùn)，以支持處于“明星”區(qū)和“幼童”區(qū)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域發(fā)展。乙產(chǎn)品的相對(duì)產(chǎn)品占有率較低，需求增長(zhǎng)率較高，處于“幼童”區(qū)。這種產(chǎn)品有發(fā)展前途，應(yīng)加以完善和提高，促使其成為新的明星經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。
(1)根據(jù)BM公司規(guī)模和實(shí)力，它有能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡;同時(shí)，乙產(chǎn)品目標(biāo)市場(chǎng)的需求潛量很大，所以，可選擇雷同策略進(jìn)行產(chǎn)品市場(chǎng)的定位。進(jìn)入市場(chǎng)的方法可采用廣告策略、服務(wù)策略、公關(guān)策略、包裝策略、人員推銷策略、營(yíng)業(yè)推廣策略等一系列促銷方法。
3、丹佛運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品商店位于伊利諾州北部的一個(gè)小城鎮(zhèn)，在1935年開業(yè)，現(xiàn)在由杜安丹佛經(jīng)營(yíng)，他是家族的第三代成員。他在這個(gè)小鎮(zhèn)上為獲得一個(gè)合理的盈利而努力工作。
目前，沃爾瑪公司宣布，考慮在小鎮(zhèn)的南部開一個(gè)商店。當(dāng)?shù)し鹇牭竭@個(gè)消息時(shí)，感到極不公平。他的企業(yè)為小鎮(zhèn)誠(chéng)誠(chéng)懇懇的服務(wù)了60年，為什么現(xiàn)在要被那些從小鎮(zhèn)獲取大量利潤(rùn)，而極少返還的大公司所替代?他因此認(rèn)為，憲法和法律必須阻止大公司的這種掠奪。丹佛也在考慮他的小店能否在同沃爾瑪這種大公司的競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。 問題：
1.丹佛的不公平待遇的感覺是正確的嗎?他的企業(yè)有權(quán)要求某種保護(hù)措施抵制這種競(jìng)爭(zhēng)? 2.如果必要的話，丹佛應(yīng)該如何計(jì)劃與沃爾瑪進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)?
1.丹佛感到不公平的感受是沒有道理的。在自由的公司體制中運(yùn)作，企業(yè)至少?gòu)哪撤N程度上講是很繁榮的。資本主義是鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)的，法律只限制不道德的競(jìng)爭(zhēng)方式。
2.大的零售商在一些領(lǐng)域是相當(dāng)成功的，但是在體育用品方面小企業(yè)仍然具有較大的競(jìng)爭(zhēng)力。沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢(shì)在于價(jià)格低廉，丹佛必須重視小企業(yè)所具有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即：個(gè)人的服務(wù)，豐富的產(chǎn)品知識(shí)，產(chǎn)品線，這些比折扣價(jià)要更具競(jìng)爭(zhēng)力。他們的廣告計(jì)劃應(yīng)以顧客的利益為出發(fā)點(diǎn)，盡力去吸引媒體的注意，從而否定沃爾瑪?shù)莫?dú)占主義。總之，此店應(yīng)做好一切能比競(jìng)爭(zhēng)者做好的事。如果他是一個(gè)具有進(jìn)攻性的大膽的競(jìng)爭(zhēng)者，他就能繼續(xù)很好的生存下去。
4、星巴克是一家1971年誕生于美國(guó)西雅圖的咖啡公司，專門購(gòu)買并烘焙高質(zhì)量的純咖啡豆，并在其遍布全球的零售店中出售。此外，還銷售即磨咖啡、濃咖啡式飲品、茶，以及與咖啡 有關(guān)的什物和用品。 問題：
(1)星巴克采取的是哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略? (2)這種戰(zhàn)略有什么特點(diǎn)?
(3)小企業(yè)采取這種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，必須注意哪些問題?
參考答案：(1)星巴克采取的是差異化戰(zhàn)略。
(2)差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在除成本之外的其他方面與眾不同，而不是靠成本取勝。比如，星巴克文化。
(3)小企業(yè)采取這種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，必須注意如下問題：
產(chǎn)品或服務(wù)的差異化與成本之間的關(guān)系;差異化的程度一定要適當(dāng);必須注重質(zhì)量管理。 M
5：梅家具公司是梅先生的父母在50年前創(chuàng)建的，目前梅家仍是公司的大股東。公司對(duì)臥室和會(huì)客室家具家具的經(jīng)營(yíng)是相當(dāng)成功的，但對(duì)餐桌和兒童家具的經(jīng)營(yíng)卻面臨著重重困難。公司管理委員會(huì)每年12月份召開一次會(huì)議，研究討論策略和有關(guān)的政策。在會(huì)議上，總經(jīng)理梅先生指出了公司內(nèi)的員工懶散問題，對(duì)此進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評(píng)，要求扭轉(zhuǎn)這種局面，他還為公司制定了五年的目標(biāo)：
臥室和會(huì)客室家具銷售量增加20%; 餐桌和兒童家具銷售量增長(zhǎng)100%; 總生產(chǎn)費(fèi)用降低10%; 減少補(bǔ)缺職工人數(shù)3%;
建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭(zhēng)取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額500萬(wàn)美元。 問題：
1.制定目標(biāo)應(yīng)遵循那些原則?
2.根據(jù)制定目標(biāo)的原則分析托馬斯對(duì)梅先生所提方案的意見是否合理?為什么? 3.你覺得梅先生的目標(biāo)合理嗎?說說你的意見。 提示：
1.統(tǒng)一性;系統(tǒng)性;預(yù)見性;科學(xué)性;應(yīng)變性。
2.托馬斯的意見具有合理性。結(jié)合了企業(yè)的實(shí)際情況，更可行、更客觀。 (也可分析其不具合理性的因素，比如過于保守、毫無新意等等。) 3.梅先生的目標(biāo)有些夸張，其設(shè)立目標(biāo)的目的也有待商榷。 (也可分析其敢于冒險(xiǎn)，領(lǐng)導(dǎo)潮流等等。) Y
6、由民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者徐建國(guó)投資100萬(wàn)元建設(shè)的長(zhǎng)春汽車經(jīng)濟(jì)貿(mào)易開發(fā)區(qū)首家企業(yè)管理中心即將投入使用。誰(shuí)會(huì)想到，敢為人先的長(zhǎng)春晨新汽車零配件有限公司總經(jīng)理徐建國(guó)10年
前還是個(gè)貧寒的農(nóng)家娃。
徐建國(guó)1975年出生在榆樹市環(huán)城鄉(xiāng)豐堆村。由于家境貧寒，他初中畢業(yè)就和兩個(gè)哥哥上長(zhǎng)春打工。1994年初，哥仨在二道區(qū)四通路邊租個(gè)10平方米的“小偏廈”開始經(jīng)營(yíng)汽車配件。創(chuàng)業(yè)初期十分艱難，哥仨晚上一顛一倒睡在貨架上，穿的是別人送的或拾來的舊衣服。徐建國(guó)就曾穿過女式綠色舊上衣。6年后，哥仨掙了十幾萬(wàn)元。對(duì)徐建國(guó)來講，他獲得的最大財(cái) 富是積累了一些經(jīng)商經(jīng)驗(yàn)。
(1) 吃苦耐勞，勤儉節(jié)約，誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，鑄就誠(chéng)信品牌。
(2)異地考察學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn);參加培訓(xùn)項(xiàng)目;接受正規(guī)教育;在企業(yè)內(nèi)部成立培訓(xùn)機(jī)構(gòu)提高管理水平。
(3)投資成立企業(yè)培訓(xùn)中心目的是提高企業(yè)的管理水平，理順公司本部與一線經(jīng)營(yíng)單位的架構(gòu)，為公司向集團(tuán)化、集約型、網(wǎng)絡(luò)型發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
(4)工作壓力較大，工作負(fù)擔(dān)較重;管理工作繁雜，工作時(shí)間較長(zhǎng);隨時(shí)準(zhǔn)備承受失敗的風(fēng)險(xiǎn)。 Z
7、最近勇麗餐飲管理公司的總裁趙勇遇人談到最多的一件事情就是“網(wǎng)絡(luò)訂餐”的事情，所謂網(wǎng)絡(luò)訂餐，就是通過登陸到勇麗的網(wǎng)站，然后通過網(wǎng)上瀏覽菜品、確定菜品、下定單，一個(gè)小時(shí)之內(nèi)必定送到，菜品質(zhì)量當(dāng)然沒得說，關(guān)鍵是價(jià)格也很大眾，非常適合家庭、機(jī)關(guān)單位、企業(yè)，有時(shí)候家里來了客人沒時(shí)間或沒條件或者根本不愿意做飯的正合胃口，機(jī)關(guān)單位聚個(gè)餐了，企業(yè)單位員工加班進(jìn)餐了„„生意的確還不錯(cuò)。
問題：網(wǎng)上訂餐是否能偶發(fā)展下去，如果可以發(fā)展，需要解決哪些問題?如果不能發(fā)展，請(qǐng)分析原因。 建議分析思路：
(1)能夠發(fā)展。需解決的主要問題：一是降低成本。這要解決物流問題，可在全城建立幾個(gè)區(qū)域配送中心;發(fā)展區(qū)域連鎖或特許經(jīng)營(yíng);把餐車獨(dú)立，建成快速城市物流中心，推出城市速遞業(yè)務(wù)，提高公司送餐車的應(yīng)用范圍，加大公司的業(yè)務(wù)范圍;用摩托車配送;與郵政合作，把配送業(yè)務(wù)交給郵政;發(fā)展團(tuán)體客戶;創(chuàng)品牌，建立良好的信譽(yù)等。二是發(fā)展酒店式業(yè)務(wù)，宣傳一種理念，可使利潤(rùn)增加。
(2)不能發(fā)展。主要原因，電話訂餐十分普及而且快速、準(zhǔn)確;信用問題;網(wǎng)絡(luò)不穩(wěn)定，可能導(dǎo)致顧客發(fā)出的信息，企業(yè)未收到;銷量不穩(wěn)定，材料成本很難控制;運(yùn)輸成本太大，如果只是大眾化、個(gè)人客戶的快餐居多，則成本很難收回等。
8、自主創(chuàng)業(yè)，曾經(jīng)在大學(xué)校園中熱過一陣子，也有沒畢業(yè)就開公司的，但時(shí)下似乎冷了許多。王永強(qiáng)是某高校的文藝尖子，畢業(yè)時(shí)曾一度受到用人單位的青睞，但他還是選擇了自主創(chuàng)業(yè)這條路。 畢業(yè)不久，他與朋友一起開了一家文化公司，可真正干起來后，卻發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)情況并不像他想得那么簡(jiǎn)單，場(chǎng)地、演員、宣傳都需要錢。好歹搞了一次小型演出還賠了。 要點(diǎn)：
國(guó)家已出臺(tái)了減免稅收等優(yōu)惠政策，鼓勵(lì)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)。但創(chuàng)業(yè)畢竟不是鬧著玩兒的，需要具備相當(dāng)?shù)臈l件，如社會(huì)資源、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、資金等等，缺少一樣都不行，而大學(xué)生在這些方面一般都很欠缺。 “創(chuàng)業(yè)有風(fēng)險(xiǎn)，入市需謹(jǐn)慎。大學(xué)生創(chuàng)業(yè)需要細(xì)思量，認(rèn)真衡量自身?xiàng)l件后再做決定，不可只圖一時(shí)之快。” 商機(jī)并不是隨隨便便就能變成財(cái)富的，只有當(dāng)具備開發(fā)商機(jī)的條件時(shí)，才能夠很好地予以挖掘和運(yùn)用?，F(xiàn)在很多人喜歡與比爾.蓋茨比較，但是如果沒有對(duì)軟件開發(fā)經(jīng)年累月的投入和敏銳的市場(chǎng)洞察力，他是不可能建立微軟帝國(guó)的。觀念偏差學(xué)生創(chuàng)業(yè)者一般有“初生牛犢不怕虎”的特點(diǎn)，能夠在艱難環(huán)境中頑強(qiáng)地求發(fā)展。但由于剛從學(xué)校走向社會(huì)，缺乏社會(huì)經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，在創(chuàng)業(yè)的過程中，遇到的挫折可能會(huì)很多。對(duì)于市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)沒有足夠的認(rèn)識(shí)還只是學(xué)生創(chuàng)業(yè)的潛在風(fēng)險(xiǎn)之一，不少學(xué)生創(chuàng)業(yè)者對(duì)于創(chuàng)業(yè)本身的認(rèn)識(shí)就有較大的偏差。 一個(gè)人由學(xué)習(xí)知識(shí)、積累經(jīng)驗(yàn)到輸出知識(shí)、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)往往需要長(zhǎng)期艱苦的探索和磨練，非一朝一夕之功所能成，絕不能急功近利，拔苗助長(zhǎng)。管理問題許多學(xué)生創(chuàng)業(yè)企業(yè)在公司戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷、管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面還不同程度地存在一些
問題?，F(xiàn)在看，許多創(chuàng)業(yè)者雖然能夠拿出一份商業(yè)計(jì)劃出來，但是很多時(shí)候投資人對(duì)于其中的財(cái)務(wù)部分不是很滿意。而在成立了公司之后對(duì)于如何建立財(cái)務(wù)制度、人事制度、行政制度等等。學(xué)生創(chuàng)業(yè)者并不很清楚。缺少資金，缺少商務(wù)活動(dòng)經(jīng)驗(yàn)，內(nèi)部管理沒有嚴(yán)格體系，沒有自己的市場(chǎng)渠道，人員流動(dòng)快，這是創(chuàng)業(yè)企業(yè)普遍面臨的問題。
鼓勵(lì)大學(xué)生要勇于創(chuàng)業(yè)同時(shí)告誡學(xué)生創(chuàng)業(yè)是艱難的。
9、腌菜之戰(zhàn)
去年下半年，一家大型副食品企業(yè)開始爭(zhēng)奪本地區(qū)腌菜市場(chǎng)份額。為擴(kuò)大市場(chǎng)，它使用了電視廣告和極具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格策略。在該地區(qū)市場(chǎng)上，這家大型企業(yè)將它的每斤泡菜價(jià)格很快從6.80元降到3.85元，這個(gè)價(jià)格是低于成本的。這對(duì)原有的占該地區(qū)主要市場(chǎng)份額的一家生產(chǎn)腌菜的家庭企業(yè)形成巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，這一家庭企業(yè)的主要產(chǎn)品就是腌菜，現(xiàn)在則必須同銷售額達(dá)幾千萬(wàn)元的大企業(yè)展開較量。 問題：
(1)這家小企業(yè)對(duì)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)做出何種反應(yīng)?( 2)這個(gè)家庭企業(yè)需要什么樣的廣告策略?
(3)該家庭企業(yè)如何在這樣的激烈競(jìng)爭(zhēng)背景下生存?
參考答案：
(1)家庭小企業(yè)不應(yīng)該與其針鋒相對(duì)，大打價(jià)格戰(zhàn)。因?yàn)榕c實(shí)力強(qiáng)大的公司競(jìng)相降價(jià)只會(huì)削減這個(gè)家庭企業(yè)的利潤(rùn)，甚至使其破產(chǎn)，即使降價(jià)也決不能低于生產(chǎn)成本，必須謹(jǐn)慎加以控制。
(2)因?yàn)樾∑髽I(yè)不具備財(cái)務(wù)上的實(shí)力與大企業(yè)進(jìn)行廣告戰(zhàn)，因此應(yīng)該選擇低成本但效果較好的廣告媒介。并且由于產(chǎn)品的價(jià)格不可能低于大企業(yè)的產(chǎn)品，在廣告內(nèi)容上就應(yīng)突出非價(jià)格的優(yōu)勢(shì)，比如，產(chǎn)品的口味獨(dú)特，銷售渠道暢通，購(gòu)買方便等。
(3)家庭企業(yè)應(yīng)積極構(gòu)建自身的非價(jià)格方面的優(yōu)勢(shì)，比如，較高的產(chǎn)品質(zhì)量，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。針對(duì)縫隙市場(chǎng)進(jìn)行一對(duì)一營(yíng)銷，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格低于了生產(chǎn)成本，家庭企業(yè)也可以依靠有關(guān)《反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法》等法律來保護(hù)自己。此外，家庭企業(yè)也可以與零售商保持良好的關(guān)系，建立起顧客忠誠(chéng)，創(chuàng)造良好的商譽(yù)，以此在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存。
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企業(yè)管理最忌諱的管理者
“能人管理”最危險(xiǎn)
最近一段時(shí)間，先后到幾家民營(yíng)企業(yè)作管理咨詢調(diào)研，越發(fā)感到：“能人管理”這個(gè)問題在制約著中小型企業(yè)的進(jìn)一步快速發(fā)展。
其中一個(gè)非常有能力的老板很有感觸地說，我現(xiàn)在最大的困惑就是：具有一定勝任能力的高層管理人員缺乏已影響到或制約了公司的快速發(fā)展。公司最近在海外投資就是由于人出現(xiàn)問題，致使費(fèi)用成本大幅度上升，投資項(xiàng)目沒有任何進(jìn)展。人才培養(yǎng)問題已成為公司下一步戰(zhàn)略發(fā)展的重中之重。
筆者訪談了幾家企業(yè)的大部分員工，問他們同樣的問題：
你能繼續(xù)留在公司工作，主要原因是什么?
大部分員工的回答是：
避免管理中的“能人管理”和“庸人管理”，才能使企業(yè)基業(yè)常青。下面大家一起了解一下企業(yè)管理最忌諱的管理者：
“能人管理”最危險(xiǎn)
最近一段時(shí)間，先后到幾家民營(yíng)企業(yè)作管理咨詢調(diào)研，越發(fā)感到：“能人管理”這個(gè)問題在制約著中小型企業(yè)的進(jìn)一步快速發(fā)展。
其中一個(gè)非常有能力的老板很有感觸地說，我現(xiàn)在最大的困惑就是：具有一定勝任能力的高層管理人員缺乏已影響到或制約了公司的快速發(fā)展。公司最近在海外投資就是由于人出現(xiàn)問題，致使費(fèi)用成本大幅度上升，投資項(xiàng)目沒有任何進(jìn)展。人才培養(yǎng)問題已成為公司下一步戰(zhàn)略發(fā)展的重中之重。
筆者訪談了幾家企業(yè)的大部分員工，問他們同樣的問題：
你能繼續(xù)留在公司工作，主要原因是什么?
大部分員工的回答是：
第一，公司老板的個(gè)人魅力是吸引和留住人才的首要因素。大部分人對(duì)老板本人都是極為崇敬的，并且是懷有感情的，對(duì)老板的總體評(píng)價(jià)是：個(gè)人能力極強(qiáng)，具有超前的意識(shí)及敏銳的市場(chǎng)洞察力(對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的把握)、做事很有魄力、很有人格感染力，等等。這些贊賞之詞往往是出自老員工，老員工對(duì)老板很了解，與企業(yè)共同成長(zhǎng)起來，他們從心里對(duì)老板是欽佩的，但也有很多抱怨。而最近幾年新進(jìn)來的普通員工則對(duì)老板沒什么概念，這一點(diǎn)就不能成為他們加盟公司的首要因素了。
第二，公司在當(dāng)?shù)氐钠放?。公司?jīng)過十幾年的快速發(fā)展，在當(dāng)?shù)鼐侵钠放?。在有品牌的企業(yè)工作，員工會(huì)感到有一定的尊嚴(yán)，并且公司業(yè)務(wù)發(fā)展很穩(wěn)健，員工在這樣平穩(wěn)發(fā)展的企業(yè)中工作很有安全感。
第三，公司的快速發(fā)展和實(shí)施內(nèi)部提拔晉升，給員工提供了發(fā)展的平臺(tái)和機(jī)會(huì)。公司大部分中高級(jí)管理人員都是從基層培養(yǎng)起來的，他們對(duì)公司的這種培養(yǎng)是懷有感恩之心的。
第四，薪酬福利在同行業(yè)同地區(qū)同崗位還是具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力的，這也是人員穩(wěn)定的一大因素。
簡(jiǎn)要總結(jié)：
企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，更多的是創(chuàng)業(yè)者的資源和對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的把握，以及創(chuàng)業(yè)精神的內(nèi)在動(dòng)力。企業(yè)在內(nèi)部管理中往往依靠企業(yè)家人格感召力和核心員工的貢獻(xiàn)精神與相互信任，更多的是一種“人治”方式的管理(或稱“能人管理”)。
如果說管理既是科學(xué)的，也是藝術(shù)的。大部分中小型企業(yè)對(duì)于老員工在管理的藝術(shù)性(情感管理)方面做得不錯(cuò)，但嚴(yán)重地缺乏科學(xué)管理，“人治”大于“法治”，致使積聚了很多問題，企業(yè)小的時(shí)候，“人治”是有效率的，企業(yè)大了，仍然靠“人治”，企業(yè)不可能在我們所掌控的體系內(nèi)運(yùn)行，會(huì)最終表現(xiàn)為：?jiǎn)T工人心渙散，思想混亂，行為不規(guī)范，執(zhí)行不力，戰(zhàn)斗力不強(qiáng)，工作沒有積極性，效率低下，人才短缺、離職率居高不下，等等。如果這些問題最終得不到根本性、系統(tǒng)性地解決，會(huì)最終延緩或阻礙企業(yè)的快速發(fā)展，也最終無法體現(xiàn)管理的藝術(shù)性，可能最終會(huì)吞噬掉經(jīng)營(yíng)成果。
在調(diào)研中了解到，其中有家企業(yè)的老板在創(chuàng)辦自己企業(yè)之前曾經(jīng)受命于挽救一家虧損快要破產(chǎn)的國(guó)有企業(yè)，他臨危受命，不到一年就讓企業(yè)起死回生，創(chuàng)造奇跡?？墒钱?dāng)他一離開這個(gè)企業(yè)，企業(yè)不久就倒閉了。個(gè)中的原因可能是很復(fù)雜的，但會(huì)讓我們引發(fā)很多思考，目前中國(guó)的中小企業(yè)發(fā)展命運(yùn)大部分取決于一個(gè)“能人”，勢(shì)必風(fēng)險(xiǎn)太大了，如果有一天他“出事”了，企業(yè)還能否繼續(xù)存活?
往往“能人”的老板不信任別人，疑心太重，凡事都是自己“沖鋒陷陣”，這樣的管理方式就很難培養(yǎng)起真正的人才。并且我們發(fā)現(xiàn)，大部分缺乏人才的企業(yè)，除了應(yīng)有的制度、體系及機(jī)制未能建立起來，還跟其老板個(gè)人的性格、胸懷、人格、用人風(fēng)格等關(guān)系密切，我們發(fā)現(xiàn)這樣的企業(yè)，老板身邊往往竟是些“小人”，這些“小人”總是給老板出些“餿主意”，老板會(huì)自覺不自覺地受到影響，致使其做出的很多用人決策都是錯(cuò)誤的，真可謂是“小人當(dāng)?shù)?rdquo;，企業(yè)不寧。
在此呼喚：中國(guó)中小企業(yè)快速結(jié)束“能人管理”時(shí)代，進(jìn)入制度與文化管理階段，這樣企業(yè)才會(huì)基業(yè)常青。
“庸人管理”更可怕
上篇談到“能人管理”最危險(xiǎn)，這個(gè)標(biāo)題一看上去，容易引起誤解，甚至誤導(dǎo)，能人管理怎么會(huì)是最危險(xiǎn)的?難道是鼓勵(lì)與提倡任用庸人嗎?但實(shí)質(zhì)上，我的觀點(diǎn)是：那種習(xí)慣于“沖鋒陷陣”，不靠“法治”單憑“人治”，即個(gè)人能力的沒有任何限制的“肆意馳騁”，不注重培育企業(yè)具有持續(xù)發(fā)展的核心能力及人才培養(yǎng)的這種“能人管理”是最危險(xiǎn)的，如果他一離開這個(gè)企業(yè)，企業(yè)就完了。
為了把“能人管理”與“庸人管理”這個(gè)問題說明得更清楚一些，故寫個(gè)姊妹篇。
“庸人管理”更可怕，從選人這一點(diǎn)上就可以得到驗(yàn)證。
英國(guó)有個(gè)很有名的行政學(xué)家叫帕金森，他提出了發(fā)人深省的“帕金森定律”。其中一個(gè)觀點(diǎn)是：行政機(jī)關(guān)成立的時(shí)間越久，機(jī)關(guān)人選的素質(zhì)就會(huì)越低。這是因?yàn)樾姓鞴茉谶x擇自己的下屬時(shí)，總喜歡挑選那些各方面能力都不如自己的人，以避免今后與自己形成職位上的競(jìng)爭(zhēng)。按我們現(xiàn)在的話講，就是奉行一種“武大郎開店”的作風(fēng)，“我矮，別人就不能比我更高”。這種社會(huì)心態(tài)倒也不難理解，試想：一頭獅子可以率領(lǐng)一群綿羊，一只綿羊怎能統(tǒng)領(lǐng)一群獅子呢?所以強(qiáng)者選擇平庸者，平庸者選擇更平庸者，在官僚機(jī)構(gòu)中似乎已是司空見慣的現(xiàn)象。這種心理慣性所引起的后果是不言而喻的，低素質(zhì)的人員不可能帶來高效率的工作。
第一，公司老板的個(gè)人魅力是吸引和留住人才的首要因素。大部分人對(duì)老板本人都是極為崇敬的，并且是懷有感情的，對(duì)老板的總體評(píng)價(jià)是：個(gè)人能力極強(qiáng)，具有超前的意識(shí)及敏銳的市場(chǎng)洞察力(對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的把握)、做事很有魄力、很有人格感染力，等等。這些贊賞之詞往往是出自老員工，老員工對(duì)老板很了解，與企業(yè)共同成長(zhǎng)起來，他們從心里對(duì)老板是欽佩的，但也有很多抱怨。而最近幾年新進(jìn)來的普通員工則對(duì)老板沒什么概念，這一點(diǎn)就不能成為他們加盟公司的首要因素了。
第二，公司在當(dāng)?shù)氐钠放?。公司?jīng)過十幾年的快速發(fā)展，在當(dāng)?shù)鼐侵钠放?。在有品牌的企業(yè)工作，員工會(huì)感到有一定的尊嚴(yán)，并且公司業(yè)務(wù)發(fā)展很穩(wěn)健，員工在這樣平穩(wěn)發(fā)展的企業(yè)中工作很有安全感。
第三，公司的快速發(fā)展和實(shí)施內(nèi)部提拔晉升，給員工提供了發(fā)展的平臺(tái)和機(jī)會(huì)。公司大部分中高級(jí)管理人員都是從基層培養(yǎng)起來的，他們對(duì)公司的這種培養(yǎng)是懷有感恩之心的。
第四，薪酬福利在同行業(yè)同地區(qū)同崗位還是具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力的，這也是人員穩(wěn)定的一大因素。
簡(jiǎn)要總結(jié)：
企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，更多的是創(chuàng)業(yè)者的資源和對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的把握，以及創(chuàng)業(yè)精神的內(nèi)在動(dòng)力。企業(yè)在內(nèi)部管理中往往依靠企業(yè)家人格感召力和核心員工的貢獻(xiàn)精神與相互信任，更多的是一種“人治”方式的管理(或稱“能人管理”)。
如果說管理既是科學(xué)的，也是藝術(shù)的。大部分中小型企業(yè)對(duì)于老員工在管理的藝術(shù)性(情感管理)方面做得不錯(cuò)，但嚴(yán)重地缺乏科學(xué)管理，“人治”大于“法治”，致使積聚了很多問題，企業(yè)小的時(shí)候，“人治”是有效率的，企業(yè)大了，仍然靠“人治”，企業(yè)不可能在我們所掌控的體系內(nèi)運(yùn)行，會(huì)最終表現(xiàn)為：?jiǎn)T工人心渙散，思想混亂，行為不規(guī)范，執(zhí)行不力，戰(zhàn)斗力不強(qiáng)，工作沒有積極性，效率低下，人才短缺、離職率居高不下，等等。如果這些問題最終得不到根本性、系統(tǒng)性地解決，會(huì)最終延緩或阻礙企業(yè)的快速發(fā)展，也最終無法體現(xiàn)管理的藝術(shù)性，可能最終會(huì)吞噬掉經(jīng)營(yíng)成果。
在調(diào)研中了解到，其中有家企業(yè)的老板在創(chuàng)辦自己企業(yè)之前曾經(jīng)受命于挽救一家虧損快要破產(chǎn)的國(guó)有企業(yè)，他臨危受命，不到一年就讓企業(yè)起死回生，創(chuàng)造奇跡。可是當(dāng)他一離開這個(gè)企業(yè)，企業(yè)不久就倒閉了。個(gè)中的原因可能是很復(fù)雜的，但會(huì)讓我們引發(fā)很多思考，目前中國(guó)的中小企業(yè)發(fā)展命運(yùn)大部分取決于一個(gè)“能人”，勢(shì)必風(fēng)險(xiǎn)太大了，如果有一天他“出事”了，企業(yè)還能否繼續(xù)存活?
往往“能人”的老板不信任別人，疑心太重，凡事都是自己“沖鋒陷陣”，這樣的管理方式就很難培養(yǎng)起真正的人才。并且我們發(fā)現(xiàn)，大部分缺乏人才的企業(yè)，除了應(yīng)有的制度、體系及機(jī)制未能建立起來，還跟其老板個(gè)人的性格、胸懷、人格、用人風(fēng)格等關(guān)系密切，我們發(fā)現(xiàn)這樣的企業(yè)，老板身邊往往竟是些“小人”，這些“小人”總是給老板出些“餿主意”，老板會(huì)自覺不自覺地受到影響，致使其做出的很多用人決策都是錯(cuò)誤的，真可謂是“小人當(dāng)?shù)?rdquo;，企業(yè)不寧。
在此呼喚：中國(guó)中小企業(yè)快速結(jié)束“能人管理”時(shí)代，進(jìn)入制度與文化管理階段，這樣企業(yè)才會(huì)基業(yè)常青。
“庸人管理”更可怕
上篇談到“能人管理”最危險(xiǎn)，這個(gè)標(biāo)題一看上去，容易引起誤解，甚至誤導(dǎo)，能人管理怎么會(huì)是最危險(xiǎn)的?難道是鼓勵(lì)與提倡任用庸人嗎?但實(shí)質(zhì)上，我的觀點(diǎn)是：那種習(xí)慣于“沖鋒陷陣”，不靠“法治”單憑“人治”，即個(gè)人能力的沒有任何限制的“肆意馳騁”，不注重培育企業(yè)具有持續(xù)發(fā)展的核心能力及人才培養(yǎng)的這種“能人管理”是最危險(xiǎn)的，如果他一離開這個(gè)企業(yè)，企業(yè)就完了。
為了把“能人管理”與“庸人管理”這個(gè)問題說明得更清楚一些，故寫個(gè)姊妹篇。
“庸人管理”更可怕，從選人這一點(diǎn)上就可以得到驗(yàn)證。
英國(guó)有個(gè)很有名的行政學(xué)家叫帕金森，他提出了發(fā)人深省的“帕金森定律”。其中一個(gè)觀點(diǎn)是：行政機(jī)關(guān)成立的時(shí)間越久，機(jī)關(guān)人選的素質(zhì)就會(huì)越低。這是因?yàn)樾姓鞴茉谶x擇自己的下屬時(shí)，總喜歡挑選那些各方面能力都不如自己的人，以避免今后與自己形成職位上的競(jìng)爭(zhēng)。按我們現(xiàn)在的話講，就是奉行一種“武大郎開店”的作風(fēng)，“我矮，別人就不能比我更高”。這種社會(huì)心態(tài)倒也不難理解，試想：一頭獅子可以率領(lǐng)一群綿羊，一只綿羊怎能統(tǒng)領(lǐng)一群獅子呢?所以強(qiáng)者選擇平庸者，平庸者選擇更平庸者，在官僚機(jī)構(gòu)中似乎已是司空見慣的現(xiàn)象。這種心理慣性所引起的后果是不言而喻的，低素質(zhì)的人員不可能帶來高效率的工作。
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